Библиотека управления

Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании

Бобрышев Артур Дмитриевич доктор экон. наук, профессор, генеральный директор ООО Центр делового консультирования «Экспо-Медиа-Пресс»

Оглавление

Введение

Анализ политических и экономических решений, принятых за последние годы на высшем уровне управления, свидетельствует о понимании руководством страны бесперспективности сохранения ориентации на энерго-сырьевой путь развития экономики и необходимости максимального использования и развития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.

Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10) Президент РФ поставил серьезную задачу: «В течение ближайших десятилетий - это наши планы - Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколько интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов инновационной деятельности» [327]. Утвержденной Правительством РФ Концепцией долгосрочного социально - экономического развития РФ на период до 2020 г. [9] также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспособности экономики страны является решение триединой задачи: развития науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными словами, - формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе национальной инновационной системы. Без принятия радикальных мер по реализации этих задач невозможна модернизация экономики.

Острота поставленных задач продиктована не только будущими целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного потенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и развитии целых отраслей. По сравнению с 1995 г. в 2008 г. производство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков - в 3,5 раза; автоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и металлообработки - в 14 раз и т.д. Статистика свидетельствует, что в период 1992-2007 гг. доля убыточных предприятий возросла на 49,7%, достигнув 22,9% от общего числа предприятий [345, 347].

За этот же период на 10% сократилось число научных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Качественно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых НИИ во многих случаях остаются одни вывески. Количество прекративших свое существование НИИ и КБ частично восполняется различными политологическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими исследовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на промышленных предприятиях, ликвидированы опытно-конструкторские бюро. Внутренние затраты на исследования и разработки в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03% [346], тогда как в прежнее время они достигали 2,3-2,5%. За период с 1992 по 2009 гг. на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2% [347].

Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научно-производственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководители предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с 90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации производства, создания новых интегрированных производственных систем, по-новому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Формируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйственную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: приватизации, деятельности акционерных обществ, фондового и финансового рынков; банкротства; лицензирования; саморегулирования деятельности профессиональных сообществ; бухгалтерского учета; антимонопольного регулирования и т. д. Не отвлекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить, что за короткий исторический период была создана представительная база законов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осуществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной системе хозяйствования.

Однако, продолжается целенаправленное разрушение производственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действующего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гг. арбитражными судами субъектов РФ принято 141083 решения (в среднем по 28262 в год) о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то есть - о ликвидации предприятий [299]. Огромная цифра. Подобное положение дел не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а переходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и действующие основные фонды.

Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в июне 2011 г. Председатель правительства В.В. Путин сообщил, что на предстоящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабочих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зарубежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн. рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период (2006-2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или почти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно посоветовать вспомнить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкостроения, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникидзе и многие другие.

Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставов; региональная и местная администрации; саморегулируемые организации; рейдерские компании; оценщики; коллекторы; управляющие компании - вот неполный перечень структур, которым приходится противостоять руководству предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и процедуры банкротства. И не только. Главный тезис настоящей работы заключается в том, что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требуется серьезная модернизация организационного механизма деятельности компаний. Это обусловливает актуальность темы настоящей работы.

Учитывая масштабы падения экономики и сопровождающие его негативные процессы, особое внимание обращается на законодательство, методическое обеспечение, теорию и практику так называемого антикризисного управления. Востребованность данного направления обусловила также возникновение новой специальности в системе высшего образования - «антикризисное управление», - имеющей код в соответствии с Классификатором направлений и специальностей высшего профессионального образования - 062000 [11]. Однако, к сожалению, главной целью российского Закона о несостоятельности (банкротстве) [5], в отличие от зарубежной практики, является соразмерное удовлетворение требований кредиторов при банкротстве предприятия, а не восстановление платежеспособности предприятий, испытывающих кризис. Научные разработки ученых и практические решения, предлагаемые консалтинговыми компаниями, преимущественно направлены на поиск способов борьбы с уже наступившей несостоятельностью предприятий, на ликвидацию причин, вызывавших банкротство.

Теория и опыт антикризисного управления в нашей стране достаточно полно раскрыты в работах Балдина К.В., Беляева А.А., Кована С.Е., Короткова Э.М., Мок-ровой Л.П., Передеряева И.И., Попова Р.А., Ребгуна Э.К., Ряховской А.Н., Рукосуева А.В., Таля Г.К., Юна Г.Б. и др. В то же время практика порождает новые сложные вопросы, которые требуют дополнительной разработки многих организационных задач, в первую очередь ориентированных на минимизацию самой возможности возникновения кризиса в компании. В научной литературе по проблемам антикризисного управления исследуется широкий круг вопросов и проблем, связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений, испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей деятельности.

Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и обобщенные в цикле работ1 показывают, что исследователи и практики антикризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и применении специфических управленческих приемов для минимизации последствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации. И в этом плане накоплен богатый арсенал комплексных, подчас сложных и многодельных решений. Только Законом о несостоятельности (банкротстве) рекомендовано использование десятка способов восстановления платежеспособности кризисных предприятий. Это такие рекомендации, как: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; взыскание дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; уступка прав требования должника; исполнение обязательств должника собственником имущества должника-унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами; увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц; размещение дополнительных обыкновенных акций должника; продажа предприятия должника; замещение активов должника. Предлагаются также иные меры по восстановлению платежеспособности. Последняя редакция Закона действует уже 9 лет. Но сразу же после его опубликования тщательный анализ, проведенный автором, позволил убедительно показать, что практическое применение Закона вряд ли позволит достичь поставленных в нем задач [226].

Вместе с тем, среди всех доступных источников пока не удалось обнаружить результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом можно построить организационный механизм производственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не потерять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Вот почему в настоящей работе поставлена важнейшая, на наш взгляд, народнохозяйственная задача: теоретически обосновать и методологически разработать систему инновационных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволит создать организационный механизм деятельности производственных компаний, сводящий к минимуму саму возможность возникновения кризисных ситуаций в их работе, приводящих к банкротству. Задача сложная, многоплановая. Но ведь действительно, для любой компании, в любых условиях вопрос заключается в том, чтобы своевременно знать: что и как делать для того, чтобы не подойти к черте, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководители компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не допускать кризисных ситуаций. Именно для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно организационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устойчивую работу компании.

Задача, поставленная в работе, действительно многоплановая. Ее решение требует строгой логики исследования и достаточных обоснований. Принятая в работе логика заключается в следующем. В свое время в результате многолетних «полевых» исследований специалисты американской консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи» установили, что 85% количественных параметров, влияющих на деятельность компаний, являются внутренними. И только 15% - внешними, то есть которые находятся вне контроля руководителей компании. Полезные данные, которые подтверждаются и нашими наблюдениями, сделанными в процессе многолетнего организационного и управленческого консультирования производственных компаний. Их и положим в основу распределения материала нашего исследования. Поэтому в начале работы изложим результаты исследования внешних для компании явлений (15% по оценке «Мак-Кинзи») и путей борьбы с их влиянием. Причем, сразу нужно сделать важную оговорку. Обычно под внешним влиянием на деятельность компании понимают законодательство страны, принятые правительством решения, инструкции и прочее. Это так, но с их негативным влиянием компаниям трудно бороться легальными способами, проще подстраиваться под принятые «правила игры». В нашей работе под внешним влиянием понимается нечто другое, но важное для компаний. Речь пойдет о воздействии на компании кризисных явлений, раскрываемых в теориях возникновения экономических кризисов, теориях жизненного цикла организаций. Выводы, которые будут сделаны в результате исследования, позволят найти соответствующие решения в рамках модернизируемого организационного механизма.

Затем приступим к главному (85% по оценкам «Мак-Кинзи»), то есть к обоснованию и разработке путей модернизации организационного механизма производственных компаний с учетом влияния изученных внешних условий и способов реагирования на них. Такова основа логики исследования. Ее определяет также наше понимание самого термина «организационный механизм». Это понятие широко используется в современных работах отечественных ученых. Однако, его общепринятой трактовки нет. Обобщение имеющихся в научной литературе подходов к определению этого важного понятия, а также исследования практической деятельности производственных компаний позволяют автору предложить следующую трактовку понятия «организационный механизм», трактовку, которая, по нашему мнению, теоретически более полна и соответствует практическим потребностям народного хозяйства.

Организационный механизм - это целостный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых обеспечивает успешную жизнедеятельность компании и ее поступательное развитие. Как будет показано в работе, организационный механизм имеет постоянный циклический характер и предполагает последовательную регулярную выработку и реализацию целесообразных, обязательных для компании решений. Для научных и практических целей важно теоретически правильно структурировать организационный механизм, определить его составные части, их взаимосвязи и взаимодействие. Это и будет сделано в процессе изложения результатов нашего исследования для того, чтобы выявить весь комплекс методов, технологий и организационных решений, необходимых для устойчивой деятельности компании.

Сразу же надо пояснить и то, что понимается в работе под термином «устойчивая компания». В дальнейшем это понятие будет тщательно обосновано, но здесь дадим наш общий подход. Предложено устойчивой называть такую компанию, которая умеет так организовать свою производственную деятельность, чтобы самостоятельно справляться со всевозможными кризисными явлениями и не допускать банкротства.

Еще один важный вопрос, который следует сразу же пояснить, заключается в уточнении современных условий деятельности компаний, о которых будет идти речь в работе. Остановимся на этом вопросе подробнее. В научной литературе и публицистике негативные факты и тенденции в экономике, как правило, принято объяснять недальновидной политикой инициаторов и участников реформ 90-х гг., а также накопленным с тех пор грузом принципиальных трудно устранимых ошибок в выборе целей, объектов, методов и темпов проводившихся преобразований. Несомненно, данная точка зрения имеет право на существование, так как лежит на поверхности, и каждый из аспектов экономической и социальной деградации страны последних лет может быть без труда персонифицирован1. Однако, следует предположить, что подобное объяснение не до конца исчерпывает проблему деструктивных процессов в экономике России периода 90-х гг. XX столетия и первого десятилетия XXI века. Подобное объяснение не совсем верно характеризует те внешние условия, в которых приходится действовать отечественным компаниям.

Если подходить к изучению данного вопроса более широко, то становится ясным, что на рассматриваемый период приходится так называемая «повышательная волна» больших циклов конъюнктуры, теория которых разработана в трудах русского ученого Н.Д. Кондратьева [104]. В них исследованы большие циклы, прежде всего как закономерность цикличной динамики экономики, что находит выражение в долгосрочных колебаниях товарных цен, ренты, процента, оборота внешней торговли, добычи угля, потребления минерального топлива, производства чугуна, свинца и т. п. В исследованиях речь шла именно о тенденциях, так как искать в экономической и социальной динамике однозначно выраженные закономерности, четкие ритмы, укладывающиеся в математические формулы, бессмысленно.

Понятие «волны Кондратьева» не сводятся только к области экономики. Они охватывают практически все сферы жизни общества. Речь идет, прежде всего, о технологических циклах, долгосрочных колебаниях в обновлении основного капитала и использовании изобретений (инноваций), или, используя современную терминологию, - о полувековом ритме в смене преобладающих технологических укладов. Н.Д. Кондратьев писал: «Материальной основой больших циклов является изнашивание, смена и расширение основных капитальных благ, требующих длительного времени и огромных затрат для своего производства. Смена и расширение этих благ идут не плавно, а толчками, другим выражением чего и являются большие волны конъюнктуры... Повышательная волна большого цикла связана с обновлением и расширением основных капитальных благ, с радикальными изменениями и перегруппировкой основных производительных сил общества». Также отмечается, что повышательная волна опирается на волну инноваций, использование накопленного фонда изобретений: «Наличие и интенсивность научно-технических открытий и изобретений являются функцией запросов практической действительности и предшествующего развития науки и техники. Однако чтобы имело место действительное изменение техники производства, наличия научно-технических изобретений еще недостаточно. Научно-технические изобретения могут быть, но могут оставаться недействительными, пока не появятся необходимые экономические условия для их применения... Самое развитие техники включено в ритмический процесс развития больших циклов» [104].

Волны инноваций, как показали впоследствии результаты исследования австрийского экономиста Й. Шумпетера, изложенные в монографии [211] во многом определяют большие циклы конъюнктуры. Ученый подтвердил и развил теорию больших циклов Н.Д. Кондратьева, увязав их со средними циклами, продолжительность которых около 9,5 лет, и краткосрочными циклами со средней продолжительностью 2,3 года. Каждому Кондратьевскому циклу Й. Шумпетер сопоставил свою с волну инноваций. Немецкий экономист Г. Менш в опубликованной в 1975 г. книге [128] на основе анализа 112 крупных изобретений и 126 базисных инноваций за период с середины XVIII в. выделил четыре волны инновационной и деловой активности, отвечающих Кондратьевским циклам, раскрыл взаимосвязь волн новых теорий, крупных изобретений и базисных инноваций. Эти теории впоследствии были развиты С.Ю. Глазьевым [60]. Но главное, все они требуют учета не только в предпринимаемых действиях государства в целях модернизации страны, но и должны учитываться руководителями производственных компаний.

В приведенных работах было доказано, что кризисы занимают обычно меньшую часть периода цикла и включают следующие стадии. Латентная стадия - период накопления пока еще скрытых предпосылок и элементов кризиса, хотя система по инерции продолжает развиваться, нередко наблюдается перенакопление капитала. Стадия обвала, когда все противоречия системы обнажаются, происходят резкое падение производства, инвестиций, доходов населения, рост безработицы, волна банкротств, недогрузка производственных мощностей, уничтожение части продукции, не нашедшей сбыта. Таким был обвал, наблюдавшийся в США в 1929-1933 гг. Затем наступает стадия депрессии, нижнего равновесия, когда падение уже в основном прекратилось, а рост еще не начался; накапливаются предпосылки для перехода к оживлению, начинаются инновационное обновление основного капитала, увеличение спроса, рассасывание товарных излишков. Заключительной стадией кризиса, периодом выхода из него является оживление экономики на основе инвестиционного бума и инновационной волны, инновационного обновления основного капитала, роста внутреннего спроса, сокращения безработицы. Вслед за окончанием кризиса и оживлением следуют фазы подъема и верхнего равновесия (зрелости) экономического цикла, а затем - очередной кризис2.

Отсюда следует, что суждения о неизбежности экономических кризисов и понимание характера, природы данного явления обусловливают актуальность исследований методов снижения воздействия последствий экономических кризисов на деятельность производственных компаний, путей модернизации организационных механизмов деятельности в целях минимизации их воздействия.

Задачи настоящего исследования потребовали также оценки влияния на работу производственных компаний имеющихся теоретических разработок проблемы так называемого жизненного цикла компаний. В имеющихся работах [18, 208, 271, 278] закономерность смены стадий развития организаций и сопровождающих их кризисов рассматривается как объективно существующая и активно влияющая на деятельность компаний, независимо от их размера и сферы деятельности. В связи с этим актуальным представляется исследование достоверности предлагаемых выводов и разработка технологий преодоления кризисных явлений в развитии производственных компаний за счет выработки предложений по модернизации организационного механизма их деятельности. Таковы два направления исследований, результаты которых должны быть учтены в рамках анализа внешних условий деятельности компаний. Ну а то, что по оценке «Мак Кинзи» они составляют всего 15% не должно успокаивать. Внешняя ситуация часто бывает «форс-мажорной».

И последнее, о чем хотелось бы сказать, аргументируя актуальность нашего исследования, направленного на создание методологически выверенного, методически оснащенного и тщательно выстроенного организационного механизма. Очевидно, что поставленная президентом РФ Д.А. Медведевым задача модернизация национального хозяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной целью повышение конкурентоспособности экономики и занятие страной достойного места в числе передовых государств мира. Важнейшим критерием, определяющим уровень конкурентоспособности экономики, можно полагать, является редко вспоминаемая у нас сегодня производительность общественного труда.

За рубежом, напротив, этому традиционно уделяется самое пристальное внимание. Еще в конце 60-х гг. в США для ответа на вопрос о путях повышения конкурентоспособности американских товаров была создана специальная правительственная комиссия. В ее отчете однозначно констатируется, что «основой роста американской конкурентоспособности является опережающий - по сравнению с нашими главными торговыми партнерами - рост производительности труда» [64]. Что из этого следует? То, что наиболее адекватным измерителем уровня конкурентоспособности была признана производительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности — повышение темпов роста производительности труда. Причем уровень и темпы роста производительности труда рассматриваются не только как средство повышения конкурентоспособности продукции, но и как самый важный индикатор экономического здоровья страны, успешности деятельности любой компании.

Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множество способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансовыми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в работе обосновывается следующий актуальный тезис: все действия на уровне федерального правительства, а также на уровне региональных администраций и руководителей компаний должны быть направлены на разработку и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производительность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США [294]. Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на 1973 г. этот показатель был равен 50% от показателя в США и постоянно возрастал [288]. Следовательно, за последние годы мы стали работать в два раза хуже.

Значимость производительности труда для повышения конкурентоспособности экономики была подчеркнута и в выступлении Премьер-министра перед Государственной Думой (19.04.11). «За предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях российской экономики - в 3-4 раза» - заявил В.В. Путин. Что может обеспечить достижение подобной цели? Ответов на данный вопрос можно найти множество. Но есть такие интересные данные. «За последние 100 лет США имели среднегодовой прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет трех факторов, которые являются переменными производительности:

  • труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительности;
  • капитал, вклад которого составлял 0,4%;
  • организация и управление, обеспечивавшие 1,6% прироста» [83].

Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходимы: соответствующая организация производственных процессов и систем, организация труда, его стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была максимально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой степени организации, способной обеспечить эффективное использование капиталовложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И, наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений поставленных в работе задач. А это, опять же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей модернизации организационного механизма деятельности производственных компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности, а также экономики страны в целом.

Глава 1. Исследование теоретических проблем возникновения кризисов и разработка технологий предупреждения их негативных последствий для развития компаний

§1.1. Исследование теорий волнового развития экономики и кризисов, оказывающих негативное влияние на деятельность компаний

Интеграция России в мировую систему экономических хозяйственных отношений, помимо внешних атрибутов новой для страны парадигмы социально-экономического развития, таких, как: открытые границы для перемещения товаров, капиталов и граждан, конкуренция, частная собственность, фондовый рынок, акционерные общества, саморегулирование деятельности профессиональных сообществ и других новаций, привнесла в практику общественно-хозяйственной жизни и негативные черты, присущие капиталистической экономике. Одним из важнейших отрицательных последствий состоявшегося вхождения страны в мировой рынок стала ее подверженность периодически возникающим экономическим кризисам, которые время от времени переживает большинство стран.

Как правило, для общества характерно в целом поступательное экономическое развитие. Оно обеспечивается за счет прироста трудовых ресурсов, основных средств, освоения достижений науки и техники, совершенствования организации производства. Однако статистический анализ, проведенный исследователями различных стран в разные исторические периоды, показывает, что на фоне общего поступательного тренда наблюдаются довольно существенные, периодически повторяющиеся флуктуации, свидетельствующие о существовании некоторых волновых процессов, придающих развитию общественного производства циклический характер, которые нельзя объяснить только действием случайных факторов. Диапазон единичного цикла охватывает движение экономики от одного кризиса к другому. По признаку продолжительности в экономической литературе различают три типа экономических циклов: большие (длинные волны) - 45-60 лет; средние - 7-13 лет и малые (короткие) - 3-4 г.

Первые результаты наблюдений циклических колебаний в экономике относятся к середине XIX в., когда английский ученый X. Кларк в 1847 г. предположил, что интервал между двумя мировыми экономическими катастрофами, разразившимися в 1793 и 1847 гг. неслучаен и должны существовать какие-то причины, вызывающие такие катастрофы. Затем теории экономических циклов возникли и развивались как концепции, объясняющие циклические колебания на основе воздействия внешних по отношению к экономической системе факторов. Причина этого состояла в господствующем положении неоклассического направления экономической науки, имевшего в качестве основных постулатов понятия общего экономического равновесия и автоматического приспособления капиталистической экономики к любым нарушениям спроса и предложения.

Основатели классической экономической науки - А. Смит, Д. Рикардо, Ж.Б. Сэй - отрицали возможность всеобщих экономических кризисов. А. Смит и Д. Ри-кардо полагали, что границы накопления капитала и возрастания производства в принципе отсутствуют, поскольку этот процесс не сокращает общественного потребления: просто потребление богатых частично замещается потреблением рабочих. Склонность к бережливости способствует созданию капитала, который увеличивает спрос (его создают рабочие, занятые в производстве). Возможность же частичных кризисов перепроизводства объяснялась классиками неправильным распределением ресурсов и нарушением баланса между различными отраслями производства, который восстанавливается самим ходом движения рыночной экономики [24]. В основе закона Ж.Б. Сэя [180] также лежит утверждение, что перепроизводство становится невозможным за счет того, что в масштабе общества предложение и спрос всегда уравновешиваются.

В отличие от упомянутых авторов Т. Мальтус и С. Сисмонди признавали неизбежность кризисов и связывали их с недостаточным совокупным спросом на произведенные товары. При этом Т. Мальтус считал источником недостаточного спроса перенакопление капиталов [121], а С. Сисмонди - недостаточное потребление рабочих в результате более медленного роста доходов по сравнению с ростом товарных масс и богатых - вследствие сокращения потребления ради накопления капиталов [174]. Иначе эту проблему раскрывал К. Маркс. По его мнению, возникновение кризисов связано с процессом перенакопления основного капитала, что отражается на всей экономике, порождая ее волнообразное движение, так как закон роста органического строения капитала действует не однолинейно, а через колебания, отклонения, паузы. Главную роль в объяснении цикличности воспроизводства в теории К. Маркса играет средняя норма прибыли, через которую осуществляются производственные отношения, и реализуется целевая функция капиталистического способа производства. К. Маркс считал цикличность пороком капиталистической системы, свидетельствующим о ее обреченности, а главную причину кризисов видел в основном противоречии капитализма между общественным характером производства и частнокапиталистической формой присвоения [122].

Немарксистские теории цикличности экономического развития можно условно разделить на несколько групп. Первая - в качестве причины колебаний рассматривает те или иные особенности развития производительных сил, то есть средств производства и труда. При этом одни исследователи первостепенное значение придают закономерностям движения основного капитала, техники, инновационных процессов (Й. Шумпетер [211], Г. Менш [128], А. Клайнкнехт [97]), другие - абсолютизируют динамику переменного капитала и рабочей силы. К ним можно отнести исследователей, видящих причину длительных колебаний в демографических и миграционных явлениях (К. Фримен, П. Боккар, Дж. Кларк и др.) [136]. Вторая группа истоки возникновения циклов видит в сфере обращения. Причиной кризисов, по мнению представителей данной группы ученых - У. Ростоу [281], Л. Леви, И. Фишера [200] - являются нарушения в области кредитно-денежных отношений. К. Перес-Перес, Й. Миллендорфер, С. Вибе - представители третьей группы, - являются сторонниками социологических и институциональных концепций [129].

Четвертую группу концепций цикличности составляют пока не получившие широкого распространения и достаточных доказательств теории Дж. Голдстайна и А. Б. Ляхова. Главный механизм циклического движения Дж. Голдстайн видит во взаимодействии войн и производства. Войны наносят серьезный ущерб производству, разрушают производительные силы. Это ослабляет стремление государств решать свои проблемы посредством войн и заставляет сосредоточиться на восстановлении и дальнейшем развитии производственного потенциала. Но со временем из памяти поколений стирается психологический эффект предыдущей войны, а производственный потенциал возрастает, создается новая основа для столкновений в борьбе за гегемонию, следовательно, для войн [270].

Довольно экзотическая гипотеза А.Б. Ляхова [340] связывает циклический характер развития экономики с теорией пассионарных толчков Л.Н. Гумилева. Суть этой гипотезы, заключается в том, что долгосрочные колебания экономической конъюнктуры связаны с колебаниями уровня «пассионарного напряжения»3 западноевропейской супер этнической системы (в которую входят также США и некоторые другие неевропейские страны). Относительно высокий уровень «пассионарного напряжения» соответствует высокой активности этносов, образующих супер этнос, что выражается в подъеме экономики, более быстром научно-техническом прогрессе и значительном повышении темпа общественно-политической жизни (в том числе и количества социальных потрясений: войн и революций). В периоды низкого «пассионарного напряжения» имеет место обратная картина [342]. Резюмируя, автор высказывает предположение, что большие циклы экономической конъюнктуры являются следствием процессов, имеющих неэкономическую природу.

Значительная роль в области объяснения причин и выработке рекомендаций по смягчению последствий циклических колебаний принадлежит Дж. Кейнсу [95]. После великой депрессии - экономического кризиса 1929-1933 гг. - обнаружилась неспособность господствовавшего в то время неоклассического направления [124] экономической мысли предложить глобальные антикризисные решения. Для выхода из кризиса Дж. Кейнс предложил так называемую теорию регулируемого капитализма. Данная теория не только соединила в себе ряд предшествующих концепций, но и оказалась в центре новой макроэкономической теории, призванной объяснить механизм капиталистического хозяйствования в целом, причины его отклонений от состояния равновесия, а также дать рекомендации о формах государственного вмешательства в процесс воспроизводства. Эта теория рассматривает цикл как результат взаимодействия между движением национального дохода (НД), потреблением и накоплением капитала, формирующимся динамикой эффективного спроса, которая определяется, в свою очередь, функциями потребления и инвестиций. Указанное взаимодействие рассматривается с точки зрения устойчивых связей, характеризующихся коэффициентами мультипликатора (зависимость прироста НД от прироста инвестиций) и акселератора (зависимость инвестиций от прироста НД). Таким образом, важнейшая причина циклического развития, по Дж. Кейнсу, - инвестиционный импульс.

Кейнсианская теория цикла послужила основой государственной антициклической политики, ориентированной на расширение совокупного спроса в периоды кризисов и его ограничение в периоды подъемов. Главными инструментами государственного регулирования в соответствии с этой теорией являются бюджетная и кредитно-денежная политика, хотя их эффективность объективно ограничена (ростом инфляции, денежного предложения) и не может устранить внутренние причины циклического развития экономики. Кризис 70-х гг. прошлого столетия, резко усилив темпы инфляции и поставив под сомнение рекомендованные Дж. Кейнсом методы антикризисного регулирования, положил начало новым исследованиям в данном направлении.

На смену теории цикла Дж. Кейнса пришла монетарная теория цикла М. Фридмена [см. 32], согласно которой причина цикличности экономического развития и связанных с этим кризисов, инфляции, безработицы кроется в ошибочной денежной политике государства, которая проявляется в несоответствии денежной массы в обращении темпам роста валового национального продукта. Отсюда - необходимость строгого регулирования государством денежной массы, предусматривающего ее рост на уровне 3-5 % в год.

Анализируя перечисленные теории, следует заметить, что они преимущественно стремятся свести причины цикличности к тому или иному единому главному механизму, служащему источником колебаний, распространяющихся на все сферы отношений в обществе: экономические, социальные, политические. Первая систематическая концепция долговременных колебаний в экономике, выявившая их эндогенный характер, принадлежит Н.Д. Кондратьеву [104]. В отличие от вышеназванных авторов Н.Д. Кондратьев не останавливался на каком-либо одном объяснении цикличности, делая отправной точкой своих суждений способ производства, как комплекс всех научно-технических, экономических, политических, социальных условий.

Н. Д. Кондратьев обосновывал положение о том, что волнообразные движения - это процесс отклонений от состояния равновесия, к которому стремится капиталистическая экономика, и ставит вопрос о существовании нескольких равновесных состояний, а значит, и о возможности нескольких типов колебательных движений. Это равновесия «первого, второго и третьего порядков», отклонения от которых порождают соответственно малые, средние и большие циклы. Отклонения от равновесия первого порядка - между обычным рыночным спросом и предложением порождают краткосрочные колебания. Равновесие второго порядка достигается в процессе формирования цен производства путем межотраслевого перелива капитала, вкладываемого в оборудование, и отклонение от него связано со средними циклами. Равновесие третьего порядка, касающееся основных капитальных благ (промышленных зданий, инфраструктурных сооружений) и квалифицированной рабочей силы, также периодически нарушается и возникает необходимость создания нового запаса (обновления) основных капитальных благ, которые соответствовали бы складывающемуся новому техническому способу производства. Причем такое обновление, отражающее движение прогресса, происходит не плавно, а толчками и является материальной основой больших циклов конъюнктуры.

Таким образом, объяснение феномена существования длинных волн Н.Д. Кондратьев искал в самом воспроизводственном процессе, включив в основу длинной волны всю сумму капитальных и трудовых ресурсов (отраслевую структуру производства, существующую сырьевую базу, источники энергии, цены, занятость, общественные институты, состояние кредитно-денежной системы и т.д.).

В итоге сегодня существует несколько вариантов классификации циклов экономической конъюнктуры. По длительности протекания и наиболее существенным причинам возникновения циклы в развитии экономики предлагается разделить на следующие группы:

  • отраслевые циклы - продолжительностью от недели (например, СМИ), до года (сельское хозяйство, туризм) и даже нескольких лет (образование, здравоохранение, судостроение). Причина отраслевых циклов - специфика создания продукта в различных отраслях;
  • малые циклы продолжительностью 2-4 г. Причина - неравномерность воспроизводства оборотного капитала;
  • большие циклы продолжительностью 8-13 лет. Причина возникновения больших циклов - неравномерность воспроизводства основного капитала;
  • строительные циклы продолжительностью 16-25 лет. Возникновение этих циклов связано с неравномерностью спроса в жилищном строительстве, обусловленной сменой поколений;
  • длинноволновые циклы - продолжительностью 45-60 лет. Причина - радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка.

Й. Шумпетер предложил более укрупненную классификацию экономических циклов в зависимости от их продолжительности, которая, по сути, не сильно отличается от выше рассмотренной [323]. К краткосрочным (малым) циклам он относит циклические явления продолжительностью 3-3,5 года. Эти циклы получили название циклов Дж. Китчена. В рамках малого цикла происходит обновление отдельных элементов основного капитала, т.е. средств производства, а цикличность подобного характера обуславливается возможным дисбалансом спроса и предложения на потребительском рынке. Ликвидация подобных дисбалансов требует до 3,5 лет, тем самым закладывается продолжительность данного экономического цикла.

К среднесрочным циклам относит так называемые промышленные (или классические) циклы (циклы К. Маркса - К. Жугляра) и строительные циклы (циклы С. Кузнеца). Продолжительность промышленного цикла составляет 8-12 лет. Промышленный цикл связан с обновлением основного капитала и, соответственно, с инвестициями. Обновление основного капитала и инвестиции дают толчок для развития данного цикла. Считается, что промышленный цикл связан с дисбалансом спроса и предложения, но уже не на рынке потребительских благ, а на рынке средств производства. Ликвидация этого дисбаланса требует создания и внедрения новой техники, что обычно происходит с периодичностью в 8-12 лет. Строительные циклы связаны с жилищным строительством и ситуацией на рынке некоторых видов сооружений, в частности с колебаниями спроса и предложения на рынке жилья и на рынке сооружений. Продолжительность этого цикла составляет 15-20 лет, в течение которых происходит обновление жилых зданий и производственных сооружений.

К долгосрочным циклам относит циклы Н.Д. Кондратьева. Считается, что приблизительно раз в 45-50 лет все рассмотренные выше циклы совпадают в своей кризисной фазе, накладываясь друг на друга. Само существование длинных волн связывается с множеством факторов - с крупными научно-техническими открытиями, демографическими процессами и процессами в сельскохозяйственном производстве, с накоплением капитала для создания новой инфраструктуры в экономике.

В последнее десятилетие на основе результатов исследований Н.Д. Кондратьева и Й. Шумпетера формируется новая парадигма экономической науки, имеющая в своей основе теорию долгосрочного технико-экономического развития [60]. В России интенсивные исследования в рамках данного направления ведутся В.Е. Дементьевым [339], Б.Н. Кузыком [112,113], В.И. Маевским [132], Г.И. Микериным [61], Р.Н. Нижегородцевым [160], С.Ю. Румянцевой [164], Ю.В. Яковцом [218, 219], а также коллективами ученых в Центральном экономико-математическом институте РАН, Институте экономики РАН, Государственном университете управления, Санкт-Петербургском государственном университете, Национальном институте развития, Институте экономических стратегий, Российской Академии народного хозяйства и государственной службы. Как отмечает один из разработчиков новой научной парадигмы - С. Ю. Глазьев - ее особенностью является эволюционный подход к исследованию процессов экономического развития в системе опосредующих их технологических, производственных, финансовых, торговых, социальных взаимосвязей и взаимозависимостей, предполагающий проникновение в их внутреннюю логику, ритм и механизмы взаимодействия движущих факторов. В результате многочисленных исследований, проводившихся в рамках этого научного направления, считаются установленными следующие закономерности долгосрочного экономического развития:

  • неравномерность, выражающаяся в чередовании длинных волн экономической конъюнктуры;
  • обусловленность периодически возникающих структурных кризисов мировой экономики глубокими технологическими сдвигами, кардинально изменяющими ее структуру, состав и соотношение факторов экономического роста;
  • неравновесность процессов технико-экономического развития, жизненный цикл каждого из которых имеет внутреннюю логику и объективные ограничения;
  • нелинейность траекторий развития, распространения и замещения технологий;
  • неопределенность и альтернативность технологических траекторий в начале жизненного цикла соответствующих направлений технико-экономического развития с последующим снижением конкуренции и формированием глобальных монополий;
  • наличие разрывов между фазами жизненного цикла эволюции технологий, возможности преодоления которых зависят от состояния институтов инновационной и инвестиционной системы.

Изучение закономерностей технико-экономического развития привело к созданию ряда практических приложений в части экономической политики, направленных на стимулирование инновационной активности на макро- и микроуровнях, управление нововведениями, проведение государственной структурной и научно-технической политики, создание соответствующих институтов обеспечения научно-технического прогресса (НТП). Исследования, выполненные в рамках данной научной школы, показали, что в технологической структуре экономики можно выделить особые группы совокупностей, связанные друг с другом однотипными технологическими цепями и образующие воспроизводящиеся целостности - технологические уклады. Каждый такой уклад представляет собой устойчивое образование, в рамкахкоторого осуществляется замкнутый цикл, включающий добычу и получение первичных ресурсов, все стадии их переработки и выпуск набора конечных продуктов, удовлетворяющих соответствующему типу общественного потребления. Жизненный цикл технологического уклада охватывает около столетия, при этом период его доминирования в развитии экономики составляет от 40 до 60 лет (по мере ускорения НТП и сокращения длительности научно-производственных циклов этот период постепенно сокращается).

Комплекс базисных совокупностей технологически сопряженных производств образует «ядро» технологического уклада. Технологические нововведения, участвующие в создании ядра технологического уклада, получили название «ключевой фактор». Отрасли, интенсивно потребляющие ключевой фактор, играющие ведущую роль в распространении нового технологического уклада, являются его «несущими отраслями». К настоящему времени в мировом технико-экономическом развитии (начиная с промышленной революции в Англии) выделяется пять последовательно сменявших друг друга технологических укладов, включая доминирующий в структуре современной экономики - информационный технологический уклад.

Таким образом, сравнительный анализ позиций различных ученых в вопросе о причинах экономических кризисов и циклических колебаний в целом позволяет заключить, что назвать единственную причину циклического характера развития рыночной экономики весьма затруднительно, так как она заложена в сложном и противоречивом взаимодействии различных факторов и сил, воздействующих на ее движение. Вместе с тем, признание факта наличия цикличности в развитии экономики должно позволять своевременно предпринимать меры по прогнозированию времени наступления и смягчению влияния экономических кризисов, сориентировать развитие национального хозяйства на следование вызовам нарождающегося нового технологического уклада [290], тем самым создавая условия для предотвращения неуправляемого развития событий. Анализ исследований в области современной теории экономических кризисов [98, 149, 219, 253, 290] позволяет привести преобладающую точку зрения на ее основные постулаты [259].

1. Экономические кризисы неизбежны и полезны. Любая система, в том числе экономическая, развивается по закономерностям цикличной динамики, а неизбежным элементом любого цикла является кризисная фаза, которая завершается обновлением и омолаживанием системы, либо заменой ее на новую, более эффективную и жизнеспособную. Неизбежны и полезны кризисы также и потому, что экономика -это лишь часть общества, испытывающая влияние колебаний технологических, экологических, демографических, политических, социокультурных процессов. Кризисы в экономике реагируют на эти потрясения и помогают адаптироваться к устойчивым переменам в окружающей среде.

Тем более это относится к рыночной экономике, где пропорции складываются стихийно, а каждый товаропроизводитель пытается предвосхитить требования рынка и освоить в конкурентной борьбе рыночные ниши, идет ради этого на рискованные инновации и нередко проигрывает. Возникают постоянные диспропорции, выявляемые и преодолеваемые с помощью кризисов. Здесь равновесие и пропорциональность - исключение, а динамическое неравновесие и диспропорции - правило.

2. Экономические кризисы многообразны. Каждый кризис неповторим в конкретном своеобразии породивших его причин, форм проявления и последствий. В то же время кризисы имеют некоторые общие черты, что позволяет их классифицировать следующим образом.

По сфере действия различаются кризисы: воспроизводственные, структурные, инвестиционные; технологические; финансовые; кредитно-денежные; ценовые; в занятости и доходах населения. По длительности - сезонные (недели), краткосрочные (месяцы), среднесрочные (годы); долгосрочные (десятилетия); сверхдолгосрочные (века). Кризисы разной длительности накладываются друг на друга, вызывая резонансный, демпфирующий (смягчающий) либо деформирующий эффект. По пространству - точечные (на одном предприятии), локальные (в пределах одного города); региональные; национальные (поражающие экономику одного государства); цивилизационные (охватывающие экономику стран одной цивилизации) и глобальные, поражающие всю мировую экономику. По последствиям - кризисы могут завершаться либо переходом экономической системы в качественно новое состояние, либо ее разрушением.

3. Экономические кризисы вызываются множеством причин как внутреннего (эндогенного), так и внешнего (экзогенного) характера. К числу эндогенных причин (факторов) можно отнести:

  • воспроизводственные и структурные - смена фаз воспроизводственных циклов и обусловленные этим сдвиги в структуре экономики, болезненная смена лидирующих отраслей и направлений;
  • институциональные и организационно-экономические - необходимость осуществить назревшие перемены в формах собственности, экономических укладах, рыночных институтах, формах организации производства и управления;
  • государственно-экономические и конъюнктурные - потребность смены форм и методов государственного регулирования экономики с учетом устойчивых изменений в конъюнктуре;
  • внешнеэкономические - резонансное воздействие мировых кризисов, кризисных потрясений в смежных интегрированных экономиках, радикальные перемены в структуре внешней торговли, чрезмерный внешний долг и т. п.

Среди экзогенных, внешних по отношению к экономической системе, причин (факторов) выделяются:

  • технологические - исчерпание потенциала преобладающих поколений техники, технологических укладов, технологических способов производства;
  • демографические и природно-экологические - перенаселение или депопуляция, исчерпание доступных запасов природного сырья, чрезмерное загрязнение окружающей среды, значительное увеличение демографической нагрузки на природную среду;
  • социокультурные и психологические, вызванные кризисами в науке, образовании, культуре, этике, идеологии, психологическими ожиданиями кризисных потрясений;
  • государственно-правовые и военно-политические, обусловленные кризисом государственной власти и политической системы, внутренними социальными конфликтами и войнами.

При исследовании каждого конкретного кризиса необходимо выделять одинили несколько ведущих факторов, которые его вызвали и определили его характер.

4. Кризисы предсказуемы. Их можно предвидеть и своевременно намечать меры для того, чтобы пройти кризисную фазу цикла в сравнительно короткий срок и с меньшими потерями. Степень предсказуемости кризисов неодинакова. Бывают спады в экономике, которые вызываются чрезвычайными внешними, пока трудно прогнозируемыми факторами, такими, как: землетрясения (последний пример - Япония, 2011 г.4), наводнения, засухи, войны и т. п. При этом кризисы в ритме экономической динамики - регулярны и предсказуемы, поэтому можно и необходимо заранее предвидеть время и глубину кризиса, его характер, возможные пути выхода.

Обобщив результаты исследований в области волнового развития экономики и экономических кризисов, сформулируем свою точку зрения на некоторые следствия, полезные для целей настоящего исследования. Несмотря на представительный научный аппарат в области цикличности экономического развития и закономерностей, с известной периодичностью вызывающих экономические кризисы, каждое новое событие из этого ряда оборачивается катастрофическими последствиями. Так, например, о ситуации в России в ходе последнего экономического кризиса 2008 г. свидетельствуют следующие данные. Капитализация отечественных компаний снизилась за сентябрь-ноябрь 2008 г. на три четверти; золотовалютные резервы сократились на колоссальную величину - более, чем на 150 млрд. долларов, или на 25%. Банковские вклады населения снизились впервые за многие годы даже в номинальном выражении почти на 10%; обанкротилось несколько крупных инвестиционных и коммерческих банков. Быстро сокращалась продукция металлургии, гражданского машиностроения, идет спад в строительстве и девелоперской деятельности, грузовом железнодорожном транспорте, туристическом бизнесе [255]. В предбанкротном состоянии находилось множество компаний. Начались увольнения работников, отправка их в административный отпуск, сокращение ставок оплаты труда. Возобновились уже знакомые по кризисам конца 1980-х гг. и 1998 г. паническая скупка основных продуктов питания и набеги вкладчиков на банки, хотя тотального банков ского кризиса удалось избежать благодаря государственному вмешательству: расширенным гарантиям вкладчикам и щедрой помощи банковской системе.

Намного быстрее, чем в других странах, кризис перекинулся в реальный сектор экономики. Если в США и Западной Европе для этого потребовалось больше года, то в России - два месяца после начала финансового кризиса. В октябре 2008 г. по сравнению с соответствующим периодом 2007 г. объем промышленной продукции по официальным данным вырос лишь на 0,6% вместо 5,4% за январь-сентябрь. О динамике продукции строительства в октябре лучше всего говорит сокращение производства цемента на 20% в сравнении с соответствующим периодом 2007 г. [293]. Данные о динамике производства в ноябре (производство электроэнергии, продукции черной металлургии, грузовые железнодорожные перевозки) свидетельствуют о значительном усилении кризиса в реальном секторе экономики. Особенно драматично ухудшение в черной металлургии. Например, производство чугуна снизилось в ноябре по сравнению с июлем-августом 2008 г. на 45% [244]. Динамика продукции черной металлургии и цемента говорит о том, что кризис в реальном секторе экономики больше всего поразил инвестиционный сектор (для черной металлургии сыграло большую роль и сокращение экспорта в два раза). В качестве обобщающей характеристики состояния экономики в ноябре может служить также сокращение грузоперевозок по сравнению с соответствующим периодом 2007 г. на 20% [246].

Приведенные данные говорят о том, что экономика нашей страны была организована так, что оказалась не готовой к кризисным явлениям, которые, кстати, возникли не у нас (в отличие от кризиса в России в 1998 г.). Наряду с этим нельзя не вспомнить, что экономика Китайской народной республики за эти годы показывала высокие (до 10%) темпы роста. Это наводит на мысль о том, что кризисы порождаются не только волновым ходом развития экономики, но и какими-то иными, можно сказать, субъективными, в том числе и организационными причинами. Эти же данные также могут привести к выводу о том, что отдельно взятая компания бессильна перед негативными последствиями экономического кризиса, какими бы причинами он не был вызван. Позволим себе не согласиться с подобным выводом. Для этого проведем анализ основных факторов, оказывающих влияние на деятельность производственных компаний в период кризиса.

§1.2. Анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний в период кризиса

Взяв за основу приведенную совокупность эндогенных и экзогенных причин возникновения экономических кризисов, рассмотрим, какие факторы оказывают влияние на деятельность компаний в период кризиса. В числе причин кризисов, внутренне присущих экономической системе, наиболее сильное влияние имеют воспроизводственные причины. Как правило, в их основе лежат действия, вызывающие нарушения условий для осуществления цикла расширенного воспроизводства, описываемого формулой: производство - распределение - обмен - потребление. Либеральные реформы 90-х гг. прошлого столетия были проведены ошибочно без учета инерции развития социально-экономической системы, без какой-либо серьезной подготовительной работы, с иллюзией о саморегулирующей роли рыночных отношений. Мировая практика свидетельствует, что в условиях стабильности и роста вмешательство государства в экономику обычно минимально, а при обострении ситуации оно усиливается.

В нашей стране это происходило не так. Несмотря на наличие, а в ряде случаев обострение кризисных тенденций, при депопуляции населения, износе фондов, «инвестиционном голодании» и масштабных диспропорциях многих макроэкономических показателей многие в правительстве ратовали за сокращение государственного вмешательства в экономику [250]. Подобная позиция проявлялась во многих, сегодня ставших очевидными порочных аспектах. Причем, если с точки зрения прямой поддержки экономики вмешательство действительно отсутствовало, то решения, оказывающие косвенное негативное влияние на цикл воспроизводства принимались в достаточном количестве. Это и либерализация цен (таблица 1), и сдерживание доходов населения, их инфляционное обесценение, а также ограничение доходов бюджета и оборотных средств предприятий; и административное повышение цен на энергоносители и тарифов на железнодорожные перевозки; и снятие ограничений на уровень доходности деятельности многочисленных посредников.

Таблица 1. Индекс потребительских цен на товары и платные услуги населению, декабрь в % к декабрю предыдущего года (декабрь предыдущего года - 100) [86]

Это разрушение годами сложившейся, доказавшей всему миру свою эффективность, системы образования и переподготовки кадров. Это изъятие из хозяйственного оборота сверхдоходов от экспорта нефти и газа с их замораживанием в Стабилизационном фонде на счетах зарубежных банков и многие другие действия, имевшие результатом нарушение цикла расширенного воспроизводства. В итоге -многократное падение объемов хозяйственной деятельности и кризисное состояние экономики. В этих условиях на деятельность промышленных предприятий решающим оказалось воздействие следующих факторов, являющихся следствием воспроизводственных причин кризиса.

Во-первых, моральный и физический износ производственных основных фондов, имеющий следствием создание реальных препятствий для выпуска конкурентоспособной продукции. Средний износ основных фондов в промышленности составляет от 39,9 до 50,3% [347] (в развитых странах - до 20%). Уровень загрузки производственных мощностей - 62% (в Европе - от 78 до 88%) [348].

Во-вторых, ликвидация действовавшей системы профессионально-технического образования и вызванное деградацией отечественной промышленности и науки падение престижа технических специальностей в ВУЗах привели к нехватке трудовых ресурсов востребованных сегодня специальностей и квалификации. Это подтверждают данные рейтингового агентства «Эксперт РА», согласно которым наибольший дефицит предприятия испытывают в производственно-техническом персонале и работниках инженерных специальностей (рисунок 1):

Рис. 1. Доля компаний, испытывающих дефицит работников различных категорий [325]

В ноябре-декабре 2010 г. кадровый холдинг «АНКОР» провел исследование среди представителей HR-департаментов ведущих российских и международных компаний, оперирующих в России, с целью выявить дефицитные специальности и определить основные причины, способствующие развитию и ухудшению ситуации с профессиональными кадрами в России. Наибольшие трудности для респондентов в последние два года вызвал подбор персонала в области продаж (45%), профильных технических специалистов (32%) и специалистов по информационным технологиям (23%). Причем среди сотрудников отдела продаж наиболее дефицитными оказались специалисты/менеджеры по продажам, далее - руководители отделов продаж, региональные директора и торговые представители.

Среди линейного персонала и рабочих наиболее востребованными являются: операторы и помощники операторов производственной линии, наладчики, механики, водители погрузчика, слесари, техники, машинисты, электромонтеры, комплектовщики, кладовщики, грузчики, заправщики, повара, кассиры и бармены. При поиске профильных технических специалистов наибольшую трудность, по мнению респондентов, вызывает поиск инженеров различных специальностей и категорий, технических специалистов со знанием английского языка, механиков и энергетиков, что примерно повторяет данные по Москве, где наиболее востребованы инженеры для производства, инженеры в строительстве и энергетики.

Причин дефицита профессиональных кадров обычно называется несколько, но основные из них, по мнению опрошенных представителей HR-департаментов, это отсутствие на рынке кандидатов требуемого уровня подготовки из-за низкой квалификации соискателей (88% по Петербургу и 75% по Москве) и завышенных финансовых ожиданий кандидатов (49% по Петербургу и 44% по Москве). Данные цифры респонденты сопроводили высказываниями: «Молодежь в своем большинстве имеет ничем не подкрепленные амбиции и высокие «зарплатные» ожидания. При этом уровень образования и квалификации специалистов значительно снизился за последние 5 лет» и «Качество подготовки молодых специалистов отстает от потребностей современного производства» [319].

В-третьих, административное повышение цен на энергоносители, транспортных тарифов, опережающее темпы инфляции и рост цен на конечную продукцию, вызвали дальнейшее снижение рентабельности промышленного производства, рост числа убыточных предприятий и предприятий-банкротов. Например, «Замглавы Минэкономразвития А. Клепач (в мае 2008 г. - прим. авт.) заявил, что Правительство РФ одобрило новый график повышения тарифов на услуги естественных монополий до 2011 г. Так, средние цены на электроэнергию для всех категорий потребителей в 2008 г. предлагается повысить на 16,7°/о... в 2009 г. - на 26%, в 2010 г. - на 22% и в 2011 г. - на 18%. При такой динамике тарифов цена электроэнергии в среднем к 2011 г. повысится в два раза (по сравнению с 2007 г.), хотя энергетики просили более существенного повышения - к 2011 г. более чем в 2,5 раза.

Тарифы на электроэнергию для населения в 2009-2011 г. было предложено повышать на 25% ежегодно. В 2008 г. рост тарифа для населения составит 14%, пересматривать этот показатель не планируется. «Правительство после живого и серьезного обсуждения одобрило концепцию изменения тарифов естественных монополий и прогноз изменения цен на либерализованных рынках, которые МЭРТ выработало вместе с ФСТ и другими ведомствами», - сказал А. Клепач. По его словам, «предложена сбалансированная модель изменения тарифов, которая позволит ограничить инфляционный эффект этих мер», хотя вклад тарифов в уровень инфляции остается достаточно существенным. Кроме того, предложенная модель создает условия для существенного роста инвестиций в электроэнергетику, транспортную инфраструктуру и газовую отрасль, отметил А. Клепач. В частности, она позволит завершить реформу электроэнергетики, добавил замминистра, - пишет РИА «Новости» [321].

«Уточнена динамика тарифов на электроэнергию. Регулируемый тариф, конечный для промышленности и населения, в 2010 г. вырастет на 8%, а с учетом регулируемого и нерегулируемого тарифа - всего на 14%». В 2010 г. тот же А. Клепач сообщил: «Будет соблюдаться график повышения цен на газ - 15% в год. Это означает, что будем шаг за шагом приближаться к уровню так называемой рав-нодоходности поставок на внутренний и на внешний рынок». Ранее предполагалось, что тарифы на газ в 2011 г. вырастут на 21% [328].

Правительство и в будущем намеревается продолжить идти на поводу у монополистов в энергетике, планируя дальнейший опережающий рост тарифов на газ и электроэнергию. Согласно его перспективным планам [9], цена на газ должна будет повыситься к 2020 г. в 3,66 раза, на электроэнергию - в 2,65 раза, на железнодорожные перевозки - в 2,25 раза при общем росте цен менее чем в 2 раза. При этом основной скачок тарифов на услуги естественных монополий приходится на первую половину прогнозного периода: к 2015 г. цена на газ должна вырасти в 3,3 раза, на электроэнергию - в 2,18 раза, на железнодорожные перевозки - в 1,84 раза при общем росте цен в 1,63 раза. Очевидно, если сравнить намечавшийся и реальный рост тарифов с темпами инфляции (таблица 2), можно констатировать, что удорожание электрической и тепловой энергии и в постреформенные годы остается одним из важнейших факторов снижения эффективности российской экономики и банкротства компаний (таблицы 3 и 4).

Таблица 2. Темпы инфляции в России(%)5

Таблица 3. Рентабельность проданных товаров, продукции (работ, услуг) по добывающим, обрабаты-вающим производствам, производству и распределению электроэнергии, газа и воды(%) [347]*

Таблица 4. Результаты рассмотрения арбитражными судами субъектов РФ дел о несостоятельности (банкротстве) в 2006-2010 гг.6

В-четвертых, воспроизводственные причины кризиса имели следствием критическое снижение расходов на НИОКР, массовую ликвидацию подразделений заводской науки, НИИ и КБ; использование амортизационных отчислений не на цели реновации, а на пополнение оборотных средств. В 2006 г. внутренние затраты на исследования и разработки в нашей стране составили (по паритету покупательной способности) 5,4% от уровня США, 13,4% от уровня Японии и 21,5 от уровня Китая [348]. Затраты на НИОКР в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03% [346], тогда как в советское время они достигали 2,3-2,5%. По сравнению с 1995 г. в 2008 г. количество научных организаций сократилось на 10%, численность научного персонала - на 28% [347]. Число конструкторских бюро и научно-исследовательских, проектно-конструкторских подразделений на предприятиях снизилось на 24-25%, а проектных и проектно-изыскательских организаций - в 5 раз! Результаты не замедлили сказаться. Положение России в мире по удельному весу организаций, осуществлявших технологические инновации, в общем числе организаций промышленного производства сегодня характеризуется данными, приведенными на рисунке 2:

Рис. 2. Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, в общем числе организаций промышленного производства [348]

По структуре затрат на технологические инновации Россия также продолжает оставаться в числе развивающихся стран, преимущественно приобретая машины, оборудование и программные средства (таблица 5):

Таблица 5. Структура затрат на технологические инновации организаций промышленного производства по видам инновационной деятельности (%) [348]


* - Показатели в сумме не дают100%, так как по ряду видов инновационной деятельности информация носит конфиденциальный характер

Отрадно, что данные статистики неизменно указывают на стабильный рост создаваемых и применяемых прогрессивных технологий. За последние восемь лет количество вновь созданных передовых производственных технологий возросло на 24%, а число используемых - в 2,6 раза. Однако при этом, доля вновь созданных прогрессивных технологий, в общем количестве используемых снизилось за тот же период с 10 до 5% [346]. Очевидно, что идет массированное внедрение импортных технологических процессов, выведенных из производства на Западе. В отдельных отраслях и областях жизнедеятельности зарубежные товары и технологии завоевали практически стопроцентное господство при полном отсутствии отечественных товаров-заменителей.

В-пятых, воспроизводственные причины кризиса имеют следствием хронический недостаток кредитно-денежных ресурсов на пополнение оборотных средств и осуществление инвестиционной деятельности предприятий. Несмотря на беспрецедентное снижение ставки рефинансирования ЦБ РФ (в мае 2011 г. - 8,25%, в то время, как, например, в мае 1994 г. она достигала 205%) [312], кредитные ресурсы остаются трудно доступными для промышленных предприятий в силу их дороговизны по отношению к средней рентабельности продукции промышленности (см. таблицы 3 и 6).

Таблица 6. Реальные ставки инвестиционного кредитования некоторых московских банков (май 2011 г.)7

В-шестых, влияние воспроизводственных причин кризиса на деятельности промышленных предприятий сказывается через неразвитость адекватной требованиям рынка производственной инфраструктуры промышленности - комплекса отраслей, обеспечивающих внешние условия для развития производства. Она включает в себя грузовой транспорт, дороги, электро-, газо- и водоснабжение, складское и коммунальное хозяйство, связь, информационное обслуживание.

Так, Россия испытывает дефицит качественных складских площадей, который составляет около 14 млн. м. кв. По различным прогнозам, к 2012 г. объем складских площадей класса А и В8 составит от 10 до 20 млн. м2 . У нас много складов класса С и D, но, как ни странно, это тормозит развитие российских компаний. Причин две. Прежде всего, это слабое развитие контрактной логистики: по данным исследований, на этот сегмент приходится только 22,2% логистического рынка, а оставшиеся 72,8% составляет внутренняя логистика. Таким образом компании, имеющие склады класса С и D и нежелающие отдавать функции логистики на аутсорсинг, вынуждены перестраивать свои складские площади, а это огромные и медленно окупаемые инвестиции, чаще всего непосильные для российских компаний. Во-вторых, в России существует ограниченное количество пятен под застройку, и зачастую эти пятна уже заняты устаревшими складами. Так что затраты связаны не только с удорожанием земли, но и с необходимостью оплатить снос устаревших зданий. Такие вложения могут позволить себе лишь крупные компании с большим инвестиционным капиталом. Одной из основных тенденций российского складского рынка является разрыв между центральными городами и регионами. Качественные складские площади сосредоточены в основном в Москве и Подмосковье (67%), СЗФО (11%). На долю всех остальных регионов приходится лишь 22%. Однако дефицит спроса наблюдается на территории всей России, поэтому в ближайшие годы ожидается бурный рост строительства в регионах (прежде всего, в УФО) [248].

Производственные активы инфраструктурных отраслей крайне устарели. Износ основных фондов транспортной системы достиг 55-70% и продолжает нарастать. В газотранспортной отрасли он составляет в среднем 56%, причем 14% трубопроводов (по протяженности) уже выработало нормативный срок службы, а 1/3 оборудования газораспределительных станций требует замены. Износ магистральных трубопроводов превышает 70%. Такая же картина складывается и в других отраслях инфраструктуры [236].

В-седьмых, одним из важных факторов, оказывающих существенное влияние на деятельность промышленной компании в условиях кризиса, является несоответствие сферы обращения средств производства и потребительских товаров потребностям и уровню развития промышленности. Несмотря на внешне бросающееся в глаза изобилие торговых организаций и посреднических фирм, качество товаропроводящей распределительной сети, особенно в части продукции производственно-технического назначения, оставляет желать лучшего. Высокие таможенные пошлины на ряд импортных материалов превращают сделки по их приобретению в нелегальный бизнес. Отсутствие нормативного регулирования уровня торговой надбавки многократно удорожает продукцию промышленности при ее перепродаже через посредников. Крупные торговые сети выдвигают кабальные условия для вхождения производителя на их торговые площадки. У предприятий часто возникают непреодолимые сложности при покупке мелких партий материалов или комплектующих, что также ведет к удорожанию их продукции для конечного потребителя.

Можно и дальше продолжать анализировать основные факторы, оказывающие влияние на деятельность российских компаний вследствие действия эндогенных причин возникновения кризисов. Однако, так как данный вопрос весьма обширен и носит соподчиненный цели нашего исследования характер, ограничимся их классификацией, предложенной нами в таблице 7:

Таблица 7. I. Группа факторов, связанная с эндогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов

Теперь о внешних факторах. При анализе факторов, обусловленных действием внешних по отношению к экономической системе причин кризисов, особо следует остановиться на группе факторов, вызванных технологическими обстоятельствами. Согласно положениям теории долгосрочного технико-экономического развития, нынешнее поколение является свидетелем перехода от текущего, пятого, технологического уклада (ТУ) - информационного - к шестому, становление и рост которого будут определять глобальное развитие в ближайшие два-три десятилетия. Ключевым фактором действующего ТУ является микроэлектроника и программное обеспечение. В число производств, образующих его ядро, входят производства электронных компонентов и устройств, электронно-вычислительной техники, радио- и телекоммуникационного оборудования; лазерного оборудования; услуги по обслуживанию вычислительной техники [338].

Граница между современным и нарождающимся ТУ лежит в глубине проникновения технологии в структуры материи и масштабах обработки информации. Если пятый ТУ основывается на применении достижений микроэлектроники в управлении физическими процессами на микронном уровне, то шестой ТУ предполагает применение нанотехнологий, оперирующих на уровне одной миллиардной метра. На наноуровне появляется возможность менять молекулярную структуру вещества, придавать ему целевым образом принципиально новые свойства, проникать в клеточную структуру живых организмов, видоизменяя их. В настоящее время шестой ТУ выходит из начальной фазы развития в фазу роста. Его расширение сдерживается, как незначительным масштабом и неотработанностью соответствующих технологий, так и неготовностью социально-экономической среды к их широкому применению. Хотя расходы на освоение новейших технологий и масштаб их применения растут по экспоненте, общий вес шестого ТУ в структуре современной экономики остается незначительным. Предполагается, что качественный скачок произойдет после завершения структурной перестройки ведущих экономик мира и перехода нового ТУ к фазе роста, ожидаемых в середине следующего десятилетия.

По имеющимся прогнозам научного фонда США, к 2015 г. годовой оборот рынка нанотехнологий достигнет 1-1,5 трлн. долл. [322]. В числе востребованных останутся несущие отрасли предшествующего пятого ТУ, такие, как: электротехническая, авиационная, ракетно-космическая; атомная; приборостроение; станкостроение; образование; связь. Наряду с ними связанная с распространением нового ТУ революция охватывает здравоохранение (эффективность которого многократно возрастает с применением клеточных технологий и методов диагностики генетически обусловленных болезней) и сельское хозяйство (благодаря применению достижений молекулярной биологии и генной инженерии), а также создание новых материалов с заранее заданными свойствами. Благодаря появлению наноматериалов, в число несущих отраслей нового ТУ также войдут: химико-металлургический комплекс, строительство, судо- и автомобилестроение [338].

Начавшаяся объективная трансформация приоритетов технологического развития естественным образом вызовет кризисные явления в промышленном производстве и сопряженных с ним сферах общественно-экономической деятельности. В качестве основных возможных проявлений воздействия технологических причин кризиса на деятельность компаний в этих условиях, по нашему мнению, можно назвать следующие:

  1. Исчерпание потенциала преобладающих поколений техники во всех ее проявлениях. В первую очередь это коснется характеристик и типов применяемых технологических процессов. Такие параметры, как трудо-, энерго- и материалоемкость, количество переделов, негативное воздействие на окружающую среду должны будут радикально пересмотрены;
  2. Повышение удельной мощности энергоустановок, исчерпание и/или снижение уровня использования доступных источников углеводородного сырья для целей энергетики, развитие альтернативных способов получения энергии вызовет изменение структуры источников энергии для производственных целей;
  3. Появление новых, более совершенных материалов с ранее недоступными свойствами будет иметь следствием необходимость в изменении методов их обработки, состава и структуры парка оборудования предприятий;
  4. Перечисленные обстоятельства, а также новые технологические возможности, открывающиеся в условиях действия шестого ТУ, приведут к изменению структуры спроса на продукцию, как производственно-технического назначения, так и потребительские товары в пользу современных образцов.

В результате нашего исследования в обобщенном виде предложена классификация всей совокупности основных факторов, оказывающих влияние на деятельность российских компаний вследствие действия экзогенных причин возникновения кризисов. Ее можно представить следующим образом (таблица 8):

Таблица 8. II. Группа факторов, связанная с экзогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов

Анализ приведенных в итоговых таблицах 7 и 8 факторов, которые оказывают негативное влияние на деятельность компании в результате кризисных явлений в экономике, с позиции возможности их преодоления силами самих компаний позволяет обосновать важный вывод. Оказывается, из 23 факторов, вызванных экзогенными причинами кризисов, 13 могут быть преодолены силами компании (факторы: I.1.2; I.1.3; I.1.7; I.1.8; I.2.1; I.2.2; I.3.1; I.3.3; I.4.2; I.7.1; I.7.2; I.7.3). Из 26 факторов, вызванных эндогенными причинами кризисов, 10 также могут быть преодолены силами компании (факторы: II.1.2; II.1.3; II.1.4; II.3.2; II.4.1; II.4.2; II.4.4; II.5.1; II.6.4). Иными словами на 47% преодоление кризисных явлений зависит от собственных усилий компании. Это говорит о весьма широких возможностях компаний по преодолению даже любого кризиса в экономике. Что для этого нужно? Ответ ясен - необходим теоретически обоснованный, методически правильно оснащенный, тщательно отработанный организационный механизм, обеспечивающий деятельность компании. По нашему мнению, этот вывод касается не только компаний, но он пригоден и для организационных систем более высокого уровня.

Для правильной реализации этого вывода необходимо выявить и исследовать те ключевые точки, те элементы организационной системы, на которые систематизированные факторы оказывают основное влияние. Затем, научиться прогнозировать (видеть) воздействие этих факторов на деятельность компании. Это позволит непосредственно перейти к выработке рекомендаций о том, каким образом учитывать их влияние в рамках построения (модернизации) организационного механизма деятельности производственных компаний для обеспечения их устойчивости.

§1.3. Исследование технологий поиска ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывает влияние кризис

Рассмотрим компанию как большую организационную систему, которая, как обычно представляют себе, состоит из двух традиционных подсистем: подсистемы производственной и подсистемы управленческой с набором соответствующих подразделений - элементов системы. Исследуем влияние факторов кризисов на тот или иной элемент или подсистему с конечной целью: определить ключевые точки, на которые оказывает влияние кризис для поиска ответных действий организационного механизма деятельности производственных компаний. Так как ключевые точки во многом зависят от положения дел в конкретной компании, подойдем более широко - выявим и раскроем «поля» ключевых точек, которые одинаковы для любых производственных компаний. А уже в практической работе по использованию предлагаемой методики каждая компания сможет найти свои конкретные ключевые точки и направить усилия на предупреждение негативных последствий кризиса. Лучше, если с использованием наших рекомендаций, компания будет заблаговременно принимать меры по выработке необходимых решений. При их подготовке полезно воспользоваться и предложенной систематизацией факторов кризиса.

Первое поле. Прежде всего, влияние кризиса затрагивает важнейший элемент организационной системы - подразделения реализации. Потому, что потребитель, будь то покупатель товаров народного потребления (гражданин) или потребитель продукции производственно-технического назначения - компания, следующая в производственной цепочке, оказывается стеснен в средствах. Падение платежеспособности потребителей в период кризиса обусловлено резким снижением доходов населения за счет ограничения оплаты труда и массового сокращения численности работающих, а также возникающим острым дефицитом доступных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств производственных компаний или отсутствием денежных средств в связи с невозможностью реализовать произведенную продукцию. В свою очередь, отсутствие платежеспособного спроса вызывает кризис относительного перепроизводства.

Вот как можно представить данный процесс в динамике. Развитие кризиса особенно проявляется в накоплении товарных масс в оптовой торговле, в замедлении их продвижения к потребителю, что приводит к снижению общих показателей динамики промышленного производства. Первыми это чувствуют продавцы. Создается впечатление, что приобретенные ими у производственных компаний партии товаров перешли в сферу потребления, на самом деле они еще не достигли конечного пункта своего движения и остаются в сфере обращения. Но компания считает свои рыночные проблемы разрешенными и продолжает производить товары в предыдущем объеме. Один поток товаров настигает другие до тех пор, пока не выяснится, что весь предыдущий поток не поглощен сферой потребления. Масштабы товарообмена резко сокращаются. Это вызывает спад производства, рост безработицы, снижение реальной заработной платы, прибылей, массовые банкротства. Увеличиваются потребности в платежных средствах, спрос на деньги, в связи с этим повышаются ставки процента за кредит. Сокращение производства продолжается до тех пор, пока не будет установлено рыночное равновесие, то есть соответствие спроса и предложения.

Таким образом, влиянию негативных факторов кризиса, прежде всего, подвергаются подразделения маркетинга и сбытовые подразделения. Поэтому их деятельность требует неотложной корректировки. На работу подразделений маркетинга оказывают влияние факторы, обусловленные структурными (I.2 - таблица 7), внешнеэкономическими (I.7), технологическими - таблица 8) и природно-экологическими (II.3) причинами кризиса. Поэтому, негативное влияние кризиса сильнее для компаний:

  • ориентированных на ограниченное количество крупных заказчиков и пренебрегающих спросом со стороны потребителей, заказывающих малые партии товаров;
  • преимущественно нацеленных на возможности собственного производства в ущерб требованиям рынка;
  • имеющих подразделения маркетинга, обладающие недостаточно высоким статусом, квалификацией и авторитетом в компании, организационно отделенные от подсистем сбыта продукции;
  • не располагающих долгосрочной стратегией развития, которая бы предполагала возможность маневра в условиях кризиса.

На подразделения сбыта преимущественное воздействие оказывают факторы, обусловленные воспроизводственными структурными (I.2), организационно-экономическими (I.4) и внешнеэкономическими (I.7) причинами кризиса. Разрушение действующей товаропроводящей сети, взаимные неплатежи, сокращение объемов доступных кредитных ресурсов и падение покупательского спроса приводят к накоплению запасов готовой продукции; замедлению поступления оплаты отгруженных товаров и дефициту денежных средств на предприятии. Как показывают исследования практических ситуаций, наиболее подвержены влиянию кризисных явлений сбытовые подразделения в том случае, если:

  • предприятия не располагают собственной товаропроводящей сетью;
  • возлагаются чрезмерно высокие ожидания на аутсорсинг сбытовых и логистических функций в ущерб развитию собственных возможностей;
  • выстраиваются непрозрачные, существенно различающиеся по своим условиям, схемы взаимоотношений с дилерами.

Второе поле. Весьма уязвимыми под воздействием факторов, вызванных кризисом, оказываются подразделения НИОКР. Расходы на исследования и разработки, как правило, находятся в числе первых статей затрат, которые пересматриваются в сторону снижения на самых ранних стадиях возникновении кризисных явлений. При этом, основные факторы, негативно сказывающиеся на подсистеме НИОКР, локализованы в сфере технологического развития - таблица 7). Так, исчерпание потенциала преобладающих поколений техники (II.1.1 - таблица 8) требует организации проведения дополнительных исследований в областях нарождающегося нового технологического уклада, к чему действующие в производственных компаниях научные, конструкторские, технологические и опытно-экспериментальные подразделения (подразделения заводской науки) в силу различных причин оказываются зачастую неготовыми. Изменение структуры спроса на продукцию в пользу современных образцов (II.1.2) диктует необходимость в повышенных затратах (на проведение НИОКР, приобретение патентов и лицензий), которые в период кризиса и так находятся в дефиците. Появление новых, более совершенных технологий и материалов (II.1.3) снижает конкурентоспособность результатов исследований и разработок, выполненных на старой элементной базе, ориентированных на устаревающий парк оборудования и традиционные технологические процессы.

На данную подсистему также оказывают влияние факторы, определяемые воспроизводственными (I.1), структурными (I.2); организационно-экономическими (I.4); конъюнктурными (I.6); внешнеэкономическими (I.7); социокультурными (II.4) и психологическими (II.5) причинами кризисов. Наши исследования показывали, что наиболее подвержены воздействию кризисных явлений подразделения НИОКР:

  • имеющие вспомогательный характер по отношению к основному производству и ориентированные лишь на сопровождение изменений в конструкции и технологии, вызванные переменами в текущих условиях производства (замена материалов и комплектующих, отсутствие необходимого оборудования и инструмента и т.д.);
  • использование результатов деятельности которых не сопровождаются адекватными изменениями в организации и управлении производством;
  • финансируемые за счет общепроизводственных расходов без образования и фиксации стабильно определенного размера специальных фондов развития;
  • планирование деятельности которых «привязано» к планированию основного производства, а не к созданию новых продуктов и технологий в интересах потребителя.

Третье поле. Сильно подвержен влиянию кризисных явлений производственный аппарат компании, понимаемый как совокупность средств труда, с помощью которых в сочетании с другими факторами производства осуществляется производство продукции. Он подвергается влиянию следующих обстоятельств:

  • недостаток кредитно-финансовых ресурсов (фактор I.1.2) для обновления оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
  • моральный и физический износ производственных основных средств, препятствующий выпуску конкурентоспособной продукции (I.1.3);
  • падение спроса на продукцию компаний отраслей-аутсайдеров (I.2.1), имеющее следствием возникновение излишних производственных мощностей;
  • дефицит мощностей компаний, работающих в отраслях, являющихся несущими отраслями нового технологического уклада (I.2.2);
  • сохранение многоукладности экономики (I.3.3), выраженное в сосуществовании на предприятии мало используемых и при этом трудно реализуемых технических средств, представляющих различные технологические уклады;
  • эмбарго на продажу российским компаниям ключевых технологий (I.7.4), увеличивающее разрыв в техническом оснащении отечественных предприятий и развитых стран;
  • исчерпание потенциала преобладающих поколений техники (II.1.1), требующее повышенных расходов на обновление производственного аппарата;
  • физическое разрушение производственного потенциала предприятий, расположенных в регионах вооруженных конфликтов (II.7.2).

Исследования также показали, что наиболее подверженными влиянию кризисных явлений по данной подсистеме оказываются компании, получившие в наследство от прежних условий хозяйствования производственный аппарат, обладающий следующими признаками. Во-первых, неоправданно большой территорией, на которой размещены производственные цеха, соединяющие их коммуникации и транспортные коридоры. Подобное пространственное решение, как правило, имеет следствием повышенные расходы на внутризаводское перемещение грузов, компенсацию потерь тепловой энергии и сжатого воздуха в сетях и уплату земельного налога. Во-вторых, такими конструктивными решениями при строительстве зданий производственных цехов, которые предусматривают использование неоправданно высоких пролетов без учета повышенных нерациональных расходов на их отопление в осенне-зимний период. В-третьих, преимущественным оснащением специализированным металлообрабатывающим оборудованием с низкой степенью автоматизации, что порождает большое количество технологических переделов и делает продукцию не конкурентоспособной по ценовым характеристикам. В-четвертых, высоким моральным и физическим износом оборудования, требующим повышенных расходов на проведение ремонтных работ и компенсацию низкого качества обработки изделий. В-пятых, применением поточных методов организации производства, при смене приоритетов потребителей требующих значительных затрат ресурсов и длительного времени для переналадки.

Четвертое поле. Подсистема материально-технического обеспечения производства удовлетворяет потребности компании, как правило, в следующих видах ресурсов: основные материалы, которые непосредственно входят в состав изготавливаемой продукции; вспомогательные материалы технологического назначения; вспомогательные материалы для эксплуатационно-технических и хозяйственных целей; материалы многоразового использования, которые не полностью расходуются за один производственный цикл; малоценные и быстроизнашивающиеся предметы; запасные части для ремонта оборудования; тарные материалы для изготовления упаковки; топливо и энергия для технологических целей и отопления производственных помещений; строительно-ремонтные материалы для капитального ремонта и реконструкции зданий и сооружений; оборудование, мебель и другой инвентарь. Проведенный анализ показал, что в период кризиса на деятельность подсистемы обеспечения производства материалами и комплектующими оказывают влияния такие факторы, как:

  • недостаток кредитно-финансовых ресурсов (I.1.2) для приобретения сырья, материалов и комплектующих эффективной номенклатуры, которая позволяла бы решать вопросы обеспечения производства наиболее рациональным с экономической и технической точек зрения способом;
  • опережающий рост цен на сырье и транспортные услуги по отношению к ценам на конечную продукцию (I.1.6), существенно ухудшающий финансовое состояние предприятий;
  • дефицит ресурсов для обеспечения деятельности компаний отраслей-лидеров (I.2.2), особо проявляющийся в номенклатуре новых и импортируемых сырья и материалов;
  • исчерпание доступных запасов природного сырья (II.3.1) в регионах размещения предприятий и в пределах рациональной транспортной доступности.

Потере устойчивости данной подсистемы под влиянием факторов, вызванных влиянием кризиса, как правило, способствуют следующие обстоятельства. Во-первых, необоснованная ориентация на ограниченный круг поставщиков, имеющая следствием утрату возможности приобретения необходимой номенклатуры материально-технических ресурсов в силу несостоятельности дилеров-поставщиков, относящихся, как отмечалось выше, к группе хозяйствующих субъектов, наиболее подверженных влиянию кризиса9. Во-вторых, использование услуг многочисленных посреднических фирм в ущерб прямым отношениям с непосредственными производителями сырья, материалов и комплектующих, что значительно удорожает стоимость поставляемых материальных ресурсов и отрицательно сказывается на ценовой конкуренции. В-третьих, излишнее увлечение тендерными процедурами. Наши исследования привели к выводу, что одной из главных проблем низкой конкурентоспособности продукции отечественных предприятий является широко культивируемый состязательный подход к выбору поставщиков сырья, материалов и комплектующих для производства. Данный подход нормативно закреплен в Законе «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» [2] для государственных закупок. Однако, он широко принят на вооружение многими российскими предприятиями. Исходя из аукционного принципа выбора поставщика, победителем конкурса или аукциона становится компания, «предложившая наименьшую цену за товар надлежащего качества».

На практике подобный подход к выбору поставщика приводит к таким негативным последствиям, как: получение продукции ненадлежащего качества; срыв сроков поставок; принципиальная невозможность использовать поставленный продукт в силу изначальной профессиональной некомпетентности победителя аукциона; коррупция в сфере материально-технического обеспечения. Вместе с тем, еще в пятидесятых годах прошлого столетия известный американский ученый Э. Деминг сформулировал 14 основополагающих принципов эффективного производства. Они были положены в основу американской практики организации деятельности компаний. Один из этих принципов требует: «Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене, вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве» [74].

Пятое поле. Весьма болезненным оказывается влияние кризисных явлений на решение вопросов обеспечения производства трудовыми ресурсами. С одной стороны, несмотря на относительно низкую долю заработной платы в себестоимости продукции российских предприятий - в среднем 20-25% (в Германии и Франции эта величина составляет 58-75%)10 - кажущаяся легкость манипулирования данной статьей расходов широко используется для «выправления» финансового положения компании в период кризиса. Отсюда - рост безработицы и социальной напряженности, утрата, в том числе и квалифицированного персонала, не согласного с неадекватной оплатой своего труда. Падение спроса на продукцию компаний, работающих в отраслях, не востребованных в рамках нарождающегося нового технологического уклада (I.2.1) вызывает относительный переизбыток трудовых ресурсов и сопряженные с ним проблемы трудоустройства безработных, повышенные расходы на увольнение сотрудников, на создание условий для их переподготовки. К этому приводят кризисные явления.

Но для нашей страны долговременная целенаправленная деятельность «проводников реформ» по демонтажу успешно действовавшей системы образования, подготовки и повышения квалификации кадров на фоне явлений, обусловленных действием всего спектра кризисных факторов, как эндогенных, так и экзогенных по отношению к экономической системе (таблицы 7 и 8) в большой степени имеет следствием также физическую невозможность обеспечить потребности производства рабочими и специалистами необходимых специальностей и квалификации.

Как показали исследования, кадровое обеспечение деятельности компании оказывается наиболее подверженным воздействию кризисных явлений в следующих случаях. Во-первых, при автократичном стиле руководства, превалирующем в компании. Данный стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя и предполагает большую свободу руководителей в выборе средств воздействия при слабом контроле. Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных (см. главу 5). И если в условиях экономической стабильности коллектив сохраняет относительную лояльность к руководству, то ухудшение финансового положения компании в период кризиса сразу лишает руководителя-автократа поддержки работников.

Во-вторых, преимущественная ориентация кадровой политики на вопросы материального стимулирования в ущерб иным известным способам мотивации сотрудников, в условиях кризиса имеет следствием резкое снижение производительности труда и отток квалифицированных кадров. В-третьих, отсутствие в компании стратегии развития, разделяемой ее сотрудниками, и содержащей тщательно реализуемые меры в области социальной политики организации, при возникновении кризисных явлений также приводит к проблемам в кадровом обеспечении деятельности компании. В-четвертых, отсутствие в арсенале руководителя инструментария проведения организационных изменений (а кризис предполагает реализацию комплекса радикальных мер по модернизации компании) обрекает любые позитивные инициативы руководства на провал в силу невозможности преодолеть сопротивление персонала переменам.

Шестое поле. Особое место занимает вопрос воздействия факторов, определяемых различными причинами кризиса, на подсистему финансового обеспечения деятельности предприятий. Она достаточно многодельная в компаниях и обычно включает в себя:

  • разработку финансовой, учетной, налоговой, дивидендной и инвестиционной политики;
  • планирование и контроль доходов и расходов;
  • проведение финансового анализа деятельности предприятия и разработку рекомендаций по ее корректировке;
  • осуществление взаимодействия с кредитными учреждениями;
  • осуществление взаимодействия с органами федеральной налоговой службы;
  • контроль дебиторской и кредиторской задолженности;
  • контроль участия предприятия в уставном капитале иных хозяйственных обществ;
  • управление финансовыми активами компании.

Как уже отмечалось, в период кризиса у компаний резко возрастает потребность в денежных средствах, объем которых свертывается вследствие падения экономической конъюнктуры (I.1.2). Практически полностью исчезает возможность привлечения дешевых зарубежных кредитов, с успехом ранее практиковавшаяся крупными отечественными промышленными компаниями (I.7.3). В современной ситуации антикризисные меры, предпринимаемые Правительством с целью поддержания финансовой системы (I.5.1) - выдача крупнейшим банкам страны стабилизационных кредитов - не способствовали реальному кредитованию промышленности, а приводили лишь к росту спекуляций на международном и внутреннем финансовых рынках.

В таких условиях вновь получают развитие бартерные сделки, использование в расчетах денежных суррогатов. Все возрастающая часть финансовых ресурсов переходит в теневой оборот (факторы II.6.2; II.6.4). Сохранение приоритета экспортно-сырьевой направленности экономики (I.7.1) и административное повышение цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий (I.1.6) при отстающем темпе роста цен на продукцию производств с высокой добавленной стоимостью привело к ухудшению финансового положения компаний вплоть до их банкротства за счет так называемого эффекта «ножниц цен». Значительное негативное влияние на финансовое обеспечение деятельности компаний оказывает также изъятие из хозяйственного оборота ресурсов, направляемых на финансирование военных действий и компенсацию последствий внутренних социальных конфликтов (II.7.1).

В числе признаков несовершенства финансовой деятельности компаний, усиливающих влияние кризисных явлений на их деятельность, можно выделить главный - рискованность построения финансовой политики.

Седьмое поле. Кризис затрагивает также информационное обеспечение деятельности предприятий. Как расходы, не относимые к категории первой необходимости, сокращаются платежи в адрес IT-компаний за поддержание информационных систем, сети Интернет, баз данных и прикладных программных продуктов (I.1.2). Сокращаются расходы на проведение патентного поиска, правовую защиту охраноспособных объектов интеллектуальной собственности и маркетинговые исследования (I.1.7). Новые знания, необходимые для развития производств и технологий нарождающегося технологического уклада (II.1.1) делают бесполезной значимую часть научно-информационного потенциала, накопленного в прошлые годы. Эти и другие факторы, обусловленные эндогенными и экзогенными причинами кризиса, сдерживают развитие компании в ее наиболее современных аспектах информационного технологического уклада.

Восьмое поле. Серьезным испытаниям в период кризиса подвергается подсистема управления компанией. Учитывая, что управление компанией можно полагать как управление коллективом людей, объединивших свои возможности для выполнения миссии компании на основе интересов получения материальной выгоды и самореализации в качестве специалистов, на данную подсистему, в первую очередь, оказывают воздействие факторы, определяемые причинами кризисов, имеющими в своей основе государственно-правовые (II.6), социокультурные (II.4) и психологические (II.5) аспекты. Наиболее подверженными воздействиям кризиса оказываются подсистемы управления компанией, построенные на принципах авторитаризма и пренебрежения партисипативными методами управления; имеющие жесткую организационную структуру, не способную гибко реагировать на изменение ситуаций во внешнем окружении; культивирующие исключительно административные методы руководства и не уделяющие должного внимания вопросам использования возможностей специальных управленческих информационных систем. Быстрой потере управляемости в период кризиса также способствует чрезмерная концентрация управленческих функций в центральном аппарате компаний, имеющих разветвленную филиальную сеть.

Девятое поле. И, наконец, влиянию факторов, вызванных причинами кризиса, оказывается подвержен непосредственно процесс подготовки производства и собственно производства продукции. Дефицит мощностей компаний отраслей-лидеров нарождающегося нового технологического уклада (I.2.2) делает невозможным выпуск востребованной рынком продукции в требуемом объеме. Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в ближнем зарубежье (I.7.1) приводит к необходимости либо поиска иных производителей нужной комплектации внутри страны, либо изготовления агрегатов и конструкций собственными силами, либо, что чаще всего и происходит, - к отказу от производства некоторых видов продукции. Недостаток рабочих и специалистов нужных профессий и уровня квалификации (I.1.1) вынуждает компании прибегать к услугам контрагентов, что удорожает конечную продукцию, или вносить изменения в технологические процессы, как правило, ухудшающие ее качественные характеристики. Моральный и физический износ производственных активов (I.1.3) приводит к необходимости увеличивать расходы на контроль качества изделий, а также влечет за собой рост количества бракованной продукции. Недостаток кредитно-денежных ресурсов (I.1.2) имеет следствием вынужденную экономию на производстве планово-предупредительного ремонта оборудования, выполнении отдельных операций, предусмотренных технологическими картами; задержки выплаты заработной платы рабочим; рост социальной напряженности и т. д.

В том числе и в силу перечисленных причин многие компании не выдерживают подобной ситуации и «сходят со сцены». Прекратили свое существование некогда имевшие мировую славу: станкостроительные заводы «им. С. Орджоникидзе» и «Красный пролетарий», автомобильный завод «АЗЛК», ряд Государственных подшипниковых заводов; авиакомпании: «Домодедовские авиалинии», «Самарские авиалинии», «Красноярские авиалинии»; НПО «Геофизика»; Завод резинотехнических изделий «Красный богатырь»; химический завод НПО «Синтез»; электротехнический завод «Электропровод»; известные предприятия строительной индустрии и многие, многие другие компании, выпускавшие продукцию и сегодня остро востребованную рынком.

Причем, возникающий дефицит отечественной продукции сразу замещается импортной. Например, в 2006 г. Россия приобрела 10600 ед. токарных станков производства китайского и корейского производства [86]. Как показано на рисунке 3 в структуре рынка легковых автомобилей доля продаж иномарок в 1 кв. 2010 г. достигла 68,8% от общего количества проданных автомобилей.

Рис. 3. Структура российского рынка легковых автомобилей

В составе парка самолетов крупнейшей российской авиакомпании - «Аэрофлот - российские авиалинии» самолеты отечественного производства составляют 6,4% (рисунок 4):

Рис. 4. Структура самолетного парка компании «Аэрофлот-российские авиалинии» (самолетов) [309]

И такие примеры можно привести практически из всех отраслей. На практике наиболее подверженными влиянию кризисных явлений, как правило, оказываются компании:

  • имеющие «тяжелую» структуру активов - преобладающий удельный вес основных средств в имуществе;
  • организованные по поточному методу с использованием конвейера на сборочных операциях;
  • ориентированные на массовый и крупносерийный выпуск продукции;
  • выпускающие продукцию производственно-технического назначения в качестве контрагента в технологической цепочке;
  • а также имеющие другие параметры, рассмотренные выше при описании предприятий, наиболее подверженных воздействию кризисных явлений в части производственного аппарата.

Таковы основные, по нашему мнению, поля ключевых точек, в отношении которых должно быть сосредоточено внимание руководства компаний при анализе деятельности и выработке решений по преодолению (вернее, по подготовке к преодолению) негативного влияния кризисных явлений. Использование предложенных технологий систематизации факторов, вызванных причинами кризисов, облегчает определение ключевых (болевых) точек для данной компании и ускоряет поиск путей разработки необходимых решений.

Выводы

Исследования, основные результаты которых представлены в первой главе, позволяют сделать следующие выводы:

  1. Циклическое развитие экономики, сопровождающееся периодическими кризисами, - объективная реальность, которую нужно учитывать при исследовании и разработке вопросов совершенствования организации промышленного производства, а также в текущей деятельности компаний. Игнорирование данного обстоятельства имеет своим итогом тяжелые последствия, в частности, переживаемые экономикой нашей страны в последние годы. Одним из практических результатов исследования являются рекомендации руководителям производственных компаний разрабатывать и использовать при формировании своей стратегии развития календарный график длинных, средних и коротких волн развития экономики. То же самое, по нашему мнению, с учетом указанной специфики будет полезно делать строительным компаниям, а также компаниям, работающим в аграрном секторе. На возможный вопрос иных отечественных руководителей - зачем мне эта абстракция? - следует прямой ответ: изучите методические рекомендации, изложенные ранее;
  2. Исторический опыт также показал, что, несмотря на признаваемые объективные закономерности динамики экономической конъюнктуры, возникновение конкретных кризисов подчас является результатом целенаправленной деятельности групп лиц, заинтересованных в решении сугубо частных задач, и, в силу тех или иных обстоятельств, способных переломить поступательное развитие национального хозяйства в своих странах и странах, которые оказываются в экономической зависимости от них. Позитивный опыт индустриализации в СССР на фоне разразившегося мирового кризиса 30-х гг. прошлого столетия и опыт Китая, вырвавшегося в кризисные 2000-е гг. в первые ряды мирового лидерства, позволяет сделать вывод о том, что, при наличии некоторых существенных организационных и политических решений, негативные современные кризисные тенденции могут быть не только преодолены, но и полностью исключены из числа факторов, определяющих экономическое развитие;
  3. Практически невозможно указать одну единственную причину возникновения экономических кризисов. В их основе всегда обнаруживается совокупность обстоятельств, имеющих как эндогенное, так и экзогенное происхождение по отношению к экономической системе. Проведенные исследования причин и проявлений экономических кризисов показали, что, несмотря на объективную предопределенность потрясений циклическими закономерностями развития экономики, большая доля факторов их влияния на развитие производственных компаний может быть нивелирована деятельностью самих хозяйствующих субъектов путем модернизации организационного механизма деятельности. Разработанная и рекомендуемая систематизация факторов влияния кризисов на производственные компании должно позволить им находить правильные решения в этой важной деятельности;
  4. Влиянию кризиса подвержены основные подсистемы компании: маркетинг, ресурсное обеспечение, НИОКР, управление, подготовка производства и собственно производство, реализация и сервис. Совместное исследование причин кризисов, состава и содержания основных подсистем компании позволило указать на совокупность конкретных кризисных факторов, оказывающих преимущественное воздействие на ту или иную подсистему. Это сделано впервые и будет полезно руководителям предприятий;
  5. В результате проведенных исследований деятельности компаний, находящихся в условиях кризиса, появилась возможность предложить технологии, использование которых дает возможность определить, применительно к каждой из подсистем компании, «проблемное поле» или «поле ключевых точек», в рамках которых следует принимать организационные решения по модернизации организационного механизма деятельности производственных компаний в целях минимизации возможности возникновения кризисов и банкротства;
  6. Выявленные в процессе исследования поля ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывает влияние кризис, достаточно многообразны и разноплановы. Их конструктивный анализ позволяет выделить наиболее трудные, можно сказать, критические для многих компаний. На этих ключевых точках и будет сосредоточено внимание в наших дальнейших исследованиях путей совершенствования организационного механизма. Иными словами, руководителям предложены приемы и способы (технологии) своевременно получения информации о влиянии кризисных факторов на конкретные подсистемы своих компаний. Как говорится: предупрежден - значит вооружен.

Глава 2. Исследование особенностей кризисных явлений на различных стадиях жизненного цикла компании

§2.1. Исследование теорий жизненного цикла организации и выявление кризисов роста компании

Цикличное развитие экономики и связанные с этим периодические кризисы не исчерпывают причин появления объективных и субъективных предпосылок, способных разрушить компанию. Наблюдая за динамикой возникновения, становления, развития и последующего упадка компаний, некоторые исследователи [261, 271, 275, 278, 282, 284, 285] пришли к выводу о том, что независимо от различий в отраслевой или национальной принадлежности, возраста и прочих особенностей, проблемы развития, характер и динамика их проявления у тех или иных компаний оказываются очень схожими. Со временем, в результате этих исследований было выдвинуто предположение, что организации, как и продукты / услуги, переживают свои жизненные циклы. Причем, жизненные циклы для различных организаций могут быть разными.

Так родилась теория жизненного цикла организации (ЖЦО), которая развивается на протяжении последних десятилетий. Основное назначение теории - объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. За последние годы разработано и представлено довольно большое количество моделей ЖЦО11. Для целей настоящего исследования рассмотрим модели наиболее авторитетных в этом вопросе зарубежных исследователей - Л. Грейнера и И. Адизеса. Рассмотрим и модели отечественных консультантов по организации и управлению.

Основная предпосылка модели Л. Грейнера [271] состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение индивидуума определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он рассматривает ряд стадий, через которые проходят развивающиеся организации. Согласно его модели, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период завершается революцией. Революция - это бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов организации и управления компанией. Путь организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Схематично этапы роста организации по его модели изображены на рисунке 5:

Рис. 5. Этапы развития и кризисы роста организации

Согласно этой модели, организации продвигаются из творческой стадии (стадии креативности), преодолевая кризис лидерства, то есть управления, который говорит о потребности рационализировать организационные решения. Движение через вторую стадию - направленный рост - осуществляется с помощью преодоления кризиса автономии. Этот кризис является результатом потребности децентрализовать принятие решений. Третья стадия - рост через делегирование - сталкивается с кризисом контроля, когда начинают появляться обособленные, плохо интегрированные цели в автономных подразделениях.

Организация преодолевает этот кризис, продвигаясь к четвертой стадии - рост через координацию (например, реструктуризация, формальное планирование, проектные команды), - до кризиса формализации, что побуждает ее двигаться к следующей стадии роста через сотрудничество. Сотрудничество в данной модели предполагает использование матричных организационных структур и ведет к росту спонтанности управления и увеличению организационной гибкости. Главный кризис пятой стадии - информационная перегрузка и психологическая насыщенность. Почти за 40 лет своего существования теория Л. Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей логичности. Однако, не получила и дальнейшего практического применения в силу некоторой абстрактности. Но она интересна с точки зрения логики жизненного цикла.

В модели авторитетного ученого в вопросах теории жизненного цикла и управления организационными изменениями И. Адизеса [18], все этапы ЖЦО делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает путь к старению, идущему от стабилизации к смерти организации. Согласно его модели (рисунок 6), развитие организаций происходит через стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - «достижения результатов», «предпринимательства», «управления с помощью формальных правил и процедур - администрирования» и «интеграции компании». Формализации деятельности и интеграции придается особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за чрезмерного сосредоточения на стабильности, правилах и процедурах. И. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый. Согласно его модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять последовательных этапов:

Рис. 6. Кривая жизненного цикла по модели И. Адизеса

  1. Выхаживание. Этот этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь;
  2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от абстрактных идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей;
  3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. Однако, в компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни расписанных функциональных обязанностей;
  4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом единолично. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов»;
  5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по степени удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые также будут проходить все стадии развития с самого начала;
  6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса;
  7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют рационального обоснования, а существуют просто «в силу того, что они есть». Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития;
  8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя;
  9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата в структуре, которая все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, теряется ориентация на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда;
  10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Любопытная конструкция той и другой модели, своеобразно агрегирующая реальные процессы, происходящие в компаниях. Правда, внешне еще не ясны возможности их практического применения. Вот здесь и следует сказать о задаче анализа представленных моделей для целей настоящего исследования. Можно полагать, что нет целесообразности вступать в дискуссию о составе и содержании строго определенных этапов в развитии компаний. Задача заключается в другом, в том, что в приведенных моделях убедительно показывается неизбежность возникновения и необходимости разрешения внутреннего кризиса, сопровождающего ту или иную стадию развития. Эти кризисы, как будем их называть, кризисы роста компании, и будут предметом нашего внимания, что естественно в работе, имеющей задачей разработку организационного механизма деятельности компании, позволяющего преодолевать кризисные ситуации. В первой главе речь шла об экономических кризисах. Здесь добавились кризисы роста. И подход одинаков - надо найти способы и приемы раннего распознавания времени наступления кризиса роста компании. Затем предложить способы нейтрализации его последствий.

Иными словами, для компании, которая намерена продолжить свое существование, неизбежно возникновение проблем и необходимости их разрешения через организационные изменения, требующие учета специфики этапа ЖЦО, на котором она находится.

Полезно рассмотреть идеи в этом направлении отечественных исследователей, которые также ведут разработки в области ЖЦО. Например, компания «БКГ менеджмент консалтинг» представляет свои идеи в виде Теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) [303, 304]. Суть этой теории сводится к фиксации пяти основных этапов развития компании.

Фаза становления бизнес-идеи (БИ), т.е. стадия создания бизнеса. Инициаторы, обладающие некоей идеей, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. Начало деятельности характеризуется общим равенством участников: «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально.

Фаза формализации (Ф) - стадия выделения специализированных функций и построения организационных структур. Появление этой стадии возникновение связано с тем обстоятельством, что по мере развития компании ее основатели начинают испытывать дефицит в знаниях и времени для осуществления тех или иных функций, которые начинают передаваться наемным специалистам. Данный этап жизненного цикла организации характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе формирования организационных структур.

Фаза управления процессами (Пр) - стадия делегирования полномочий и диверсификации деятельности. На данном этапе происходит объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример, который приводят разработчики, - заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции, от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом - изделием, получаемым «на выходе» из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат.

Сетевая фаза (Ст) - стадия координации. Фактически - это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичные примеры - крупные диверсифицированные компании, контролирующие основные товарно-материальные потоки своих дочерних предприятий, но не участвующие в оперативном управлении ими.

Фаза контроля нематериальных активов (Gw) - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии основные усилия организации сосредотачиваются на создании альянсов и управлении нематериальными активами (goodwill). Суть этой стадии в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» эффективны. Здесь уже начинают преимущественно эксплуатироваться те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. В качестве примеров разработчики приводят компании «Benefon», «McDonalds», «Reebok». Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как «Benefon», не занимаются и разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности такие компании отдают на аутсорсинг. Сами они управляют именем (брендом), имиджем и технологиями. Как представляется, эта стадия является на сегодня высшей точкой развития коммерческой компании. Таковы основные идеи в данной области специалистов отечественной компании. Как видим, они уточняют, а порой и упрощают модели основоположников этого направления научной мысли.

Таким образом, в основе ТФТБ лежит идея перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество организации. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к организации работы компании. Эти кризисы определяются разработчиками как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рисунок 7). Рассмотрим их подробнее, так как следует попытаться извлечь из них полезные идеи для наших целей.

Рис. 7. Кризисы организаций по ТФТБ

Кризис руководства. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса - в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса авторы видят в построении организационной структуры, включающей в себя элементы, необходимые для выживания и развития компании. Их предлагается группировать по таким обычным признакам, как: производство, финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д. Это сомнительный, явно недостаточный путь. Как будет показано в настоящем исследовании, изменения одной организационной структуры явно недостаточно для преодоления кризисов роста.

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости» (это любопытно, как колодцы трансформируются в башни - прим. авт.), их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который транслирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием результатов своей работы на общую эффективность компании, которая начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата. Способ борьбы с кризисом - проведение реинжиниринга бизнес-процессов. Интересно и правильно авторы фиксируют организационные проблемы, возникающие в компаниях. Однако, рекомендуемые ими направления деятельности представляются также недостаточно полными.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для управления выросшей системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места при сохранении за корпоративным центром контроля товарно-материальных и денежных потоков.

Кризис бюрократии. Последующие рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост управленческого аппарата, контролирующего компанию и определяющего направления ее развития. Постепенно управленческий аппарат в корпоративном центре все больше бюрократизируется. Как и в случае с функциональными подразделениями, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление большой компанией становится все более затруднительным. С позиции собственников эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, выявляется существенное превосходство нематериальных активов: патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.

И последний кризис - кризис бизнес-идей или кризис синергии. Он пока не характерен для российских предприятий. По мнению авторов, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания «McDonalds»: кризис системы быстрого питания компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой сегмент рынка - рестораны для детей и их родителей. Западные эксперты отмечают, что сегодня компания «McDonalds» превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдами «fast food», которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет [303].

Таким образом, согласно и этой модели, каждая фаза развития бизнеса приводит к характерным кризисам, с разрешением которых организация переходит на новый качественный уровень развития. Логичная теория, если не говорить о деталях в понимании отдельных этапов развития компании. Эти идеи могут быть полезными консультантам для обоснования правильности своих предложений перед руководством компаний. Они могут быть полезны и руководителям при организации контроля за развитием своих компаний, особенно в части анализа признаков наступающих кризисов роста.

Еще один оригинальный подход к трактовке цикличности в развитии организации разработан другими отечественными консультантами по управлению Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварницыной [234]. Согласно их представлениям, также любая компания не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, и всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Зачастую этот процесс происходит непросто и требует целенаправленных организационных решений. Авторы выделяют несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются - стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности, - циклами развития (рисунок 8). Интересный подход. Рассмотрим и его основные идеи.

Рис. 8. Стадии и циклы в развитии организации

Первая стадия развития организации - ее формирование (1). На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост (2). На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, растет количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается «удержаться на волне», стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации (3). На этой стадии для организации важно максимально упорядочить свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно, в связи с изменчивостью рынка и потребителей цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития компании. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис (4), который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. А может и не перейти, делаем правильный вывод, если провести модернизацию ее организационного механизма. Так абстрактные рассуждения о стадиях и циклах приобретают полезную для нас трактовку.

На основе анализа деятельности ряда длительно существующих компаний авторы установили, что организации в своем развитии проходят еще один тип временного цикла, более длительного по сравнению со стадийным, который можно выделить путем анализа четырех различных типов ценностных установок:

  1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и другим подобным человеческим особенностям;
  2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. На данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписывались в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами в условиях систематически работающей организации;
  3. Установка «внутреннее предпринимательство» провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях указывает на то, что любой сотрудник организации должен подходить к своей работе как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного12 также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт;
  4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом качестве) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Эти идеи также полезны, но, как и предыдущие, видимо, будут иметь свое практическое применение не для всех компаний, а в процессе исследовательской деятельности в целях поиска путей совершенствования организационного механизма компании. Как следует из представленных моделей, переживаемые организацией кризисы - кризисы роста - могут иметь, как разрушительный, так и конструктивный характер. Но это иные, более легко устраняемые кризисы, нежели те, природа которых была рассмотрена выше. В то же время игнорирование закономерностей, вскрытых теорией ЖЦО, нецелесообразно. В этом случае компания прекращает свое существование или она переходит под контроль другого собственника, обладающего ресурсами и бизнес-идеями, способными оживить ее деятельность. С другой стороны, признание объективной динамики развития компании дает ее руководителю понимание необходимости предпринять действия, направленные на преодоление кризисов роста.

Анализ теорий жизненного цикла организаций позволяет сделать два полезных для нашего исследования вывода. Первый вывод. Если согласиться, что жизненный цикл организации существует, то необходима методология и методика преодоления препятствий развитию компании на его различных этапах. Эта методология должна быть надежным инструментом руководителя компании в процессе разработки и реализации стратегии развития, определять соответствующие задания всем сотрудникам компании, участвующим в ее разработке. Второй вывод. Опять же, если согласиться с исследователями жизненного цикла организации, то нужна методика, вернее методический подход к измерению уровня развития управления компанией, уровня ее организационной культуры для оценки возможности (готовности) преодолевать негативные воздействия на различных этапах ЖЦО. Эти выводы, на наш взгляд, должны всегда использоваться при проведении организационных изменений. Еще раз повторим. Последствия экономических, финансовых, политических кризисов для компаний часто оказываются неожиданными. Для прогнозирования и принятия организационных мер руководитель будет использовать технологии поиска ключевых точек. Но этого мало. Серьезное воздействие на деятельность компании оказывают кризисы роста. Так нами названы проявляющиеся на различных этапах жизненного цикла организации кризисные явления. Следовательно, в процессе наших исследований должны быть предприняты усилия по обнаружению этих кризисных явлений и разработаны способы реагирования на кризисы роста с учетом рассмотренных обстоятельств.

§2.2. Разработка методов преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла

В процессе настоящего исследования была предпринята удачная попытка извлечь полезные прикладные элементы из теорий ЖЦО. Они в данном параграфе будут заключаться в том, что верное позиционирование компании на кривой жизненного цикла позволяет предусмотреть соответствующие действия по предотвращению кризисов роста, как уже указывалось, объективно присущих развитию компании. В этом направлении полезным оказался тот раздел теории И. Адизеса, который позволяет определить и охарактеризовать четыре особые роли управления13. Очевидно, что, в конечном счете, именно управление определяет успех или провал в деятельность любой компании (таблица 9). Рассмотрим эти роли, оставляя неизменными обозначения автора.

Таблица 9. Составляющие элементы модели анализа и диагностики организационных проблем [18]

Роль «Р». Главной функцией руководства организации является выполнение направляющей роли «Р» - достижения результатов, - делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль «Р» требует организовать целенаправленную деятельность компании. При этом целенаправленная деятельность не предполагает стремление к прибыли, как к конечной цели, а фокусирует внимание на удовлетворении потребностей клиентов-потребителей.

Роль «А». Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, управление должно обеспечить регламентирование, планирование и организацию. Руководитель должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом, по мнению автора, заключается суть администрирования. Поэтому руководители должны думать логически строго и уделять внимание деталям. Надлежащее администрирование помогает организации не «изобретать заново колесо» всякий раз, когда ей требуется «объехать» какое-то препятствие на своем пути. Роли «Р» и «А», как полагает автор, могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. За счет исполнения этих двух ролей организация может стать прибыльной в краткосрочной перспективе.

Роль «Е». Для того, чтобы стать эффективной и продуктивной в долгосрочной перспективе компания должна обеспечить выполнение двух дополнительных функций, первая из которых «Е». Согласно определению автора: «Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, называется предпринимательской ролью (Entrepreneurial role), или ролью «Е». Если она исполняется должным образом, то организация становится эффективной в долгосрочной перспективе. Другими словами, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности. Предпринимательство подобно целевому прогнозированию - определяет не то, что надо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом того, чего мы хотим от завтрашнего дня.

Роль «I». Существуют организации, которые управляются одним человеком, превосходно справляющимся с ролью достижения результатов (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролями. Такие РАЕ - руководители принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их компании демонстрируют высокую эффективность. Эти компании стремятся к повышению продуктивности и отлично управляют своими производственными процессами. Они не допускают бесполезного расходования ресурсов (роль А). Кроме того, благодаря своим предпринимательским способностям (Е) они умело предвидят потребности рынка и осуществляют упреждающие действия для их удовлетворения. При этом, когда такие руководители покидают компанию, она начинает испытывать серьезные трудности, а иногда даже прекращает свое существование. Поэтому можно утверждать, что для обеспечения своего долгосрочного выживания компания должна иметь культуру ценностей, объединяющую ее с такой силой, которая превосходит силу любого отдельного руководителя. Организации должны обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций. Интегрирующая роль «I» создает атмосферу взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру. Так И. Адизес представляет свое видение разных ролей управления. На практике та или иная роль может преобладать. Это находит отражение в высоте букв. Например, в случае преобладания роли «Р», оценка управления в компании будет обозначаться как «Paei». Или, если преобладают ролей «Р» и «А» - «РАеЬ>.

Для обеспечения эффективной работы компании рекомендуется проводить постоянный контроль сочетания перечисленных ролей и своевременное принятие мер для максимального приближения значения формулы к виду «PAEI». Иными словами, та компания будет успешной и не подверженной тенденциям, свойственным нисходящей ветви приведенного на рисунке 6 графика, которая в равной мере будет сочетать в себе: эффективное достижение целей, задаваемых потребите лями их продукции/услуг; высокую организованность и управляемость; развитый уровень предпринимательства и адекватный уровень интегрированности. Таковы полезные рекомендации автора.

Их адаптация к отечественным условиям, методическая доработка позволили использовать приведенные рекомендации в процессе исследования проблем модернизации организационного механизма деятельности компаний. Какой логикой рекомендуется руководствоваться в практической деятельности? Признавая закономерности изменения ролей управления на различных стадиях ЖЦО, которые существуют объективно, можно:

  • во-первых, производить диагностику причин возникновения организационных патологий - проблем и недостатков организационного развития;
  • во-вторых, формировать рекомендации по корректировке деятельности компании в преддверии достижения ею определенной стадии жизненного цикла, с тем, чтобы не допустить возникновения кризисных тенденций в развитии;
  • в-третьих, правильно расставлять акценты в основном контексте организационных изменений, направленных на повышение устойчивости компании.

Понятие «организационная патология» требует своего пояснения. Вот, что по этому поводу пишут С.Р. Филонович и Е.И. Кушелевич. В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма [252].

Согласно определению другого исследователя - А. И. Пригожина, - организационные патологии - это причины устойчивого «целенедостижения» организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология [157].

Сделанный методологический вывод и целесообразные методические рекомендации проиллюстрируем практическим примером. В одном из консалтинговых проектов, реализованных под руководством автора, решалась задача модернизации системы управления IT-компании нефтегазового сектора на основе известной концепции «сбалансированной системы показателей» [88-91]. Анализ истории развития компании показал, что в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью она учреждена единственным участником - крупной нефтяной компанией - для осуществления деятельности по информационно-технологическому обеспечению дочерних предприятий, входящих в Группу. Компания создавалась путем объединения в рамках одного юридического лица подразделений ранее бывших самостоятельными дочерних предприятий головной компании (нефте- газодобывающих объединений, нефтеперерабатывающих заводов и нефтебаз), занятых информационно-технологическим обеспечением. В течение достаточно короткого промежутка времени был сформирован структурированный конгломерат из коллективов, обладающих различной организационной культурой, кадровым составом, техническим оснащением и кругом заказчиков-партнеров. Численность работающих в компании составляла порядка 8 тыс. человек. Основными направлениями деятельности компании являются:

  • разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация интегрированных систем управления (ИСУ);
  • разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация локальных информационных систем (ЛИС);
  • проектирование, монтаж, пуско-наладка, технический сервис и модернизация АСУ ТП14 и КИПиА;15
  • разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модернизация систем телекоммуникаций и связи, оказание услуг связи;
  • обеспечение эксплуатации и развития информационных систем группы;
  • создание и развитие общекорпоративных систем и стандартов информационной безопасности;
  • информационное обеспечение организаций группы (информационно-справочное обеспечение, доступ к базам данных, обеспечение печатной продукцией).

Для реализации указанных направлений деятельности была сформирована и уже долго функционирует соответствующая организационная структура. В настоящее время компания представляет собой единую централизованную организацию с разветвленной филиальной сетью. В центральном (московском) офисе сосредоточены все основные виды деятельности компании. Восемь территориальных филиалов, полностью или частично выполняют аналогичные функции в регионах своего присутствия.

Анализ компании, проведенный с позиции ее положения на кривой жизненного цикла организации, показал следующее. В организации весьма развита роль «администрирования» (А). Филиалы лишены хозяйственной самостоятельности, работники бухгалтерий филиалов являются сотрудниками центрального аппарата; материально-техническое обеспечение осуществляется из центра по заявкам филиалов. На основе ранее действовавших в Группе нормативных документов разработаны регламенты, подробно определяющие порядок выполнения производственных функций и основных функций управления. Кадровые вопросы, начиная от приема и увольнения сотрудников и заканчивая предоставлением отпуска за свой счет на один день, решаются в центре. Вопросы планирования, формирования инвестиционной программы проходят сложную длительную процедуру согласования в головной компании.

В результате излишней регламентации работы подразделений и филиалов в компании начинает отставать роль «достижения результатов» (p). Заказчиков не устраивают длительные сроки работы компании по выполнению поставленных задач, невозможность оперативного комплектования заказов необходимой техникой и оборудованием; высокая стоимость IT-услуг, связанная с чрезмерными накладными расходами на содержание аппарата управления16.

Практика последних лет работы показала неэффективность ранее принятых решений, связанных с тотальной централизацией управления, и, в частности, централизацией расчетов в центральном аппарате, а также отсутствием у территориальных структур компании прав юридического лица. Между тем, численность некоторых филиалов колеблется от 2 до 2,5 тыс. человек, что даже по национальным меркам позволяет отнести подобные структуры к крупным компаниям. В свою очередь филиалы имеют сложное внутреннее организационное устройство, несколько высокотехнологичных направлений деятельности, весьма значимые объемы оказываемых услуг.

Результатом подобных обстоятельств стало снижение предпринимательской активности (роли «е») и интеграционных процессов (роли По информации, полученной от руководителей среднего звена, в компании остаются работать люди, которых «сломала» система. Предприимчивая талантливая молодежь, неудовлетворенная положением дел, покидает компанию. Многие специалисты говорили, что видят реальные перспективы повышения результативности компании, однако, в связи с тем, что индивидуальная инициатива в компании не приветствуется (и что самое главное, не стимулируется), свои предложения они предпочитают замалчивать. Таким образом, следуя рассмотренной модели, формула организационного поведения данной IT-компании сегодня выглядит следующим образом: «pAei», что соответствует приближению к стадии ЖЦО, квалифицируемой как «аристократизм». Как отмечает И. Адизес, «Организации, на этапе «аристократизма»:

  • снижают ожидания роста;
  • проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;
  • фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;
  • с подозрением относятся к изменениям;
  • вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать;
  • более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
  • тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;
  • больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;
  • требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;
  • держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «не гони волну»;
  • внедряют лишь незначительные внутренние инновации;
  • покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;
  • представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения» [18].

В процессе работы по проекту удалось собрать информацию, показывающую, что все эти черты оказались присущи рассматриваемой компании. Как отмечалось выше, компания выбрала в качестве средства повышения управляемости деятельности внедрение сбалансированной системы показателей для оценки степени достижения стратегических целей и построения новой системы стимулирования. Однако, основываясь на проведенном анализе положения компании на кривой ЖЦО, консультантами было высказано категоричное мнение о недостаточности решения этой пусть и важной, но локальной задачи для вывода компании на более высокий уровень развития. В качестве ключевого направления преобразований руководству компании было предложено в дополнение к начатой работе рассмотреть вопрос о трансформировании компании в структуру холдингового типа с наделением филиалов правами юридического лица и обменом акциями между холдингом и его дочерними предприятиями. Тем самым, как было показано руководству, при соблюдении требований ряда специальных организационно-управленческих технологий, подобное решение поможет сбалансировать формулу организационного поведения компании до вида «PAEI»17. То есть:

  • за счет расширения хозяйственной самостоятельности основных подразделений организации и преимущественной локализации управленческих функций на уровне дочерних компаний, будут решены вопросы обеспечения оперативности и качества оказания услуг заказчикам (Р);
  • совмещение центров затрат и центров ответственности в рамках вновь создаваемых юридических лиц обеспечит новые возможности для выстраивания кадровых решений, изменения методов и масштабов стимулирования сотрудников в направлении развития предпринимательского начала (Е);
  • в силу особенностей построения бизнес-процессов внутри компании, в большой мере ориентированных на использование централизованных технических ресурсов (единые хранилища баз данных; дорогостоящие программные продукты, к которым открыт доступ удаленных пользователей и др.) необходимость технической интеграции компании была предопределена объективно. Создание же экономической заинтересованности в организационной интеграции за счет справедливого построения доходной части бюджетов дочерних компаний в зависимости от фактически полученных ими результатов, позволит добиться и должного уровня функции (I).

Таким образом, приведенный пример показывает, что ориентация на квалифицированный учет стадии ЖЦО, на которой находится компания, позволяет диагностировать ее организационные патологии и рекомендовать меры, способные не допустить возникновения кризисов роста.

В результате практической работы был разработан и обоснован специальный методический прием для экспертной квалификации стадий жизненного цикла, на которых может находиться компания. Этот методический прием представлен в виде таблицы 10. Причем, на рассмотренные «роли управления» были, как бы наложены характерные признаки кризисов роста, содержащиеся во всех четырех рассмотренных выше моделях. Это позволило сделать более объективным поиск необходимых организационных решений. Практическое применение этого методического приема в ряде консультационных проектов (например, выполненных для ОАО КО «Свобода», ОАО «Электростальский завод тяжелого машиностроения») дало основание убедиться в его эффективности. Кроме того, было замечено, что различные подразделения компании могут соответствовать признакам разных стадий ЖЦО. Поэтому, окончательное отнесение компании к той или иной стадии жизненного цикла рекомендуется производить на основе выделения совокупности превалирующих признаков.

Таблица 10. Оценка стадии жизненного цикла, на которой находится компания18

Таков рекомендуемый методический подход для оценки фактического состояния деятельности по управлению компаний, поиска проблем, характеризующих наступление кризисов роста, который рекомендуется использовать на этапе диагностики компании при разработке путей модернизации организационного механизма.

Практическая проверка методики показала ее работоспособность, надежность и применимость.

§2.3. Методический подход к измерению ролей управления для диагностики кризисов в компании

Исследование показало, что для практического использования рассмотренных теорий жизненного цикла необходимо иметь возможность количественного измерения уровня управления. Соответствующие методические подходы и конкретные рекомендации были разработаны в процессе работы.

1. Роль «Р». Проведенные исследования позволили убедиться, что уровень состояния направляющей роли - «Р» - наилучшим образом может быть измерен посредством показателей, характеризующих степень удовлетворенности потребителей продукции (услуг) компании, выраженную через уровень спроса на продукцию. Крайние значения шкалы измерения в данном случае - это, либо полное отсутствие спроса на продукцию компании, либо - наличие такого высокого спроса, удовлетворить который компания не в состоянии в силу нехватки производственных мощностей. В данном случае укрупненным измерителем степени выполнения роли «Р» могут служить интегральные показатели загрузки мощностей (ЗМ):

(1)

где:
Мфактич - фактическая загрузка мощностей:

(2)

Тэф – эффективный фонд времени работы оборудования;

– трудоемкость комплекта изделий, включающего а видов деталей

Мсг – среднегодовая загрузка мощностей:

где:
Мнг – мощность на начало года;
Мвв – вводимые новые мощности;
Твв – число месяцев работы вновь введенных мощностей;
Мвыв – выводимые мощности;
Твыв – число месяцев, которое выводимые мощности не будут работать;
Мо – увеличение мощностей за счет оргтехмероприятий;
То – число месяцев после внедрения оргтехмероприятий.

В условиях, когда компания имеет гарантированный спрос - монопольно выпускает определенные виды продукции или оказывает услуги для круга определенных внеэкономическими способами потребителей - уровень удовлетворенности клиентов может измеряться менее информативными, косвенными показателями, нежели процент загрузки мощностей. Например, для рассмотренной выше компании нефтегазового сектора, с учетом ее специфики, в качестве таких показателей использованы:

  • количество выполненных SLA19 (% от общего количества SLA);
  • среднее время реакции на 1 запрос (час);
  • суммарный простой информационной системы клиента за период (% от штатного времени работы);
  • доля решений ИТО20, отвечающих мировому уровню, в общем объеме решений (%);
  • уровень затрат на ИТО в общем объеме расходов на рубль товарной продукции заказчика (%);
  • индекс добавленной стоимости (%);
  • уровень соблюдения SLA (время реакции и устранения инцидента) (% предотвращенных нарушений).

2. Роль «А». Характеристиками роли «А» - администрирования, - насколько это вытекает из сущности данного понятия, должны являться параметры, определяющие состояние организации с позиции наличия формализованных структур и процессов, обеспечивающих функционирование компании в качестве, как пишут социологи, «искусственно созданной социальной группы институционального характера, выполняющей определенную общественную функцию» [158]. Под администрированием автор рассматриваемой теории понимает «регламентирование, планирование и организацию» - то есть функции и процессы управления. Иными словами, роль «А» можно определить как «управляемость организации». Соответственно, количественной характеристикой данной роли должны служить оценки уровня управляемости компании. В данном случае в силу значительно большей сложности исследуемой категории обойтись одним из традиционных показателей уже не удастся.

В теории и практике существуют различные подходы к оценке эффективности систем управления компаниями, которые укрупненно могут быть сведены к трем основным группам. Первая - оценка системы управления через эффективность работы компании. Данный подход может быть с успехом использован в процессе совершенствования управления и основывается на количественной оценке динамики показателей эффективности деятельности компании, находящейся в процессе реинжиниринга системы управления, таких как: рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, капитализация и т. д.

Второй подход, называемый в англоязычной литературе «операционная эффективность» (management efficiency) оперирует соотношением между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями и, в первую очередь, оценивает деловые качества менеджеров, а также то, насколько рационально используется их потенциал.

Третий подход - так называемая «системная эффективность» (managerial effectiveness) - базируется на оценке того, насколько рационально организовано управление, т. е. состава и количества звеньев структуры управления, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

Не отрицая права на самостоятельное теоретическое существование всех трех названных подходов, следует заметить, что практическое их применение весьма затруднено. Кроме того, представляется более целесообразным использовать метод оценки именно уровня совершенства (или модернизации, развития) самого объекта оценки, а не просто системы управления компанией. Именно этого, количественной оценки ролей управления, требует и рекомендованная нами методика противодействия кризисам роста. Для решения этой важной практической задачи в настоящем исследовании была разработана оригинальная рабочая методика. На основе состава системы управления, предложенного в качестве одной (причем ведущей) из составляющих организационного механизма (см. рисунок 13 далее), разработана совокупность оценочных показателей (таблица 2.3.1):

Таблица 11. Оценка уровня развития системы управления компанией


1. Например, бухгалтерский учет, движение товаров на складе, управление кадрами...
2. Например, бизнес-планирование, анализ финансово-хозяйственной деятельности, управление взаимоотношениями с клиентами (или CRM - англ. Customer Relationship Management System)...
3. ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System) - система планирования ресурсов предприятия - это интегрированная система на базе информационных технологий для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы).

Интегральная оценка уровня управляемости (УУ) рассчитывается по формуле:

(10)

Следует заметить, что есть еще одно прикладное значение данной методики. При некоторой ее трансформации она дает возможность наглядно интерпретировать целесообразные направления усилий компании по совершенствованию управляемости путем построения так называемого «профиля успеха». В приведенной ниже таблице 12 этой задаче отвечает специальный граф, показывающий текущее состояние уровня управляемости компании, имеющиеся резервы и неиспользованные возможности. Левая часть таблицы содержит перечень оценочных параметров элементов системы управления, остальные колонки - экспертную оценку степени их соответствия оптимальным значениям.

Таблица 12. Графическая интерпретация направлений повышения уровня управляемости компании (пример)

Нулевое значение шкалы условно определяет ситуацию полного соответствия уровня управляемости экспертным представлениям об эффективно управляемой компании, отрицательные значения - свидетельствуют о наличии проблем, требующих разрешения, положительные значения - или о наличии невостребованного потенциала по тому или иному элементу, или о чрезмерном развитии отдельных элементов системы управления. Данная методика с успехом была апробирована на многих компаниях (ООО «Балашихинский водоканал», ОАО «Спринт»).

3. Роль «Е». Несмотря на прочно укоренившееся в научной литературе и практике понятие «предпринимательство», определить и измерить его характеристики, а, значит и формализовано оценить степень развитости роли «Е» в компании представляется непростой задачей. Поэтому рассмотрим вначале смысл данного понятия и образующих его составных частей. Согласно словарю, «Предпринимательство - это инициативная, самостоятельная, осуществляемая от своего имени, на свой риск, под свою имущественную ответственность деятельность граждан, физических и юридических лиц, направленная на систематическое получение дохода, прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ, оказания услуг» [161]. Или иное определение. «Предпринимательская деятельность осуществляется гражданами... в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия» - уточняется в Словаре финансовых терминов [298]. В Юридическом словаре подчеркивается, что предпринимательская деятельность осуществляется «лицами, зарегистрированными в этом качестве (в качестве предпринимателя - прим. авт.) в установленном законом порядке» [306]. Как можно полагать, приведенные определения мало что добавляют к пониманию данной категории с позиции возможности ее количественного измерения.

В экономической теории понятие «предприниматель» появилось в XVIII в. и поначалу ассоциировалось с понятием «собственник» [295]. Английский экономист Р. Кантильон, впервые внесший термин «предприниматель» в экономическую теорию, понимал под предпринимателем человека с неопределенными, нефиксированными доходами (крестьянин, ремесленник, торговец, разбойник, нищий и т.д.). «Он покупает чужие товары по известной цене, а продавать свои будет по цене, ему пока неизвестной». Отсюда следует, что риск - главная отличительная черта предпринимателя, а его основная экономическая функция состоит в приведении предложения в соответствие со спросом на различных товарных рынках.

А. Смит также характеризовал предпринимателя как собственника, идущего на экономический риск ради реализации какой-то коммерческой идеи и получения прибыли. Он сам планирует и организует производство, распоряжается его результатами и т. п. В труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) автор дал характеристику предпринимателя и его роль в экономике, как реализатора рискованных коммерческих идей. Предприниматель сам инвестирует капитал, планирует, организует производство и распоряжается результатами своего труда. Его прибыль - это компенсация собственника за риск. А. Смит относился скептически к предпринимательской деятельности управляющих: «От директоров акционерных компаний, которые заведуют в большей степени чужими деньгами, чем собственными, нельзя ожидать такой неусыпной осторожности, какую участники частного торгового товарищества проявляют в управлении своим капиталом. Поэтому небрежность и расточительность должна всегда в большей или меньшей степени проявляться в управлении такой компанией» [175].

Аналогичного взгляда на функцию предпринимателя в рыночной экономике придерживался и Ж.-Б. Сэй [180], характеризовавший его как лицо, которое берется за свой счет и риск и в свою пользу произвести какой-нибудь продукт. Он подчеркивал активную роль предпринимателя как экономического агента, комбинирующего факторы производства, как посредника, обладателя знаний и опыта. Ж.-Б. Сэй подробно описал специфические свойства предпринимателя и характер его доходов, часть которых является платой за его редкие предпринимательские способности. Крупный вклад в разработку теории предпринимательства внесли немецкий экономист В. Зомбарт и ранее цитировавшийся нами Й. Шумпетер. Предприниматель «по Зомбарту» - это «завоеватель» (характерные черты которого - готовность к риску, духовная свобода, богатство идей, воля и настойчивость); «организатор» (умение объединять многих людей для совместной работы) и «торговец» (умение убеждать людей купить свои товары, пробуждать их интерес, завоевывать доверие). Из целей предпринимателя В. Зомбарт главной выделяет стремление к процветанию и росту своего дела, а подчиненной - рост прибыли, поскольку без прибыли невозможно развитие [82].

Й. Шумпетер называет предпринимателем человека, берущегося за осуществление новых комбинаций факторов производства и тем самым обеспечивающего экономическое развитие. При этом, в отличие от своих предшественников, Й. Шумпетер считал, что предприниматель не обязательно является собственником производства, индивидуальным капиталистом - им может быть и управляющий банка или акционерного общества [210].

Большинство отечественных исследователей продолжают делать акцент на получении прибыли, рассматривая ее как конечную цель предпринимательства. Однако предпринимательство имеет своей конечной целью не столько прибыль, сколько непрерывность воспроизводственного процесса, связанного с воспроизводством спроса и удовлетворением постоянно меняющихся, постоянно возрастающих потребностей индивидуума или социальной группы, общества в целом. В этой связи более правильно, как нам представляется, предпринимательство определять как «процесс непрерывного поиска изменений в потребностях, спросе конечного потребителя на продукцию и услуги, удовлетворения этой потребности путем организации производства, сбыта, маркетинга, логистики, менеджмента, ориентированных на самые лучшие новации, приносящие максимум производительности в каждой из стадий процесса воспроизводства» [29].

В данном определении акцент делается не на максимизацию прибыли, а на потребителя, на его потребности, удовлетворение которых благодаря высокому уровню организации предпринимательства и может принести максимальную прибыль. «То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем видит ее ценность, - вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех» - пишет П. Друкер [77]. Следует подчеркнуть, что предпринимательство - это не всякий бизнес, это особый стиль хозяйствования, которому присущи принципы новаторства, антибюрократизма, инициативы, ориентации на нововведения в процессы производства, маркетинга, распределения и потребления товаров и услуг.

Приведенные трактовки понятия предпринимательства позволили автору в результате исследования составить перечень основных признаков данного понятия. Эти признаки, по нашему мнению, полностью характеризуют предпринимательство, как вид человеческой деятельности (рисунок 9). Учитывая сложность рациональной декомпозиции столь субъективных признаков, характеризующих понятие предпринимательства, для оценки уровня развития данной роли, свойственной той или иной компании, можно рекомендовать использование экспертных методов, а форму для ее проведения представить в виде таблицы 13.

Рис. 9. Основные признаки, характеризующие предпринимательство

Таблица 13. Оценка уровня предпринимательства в компании

Интегральный показатель уровня развития предпринимательства «Е» предлагается рассчитывать как среднюю величину по всей совокупности полученных экспертных оценок.

Для более полного понимания смысла некоторых признаков можно полагать целесообразным разъяснить еще два часто используемых понятия, значение которых пока недостаточно устоялось в научной литературе. Первый из них - «проактивность». Понятие «проактивный» было впервые введено В. Франклом [203] для обозначения личности, принимающей ответственность за себя и свою жизнь, а не ищущей причин происходящих с ним событий в окружающих людях и обстоятельствах. Понятие проактивности (или самостоятельности) включает в себя два слагаемых: активность и ответственность. Проактивный человек стремится стать субъектом, а не объектом действия. Его поведение обусловлено его же решениями, а не обстоятельствами. Он способен подчинять эмоции цели, проявлять инициативу и отвечать за себя. Проактивные люди сами несут ответственность за все, что с ними происходит. Их поступки являются результатом осознанного выбора, основанного на признаваемых ими абсолютных ценностях, а не продиктованы обстоятельствами или (и) эмоциями. В этом смысле данное понятие используется в наших рекомендациях.

Второе понятие - «креативность» (от лат. creatio - сотворение, создание) - уровень творческой одаренности, способности к творчеству, составляющий относительно устойчивую характеристику личности. Первоначально креативность рассматривалась как функция интеллекта, а уровень развития интеллекта отождествлялся с уровнем креативности. Впоследствии выяснилось, что уровень интеллекта коррелирует с креативностью до определенного предела, а слишком высокий интеллект даже препятствует креативности. В настоящее время креативность рассматривается как несводимая к интеллекту функция целостной личности, зависимая от целого комплекса ее психологических характеристик [177]. Так полагают психологи. Управленцы поступают проще. Для них креативность и творчество - это синонимы.

И еще одно пояснение. Как видно из приведенного перечня, черты предпринимательства наиболее полно соответствуют личностным качествам человека, нежели организации. Однако, внешне кажущееся противоречие снимается в ходе применения органистического подхода к изучению организации в процессе ее жизненного цикла, который рассматривает динамику развития компании по аналогии с развитием живого организма. Английские ученые Т. Бернс и Г. Сталкер [263], анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали известные организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (органические). Эти классы структур представляют собой два полюса континуума. Организационная структура конкретной компании может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером [286], в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся внешней среде.

На противоположном конце множества вариантов структур находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только и не столько предписаниями, но и вызовами внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в регламентах. Такие структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов. Приведенные положения не меняют главного вывода об оценке роли «Е».

4. Роль «I». Эта роль - интеграции - характеризует сплоченность компании. На начальных этапах развития компании данную роль с успехом выполняют ее основатели, пользующиеся безграничным доверием коллектива и обладающие физической возможностью контроля всех происходящих в организации процессов, конфликтов и проблем. Однако, по мере развития, расширения и усложнения бизнеса основатели компании в силу объективных причин такую возможность утрачивают. В этот период и возникает необходимость в поиске новых путей и способов интеграции.

Это наиболее сложная для измерения роль управления, потребовавшая серьезных исследований и пояснений. Обратимся вначале к первоисточнику. Как указывалось выше, И. Адизес поясняет, что для обеспечения своего долгосрочного выживания компания должна иметь культуру ценностей, объединяющую ее с такой силой, которая превосходит силу любого отдельного руководителя. Компания должна обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций. Поэтому интегрирующая роль «I» должна создавать атмосферу взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру. Это мнение не может вызывать возражения. Действительно, интегрирующую роль обеспечивают такие категории, как:

  • видение - категория стратегического планирования, - которая в научной литературе трактуется, как ответ на вопрос: «Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». При разработке видения собственники и руководители компании обычно определяют: каким они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товары, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе;
  • ценности - это всегда основной элемент и отправная точка в построении организационной культуры. Ценности компании позволяют ответить на вопросы: «Кто мы такие и какие мы?», «Во что мы верим?», «Что и как мы делаем?», «Что мы можем предложить?». Есть мнение маркетологов-практиков, что ключевых ценностей должно быть не более трех - так их удобнее запоминать. К тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две - это наиболее сильные стороны организации, а третья - то, что компания собирается развивать в перспективе;
  • философия компании. Данная категория отражает главные идеи, заложенные в компанию ее основателями, являющиеся основой ее функционирования и базой успеха. Она призвана дать каждому сотруднику представление о том, как работает компания, что она считает для себя важным, как ведет свою деятельность. Эти категории взаимосвязаны. Философия, ценности, видение, а также миссия и цели образуют иерархию восходящих понятий, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура, в свою очередь, отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами;
  • модели поведения. В компании складываются устойчивые формы поведения, от которых в значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи, либо, напротив, неудачи. Наиболее популярный, на наш взгляд, подход к исследованию данной проблемы описан в работе американских исследователей Дж. В. Ньюстрома и К. Девиса [142]. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. Их содержание можно обобщить так, как показано в таблице 14:

Таблица 14. Модели организационного поведения

Модели в таблице расположены в последовательности, определенной историей их возникновения по мере развития экономических отношений. В чистом виде они встречаются крайне редко, например авторитарная модель в значительной мере используется в военизированных компаниях (типа ОАО «РЖД») или при наступлении кризиса в организации. В основном, на практике можно встретить то или иное сочетание различных моделей организационного поведения. Эти сочетания дополняют содержание организационной культуры компании. «Ритуалы и верования», исторически сложившиеся в компании, также относятся к компонентам организационной культуры, которая, как теперь нам становится ясным, является главным фактором, определяющим интегрирующую роль управления «I».

В отечественной научной литературе организационная культура, к сожалению, трактуется по-разному, порой весьма своеобразно. Поэтому обоснуем свою позицию и в этом вопросе. В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» - отмечает П.Б. Вейлл [52]. М. Мескон дает следующее понятие культуры: «Вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе» [130].

Это достаточно четкие трактовки, по нашему мнению. Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему компания функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Поставив задачу разработать способы изменения уровня роли «I» в компании и, показав, что основным фактором, способным интегрировать компанию, является ее организационная культура, мы оказались перед трудно решаемой проблемой: как разработать и обосновать методический подход к количественному измерению столь сложного понятия, которое с трудом укладывается в рамки привычных категорий и требует для своего осмысления привлечения знания из областей этики, права, психологии и целого ряда других наук, предметом которых является изучение культуры того или иного общества? Проведенные исследования показали, что подобная задача уже ставилась ранее, правда с другими целями. В работе К. Камерона и Р. Куинна [87] предложен метод измерения состояния и квалификации типа организационной культуры применительно к задаче построения стратегии развития организационной культуры. Рекомендации авторов оказались весьма полезными для решения задачи оценки уровня развития организационной культуры и как главного интегрирующего фактора компании. Поэтому, предложим свой методический подход к решению поставленной задачи, используя имеющиеся наработки. Авторы используют модель, которая предполагает, что существует четыре наиболее распространенных типов организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: «клановая», «иерархическая» (бюрократическая), «рыночная» и «адхократическая»21. Почему именно четыре типа и как с их помощью обосновывается полнота описания всех имеющихся организационных культур? Авторы выделяют два главных измерения, по которым основные индикаторы организационной культуры попадают в одну из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности компании, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией и соперничеством. Оба измерения базируются на четырех группах показателей, каждая из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Данные положения графически иллюстрируются рисунком 10.

Рис. 10. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят организационные процедуры. Эффективные руководители - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности компании. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Руководители являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Компанию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Руководители мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Компания держится вместе, благодаря преданности и традиции. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное управление состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью компании является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе компания акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

С предложенной трактовкой можно теоретически согласиться, несмотря на неоднозначность членения признаков. Главное - в другом, как обеспечить количественную оценку вариантов? Для количественной оценки степени принадлежности элементов организационной культуры компании к тому или иному из выделенных типов нами предложено использовать таблицу П.1.1, приведенную в Приложении 1. Методически оценка происходит следующим образом. В правой колонке таблицы отмечаются мнения экспертов о соответствии того или иного положения реальной ситуации в компании, выражаемые в соответствующем количестве баллов, общая сумма которых по каждому вопросу из шести составляет 100. Результаты обработки итогов экспертной оценки помещаются в таблицу П.1.2 Приложения 1. Для наглядности полученных результатов, что особо важно на практике, на основе полученных оценок возможно построение профиля организационной культуры компании, иллюстрирующего текущее состояние данной категории на предприятии (рисунок 11), где итоговая оценка альтернативы А представляет клановую культуру, В - адхокра-тическую культуру, С - рыночную культуру и D определяет иерархическую (бюрократическую) культуру.

Рис. 11. Профиль организационной культуры компании(пример)

Таким образом предлагается количественно определять роль и значение интеграции в рамках конкретной компании. Построение профиля организационной культуры компании с использованием положений рассмотренной методики позволяет дополнительно решать и следующие задачи, входящие в круг исследуемых в настоящей работе проблем:

  • аргументированно диагностировать уровень развития культуры организации (можно и по сравнению со среднеотраслевыми значениями) для выявлениянаправлений ее совершенствования на фоне конкурентов;
  • обоснованно квалифицировать преобладание в компании тех или иных типов организационной культуры с целью внесения корректив для приведения ее компонентов в соответствие со стадией жизненного цикла организации и требованиями внешнего окружения;
  • взвешенно формулировать цели для построения стратегии развития компании, ориентированной на устойчивое развитие22.

Таковы разработанные нами методические подходы к измерению ролей управления. Их практическое применение создает основу для разработки путей преодоления кризисов роста, объективно обусловленных динамикой продвижения компании по этапам ее жизненного цикла.

Выводы

Результаты исследований, представленные во второй главе, дают основания сделать следующие основные выводы.

  1. Исследование теорий жизненного цикла организаций позволило показать, что причины кризисов, переживаемых компаниями, обусловлены не только процессами, происходящими в экономической, политической, научно-технической и иных сферах. Возникновение кризисов обусловлено также и самим развитием компании, происходящим по аналогии с жизненным циклом биологических организмов - от рождения до прекращения деятельности - через этапы развития, смена которых обусловлена периодическим нарастанием внутренних противоречий между новыми внешними условиями и текущим состоянием компании. Показано, что, если рассмотренные в главе 1 условия, разрушающие деятельность компании, часто можно признать объективными, как говорится, «непреодолимой силы», - их должен уметь видеть и учитывать руководитель, - то теории жизненного цикла основное внимание обращают на кризисы роста собственно компаний. Это не снижает важность управленческих действий по их преодолению.
  2. Переживаемые компанией кризисы роста имеют свои особенности и требуют особых методов и технологий их ликвидации. В любом случае игнорирования закономерностей, вскрытых теорией ЖЦО, деятельность компании, как правило, будет ухудшаться или прекратится. В этом случае компания перейдет под контроль другого собственника, обладающего ресурсами и бизнес-идеями, способными оживить ее деятельность. С другой стороны, признание объективной динамики развития компании вооружает ее руководителя пониманием необходимости предпринять практические действия, направленные на преодоление возможного прекращения компании. Понимание этих положений руководителями компаний должно мотивировать их на поиск соответствующих организационных или иных решений.
  3. Выявлена и приведена убедительная аргументация положения о том, что успех или провал в деятельность любой компании под влиянием кризисов роста зависит от некоторых факторов, не сводимых к традиционной совокупности методов повышения эффективности работы организаций. Разработаны и предложены способы преодоления влияния этих факторов, методы оценки фактического состояния ролей управления компанией, которые рекомендованы на этапе диагностики кризисов в компании. Они, несомненно, будут полезны руководителям компании при практической работе по модернизации организационного механизма.
  4. Предупреждение негативных последствий очередного надвигающегося кризиса роста в компании возможно при правильном диагностировании положения компании на «кривой ЖЦО», которое характеризуется соответствующим оценками названных ролей управления. В этих условиях предложен новый методический подход к измерению ролей управления, который положен в основу разработки путей преодоления кризисов, объективно обусловленных продвижением компании по этапам ее жизненного цикла. П. Друкер в свое время утверждал: «Можно управлять только тем, что можно измерить». Используя предлагаемые подходы, руководитель может измерить необходимые показатели в процессе разработки путей модернизации организационного механизма деятельности компании.

Глава 3. Методы и технологии построения системы планирования деятельность, направленной на обеспечение устойчивой компании

§3.1. Исследование состава и структуризации организационного механизма, обоснование подхода к определению устойчивой компании

Как было показано выше, в связи с принятыми политическими решениями ситуация такова, что экономика нашей страны в перспективе будет регулярно сталкиваться и функционировать в условиях экономических кризисов, которые, причем, будут инициированы внешними источниками. Такой вывод подтвердил недавно и заместитель министра экономического развития А. Клепач, который 10.07.11 на встрече Председателя правительства с экономистами РАН заявил следующее: «Мы когда «на коленке» для себя просчитывали, у нас получилось, что следующая кризисная волна в мировой экономике, которая на нас скажется, - это 2018-2019 гг.» [326]. В то же время он отметил, что, по мнению МЭР, существуют и более ранние «зоны риска». Одна из возможных зон риска - когда может существенно ухудшиться экономическая ситуация в США, это 2013-2014 гг.

Наиболее чувствительными к современным экономическим кризисам являются промышленные компании (также как и строительные и аграрные). Следовательно, для них в первую очередь должны быть созданы рациональные подходы к соответствующим действиям по приспособлению их организационного механизма для преодоления внешних негативных воздействий. Кстати, анализ показывает, что те же проблемы и на уровне государства. Если вспомнить, что заместитель министра экономического развития А. Клепач прогнозирует «на коленке», Председатель правительства говорит о «ручном» (?) управлении экономикой и главный его посыл «выделять» деньги, то все это свидетельствует о том, что организационный механизм государственного управления далек от должного уровня. Но это вынужденное отступление, позволяющее еще раз обратить внимание на важность настоящего исследования, на актуальность проблемы совершенствования организационного механизма для улучшения деятельности любой организационной системы.

Нельзя не обратить еще раз внимания и на исследованные выше кризисы роста. Их возникновение чаще всего объективно, как показывает практика и проведенное исследование. Для ликвидации их негативных последствий организационный механизм производственных компаний также должен содержать в себе соответствующие методы и приемы. В нашем исследовании именно модернизация организационного механизма производственных компаний рассматривается как основное условие их устойчивого развития. Причем под устойчивым развитием в нашем исследовании понимается жизнедеятельность и развитие производственных компаний без спадов в условиях внешних экономических кризисных явлений и их способность успешно преодолевать кризисы роста.

Сразу же нужно привести некоторые доводы в обоснование нового понятия. Термин «устойчивое» в экономике за последние годы приобрел определенный смысл в сочетании со словом «развитие». Известно, что активные обсуждения устойчивого развития начались с доклада Римского клуба - «Пределы роста» еще в 1972 г. В Декларации первой конференции ООН по окружающей среде, прошедшей в Стокгольме в том же году, была подчеркнута связь экономического и социального развития с проблемами окружающей среды. Основы стратегии устойчивого развития были заложены докладом Комиссии Г.Х. Брутланд (МКОСР) - «Наше общее будущее» [137]. Причина популярности идеи устойчивого развития заключалась не столько в ее научной обоснованности и новизне, сколько в том, что она получила признание в рамках ООН. Принятая на Конференции ООН по окружающей среде и развитию в Рио-де-Жанейро в 1992 г. (ЮНСЕД) и подтвержденная на Всемирном саммите по устойчивому развитию в Йоханнесбурге в 2002 г. стратегия устойчивого развития получила статус политической рекомендации для всех стран и народов мира. Основная идея данной стратегии заключалась в сохранении цивилизации и биосферы. Согласно формулировке, принятой в Указе Президента РФ [7], под устойчивым развитием в нашей стране понимается «сбалансированное решение социально-экономических задач и проблем сохранения благоприятной окружающей среды и природно-ресурсного потенциала в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений людей».

Тема устойчивого развития осталась модной и сегодня. В разных регионах принимаются местные программы устойчивого развития; президент говорит о том, что Россия стремится перейти к устойчивому развитию... Правда иногда оказывается, что все подобные программы сводят свои цели к экологии. Действительно, с нее все начиналось. По поводу экологии бил тревогу «Римский клуб». Но ведь все экологические проблемы упираются в проблемы общественного развития современного мира! Это - как раз то, что упорно пытаются затушевать представители «развитых стран». В их понимании устойчивое развитие - это экологически чистое производство. Но с сохранением постоянного роста уровня потребления в развитых странах. Однако, как это очевидно, наиболее важной, принципиально важной является как раз общественно-экономическая составляющая вопроса.

В этом направлении существует и строгая математическая теория устойчивости, которая была создана еще А.И. Ляпуновым и изложена им в работе «Общая задача об устойчивости движения» в 1892 г. В ней было определено понятие устойчивости и разработаны методы анализа устойчивости нелинейных систем [37]. Устойчивость по Ляпунову - это способность системы возвращаться в состояние равновесия при возмущающих воздействиях внешней среды. Применительно к коммерческим системам в работе [292] рассмотрено понятие устойчивости функционирования организации относительно поставленной цели, что, в общем-то, соответствует классической теории устойчивости по сути. Обычно в технических работах отмечается, что устойчивость системы - это способность системы сохранять возможность реализации целевой функции при изменении условий ее функционирования. В математике «устойчивость» используется применительно к движению: «устойчивость движения - способность движущейся под действием приложенных сил механической системы почти не отклоняться от этого движения при каких-либо случайных воздействиях» [126]. Любая социально-экономическая система считается устойчивой в том и только в том случае, если изменение ресурсной базы системы будет пропорциональным изменению суммы ожиданий ее участников и издержек [166].

Есть интересные работы, посвященные устойчивому развитию компаний. Анализ показал, что исследования в данной области ведутся достаточно интенсивно, но внимание исследователей сосредоточено в основном на финансовых и экономических ее аспектах. Хотя устойчивость - комплексная категория, которая не может быть отражением только одной из сторон деятельности предприятия. Категорию «устойчивость» правильнее рассматривать междисциплинарной. Само слово «устойчивость» образовано от слова «устой», что означает прочно укоренившуюся традицию, основополагающее начало, основу чего-либо.

Современный период мирового производственного и экономического развития всей совокупности промышленных и непромышленных субъектов характеризуется значительным ужесточением конкурентной борьбы. Это отрицательно сказывается на конкурентоспособности и устойчивости функционирования отечественных компаний. Мы согласны с мнением ряда авторов, что под устойчивым функционированием компании может пониматься ее способность сохранять объемы реализации продукции (работ, услуг) длительный период времени при различных изменениях потребительского спроса на рынке [23, 242]. Компания нацелена не только на поддержание целевых показателей (заданных объемов сбыта, прибыли, доли рынка и пр.). Современные компании основной своей целью ставят увеличение рыночной капитализации как основного фактора обеспечения конкурентоспособности. Поэтому и в отношении компании необходимо говорить об устойчивом развитии.

Часто в научной литературе встречается такое понятие как «экономическая устойчивость». Ряд авторов, таких как Э.М. Коротков [22], Д. Ковалев и Т. Сухорукова [239], З.В. Коробкова [240], А.Д. Шеремет [206], экономическую устойчивость компаний отождествляют с их финансовым состоянием, в котором факт убыточности играет главную роль, а банкротство рассматривается как один из институтов, предназначенных для обеспечения функционирования устойчивых компаний. Разработаны методы оценки экономической устойчивости компаний, которые базируются на нескольких группах показателей производственно-хозяйственной деятельности: финансово-хозяйственные показатели; экологические показатели; показатели производственно-технологического потенциала; конкурентной среды; оценка поставщиков и потребителей и целый ряд других. Этот подход не вызывает возражений. Он используется в наших исследованиях, ориентированных на решение практических задач. Например, в таблице 15 показано сравнение двух компаний - устойчивой и неустойчивой - по ключевым показателям, позволяющим судить об их реальном положении.

Таблица 15. Модели организационного поведения

Учитывая существование для компании определенного критерия финансовой устойчивости, за пределами нижней границы которого ей грозит банкротство, отметим, что такой нижней границей выступает обеспечение платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности компании. Поскольку для сохранения устойчивости необходимо, чтобы движение денежных потоков компании давало ей, по крайней мере, возможность рассчитаться с поставщиками, кредиторами и налогами. Платежеспособность выступает как признак и как основа финансовой устойчивости компании. Данное требование предполагает, что компания должна иметь возможность оплачивать свои производственные потребности, поэтому индикатором устойчивого состояния в этом случае является отрегулированный баланс денежных потоков. Следует согласиться и с мнением ряда авторов, что в настоящее время именно несбалансированность денежных потоков хозяйствующих субъектов является одной из основных причин их нестабильного состояния. «Устойчивость предприятия, фирмы - финансовое состояние предприятия, хозяйственная деятельность которого обеспечивает в нормальных условиях выполнение всех его обязательств перед работниками, другими организациями, государством благодаря достаточным доходам и соответствию доходов и расходов» [161].

В то же время, технологи в своих исследованиях говорят о производственно-технологической устойчивости; экологи - об экологической и санитарно-эпидемиологической устойчивости и пр. Обеспечение устойчивого эффективного развития компании находит свое отражение в достижении систем целей (социальных, экономических, технических и экологических) на основе последовательного осуществления принципа ответственности перед обществом. В этом случае прибыль не является уже конечной целью, на которую должна ориентироваться деятельность компании. Она является одной из экономических целей и выполняет важную функцию - выступает средством достижения всей системы целей. В этом случае следует проанализировать и рассмотреть в качестве критерия оценки устойчивого эффективного развития компании и такие показатели: достижение стабильных темпов экономического роста основного вида деятельности, получение прибыли, достаточной для самофинансирования экономического развития и обеспечения ее устойчивого роста в динамике.

Соглашаясь с высказываемыми профессиональными специалистами точками зрения на понятие устойчивости, заметим, что в нашем контексте речь идет несколько о другом, более комплексном раскрытии смысла этого понятия. Поэтому предлагается следующее определение. Устойчивой будем называть компанию, организационный механизм которой способен противостоять кризисным явлениям.

Теперь следует уточнить некоторые исходные для нашего исследования понятия и раскрыть наш подход к сущности и содержанию организационного механизма. Это понятие достаточно прочно вошло в научный обиход. Об организационном механизме пишет Б.З. Мильнер [131]. В.Н. Бурков и В.В. Кондратьев под базовым механизмом организационного управления (механизмом функционирования реальных организационных систем) понимают «достаточно сложный набор процедур, правил, положений, инструкций, регламентирующих поведение лиц, готовящих и принимающих решения на всех этапах функционирования организации» [50]. И.Т. Балабанов дает такое определение: организационно-экономический механизм предприятия - «система действия финансовых рычагов, выражающаяся в организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов» [30].

Д. А. Новиков полагает, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы [140]. Современные консультанты считают, что организационных механизмов может быть несколько. Так, В. А. Киселев пишет: « С точки зрения укрепления организационной составляющей процесса реструктуризации предприятия на первых этапах необходимо сформировать три ключевых организационных механизма...: механизм постановки и корректировки системы целей; механизм выявления, анализа и решения проблем развития предприятия; механизм развития структуры управления» [238]. Так, что, несмотря на широкое использование анализируемого понятия, четкого его определения и ясности содержания, можно полагать, пока нет. А она необходима для основных потребителей научных рекомендаций в этой области - руководителей производственных и иных компаний. Попробуем уточнить исходные понятия, и аргументировать свою точку зрения.

Прежде всего, нужно уяснить правомочность использования такого технического термина, как «механизм» в организационных исследованиях. Это, порой, представляется не совсем корректным. Однако, словарь русского языка С.И. Ожегова после технических положений дает следующее определение: «Система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Последовательность процессов, определяющих собою какое-нибудь действие». И дает пример - «государственный механизм» [297]. Подобное определение содержит и словарь иностранных слов: «внутреннее устройство, система чего-либо» и дает тот же пример -«государственный механизм управления» [81]. Так что примем для дальнейшей работы следующее определение этого термина: «механизм - устройство (или система), определяющее порядок применения приемов и способов осуществления какого-нибудь вида деятельности».

Теперь уточним нашу точку зрения на определение «организационный». Это, естественно, производное от понятия «организация». Оно заслуживает особого внимания. Понятие «организация» - это действительно ключевое понятие в обеспечении деятельности компании. Применительно к производственной сфере этот термин используется в трех значениях:

  1. организация, как созданная (организованная) и действующая система (будем использовать термин - организационная система). В нашем контексте - это предприятие, объединение, компания, город, регион, общество в целом. Организации в этом смысле слова посвящена большая научная литература [73, 131, 182]. Кстати, в своей книге Б.З. Мильнер делает попытку разграничить теорию организации и теорию управления, а так же показать, что делают смежные науки для создания и обеспечения деятельности организации. Это интересно, хотя суждения автора и могут вызывать ряд возражений. Хотелось бы обратить внимание еще на одно важное положение. Как писал Дж. Гэлбрейт в своей книге [68]: «... и на отдельном предприятии и в обществе в целом, власть перешла от отдельных личностей к организациям». Это подчеркивает значимость организации в современном мире;
  2. организация, в смысле описание какого-либо организованного процесса или порядка действий. Например, говорят об организации производственного процесса. То есть о порядке и последовательности работы по производству определенного продукта или услуг. Можно говорить и о порядке в технологии выполнения любого процесса. Этот порядок обычно описывается в соответствующих технологических картах, производственных инструкциях, других документах. Он всегда детально разработан в технической литературе. В том же самом значении этот термин применяется по отношению к организации управленческой деятельности, к организации процесса управления или его части;
  3. организация, как обозначение собственно процесса упорядочения чего-либо или создания какого-либо материального или духовного объекта. В этом значении термин используется для обозначения такой работы, как, например, организация процесса управления; для обозначения такого особого рода деятельности, как организация производственных систем. Или для обозначения такого рода деятельности, как организация производственного процесса. В этом смысле понятие организация является синонимом слова создание.

На практике уже созданные производственные системы со временем требуют улучшения. В этом случае вместо слова организация, используют выражение - совершенствование производственной системы, или другими аналогичными словами -рационализация, трансформация, модернизация. В этом контексте слово модернизация используется в настоящей работе. В ней особое внимание уделено и организации в первом значении, то есть организации, как действующей системе - компании. Но с акцентами, определяемыми избранной проблематикой исследования. Анализ второго значения этого термина позволяет понять, как устроена организация (система), каков установленный порядок действий, как организованы в ней процессы деятельности.

Отправляясь от этих определений, можно сформулировать, на наш взгляд, ключевую аксиому. У руководителя всегда существуют три организационные проблемы, тесно связанные между собой. Это проблемы организации производства и организации управления. Они имеют много общего, но это разные проблемы. Но как в производстве, так и в управлении основой является человеческий труд. Поэтому третья организационная проблема руководителя - организация труда. Это в целом понятно и не требует дополнительной аргументации, особенно, если представить себе компанию, как целостную организационную систему (рисунок 12). Разделяющие три части рисунка пунктирные линии говорят о том, что эти проблемы тесно связаны и как бы проникают друг в друга.

Рис. 12. Три организационные проблемы руководителя компании

Сегодня в области организации много требований и рекомендаций. Правительство постоянно требует провести «реформу» предприятий, организаций. Иностранные, а вслед за ними и отечественные, консультанты рекомендуют проводить «реструктуризацию» компаний. Активно продвигаются новые идеи реинжиниринга бизнес-процессов. От понятной работы по совершенствованию деятельности компании рекомендуют переходить к «трансформации». Конечно, новые, более звучные, термины привлекательны. Кажется, что за ними следуют какие-то заманчивые откровения. Но это, к сожалению, не так. Поэтому любой квалифицированный руководитель всегда знал и знает, что у него есть и будут три группы организационных проблем: организация производства, организация управления и организация труда. И он последовательно решает проблемы в этих областях, совершенствуя (рационализируя) труд, производство и управление, пользуясь, при необходимости, рекомендациями в области научной организации труда, производства и управления. А объединить эти сложные, многодельные направления деятельности, как было показано выше, нами предлагается путем правильного использования понятия - организационный механизм деятельности компании. Ну, а что до новаций последнего времени, то и им всегда найдется место.

Два соображения о значении работы по организации. Это важно понимать не только на практике. Понимание этого значения должно мотивировать не только узнавать что-либо новое, но и продвигать новые научные разработки. Приведем в этой связи дваключевых, на наш взгляд, мнения. Первое. Известный американский ученый Г. Эмерсон в своей книге [215] писал: «При совершенной организации даже самый слабый руководитель часто приносит лишь очень небольшой вред. Но даже сильный руководитель, опирающийся на дефектную организацию... неизбежно проваливается и увлекает за собой все, что ему подчинено». Вот мнение опытного человека о значении совершенной организации. И еще одно соображение. Широко цитируется утверждение одного из высших руководителей компании «Мацусита»: «Необходимо, чтобы именно условия, а не руководители, заставляли людей эффективно трудиться. Если такие условия организованы, сколь дорого бы это ни обходилось, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются не напрасными и прибыль многократно увеличивается» [85].

Приведем некоторые цифры. Известно, что уже давно в нашей стране работают крупнейшие американские консалтинговые компании. Это богатые организации. В 2000 г. их годовая прибыль достигла 17 млрд. долларов. Интересно, кто им платит? Те, кто не умеет работать? Оказывается, нет. 60% от этой суммы заплатили компании, входящие в список 500. Это уже интересно, так как это список лучших компаний. Но есть и другая цифра. Американские консультанты отмечают, что в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в организации и управлении компаниями. Однако, известно, что они, в основном, ведут и налоговое консультирование, и аудит и др.

И еще одно важное уточнение. Разные авторы по-разному рассматривают состав анализируемого понятия. У одних это - «организационно-экономический механизм», у других «организационно-экономический механизм управления», причем собственностью [301], у третьих - «организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности» [305]. Видимо авторы имеют основания для подобных суждений. Однако, нам представляется, что подобные разночтения будут снижать привлекательность результатов исследования для практического использования. А это серьезный недостаток научных результатов. Например, если есть «организационно-экономический», то можно полагать, что есть и «организационно-юридический» или «организационно-технологический» механизмы. Если есть организационный механизм управления собственностью, то возникает вопрос, а сколько вообще организационных механизмов должно быть в компании для обеспечения ее деятельности?

Поэтому, с нашей точки зрения трактовка этого важного понятия должна быть более комплексной и целенаправленной. Как уже указывалось, по нашему мнению, организационный механизм - это целостный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых обеспечивает успешную жизнедеятельность компании и ее поступательное развитие. На наш взгляд, такая трактовка теоретически более полная и соответствует практическим потребностям. Причем, предполагается, что организационный механизм имеет постоянный, можно сказать циклический характер и позволяет вырабатывать обязательные для всех звеньев последовательные решения. По нашему мнению, предложенное определение отражает рациональный подход к любой компании, как организационной системе, но с переводом в процессную форму организации. Он требует дальнейшего раскрытия содержания указанного «комплекса» технологий и организационных решений. Здесь наша позиция заключается в том, что на следующем уровне организационный механизм нужно структурировать таким образом:

  • во-первых, методы, технологии и организационные решения в области организации производства, направленные на обеспечение всех этапов производственного цикла: исследования, разработки, подготовка производства; закупки, основные и вспомогательные производственные процессы; сбыт и реализация. В необходимых случаях - сервис;
  • во-вторых, методы, технологии и организационные решения в области организации труда, направленные на эффективное использование основного ресурса компании - человеческого ресурса;
  • в-третьих, методы, технологии и организационные решения в области организации управления, выработка, принятие и реализация которых в практических условиях оказываются движущей силой организационного механизма.

Это логичная и соответствующая практике формулировка, раскрывающая организационную деятельность любой компании. Каждая из трех составляющих организационного механизма (именно, составляющих, тесно взаимосвязанных между собой и всегда взаимодействующих, а не отдельных «механизмов») раскрывается в наших исследованиях соответствующим образом и на следующем уровне. Происходит как бы структуризация организационного механизма.

Так, проблемы организации управления рекомендуется представлять так, как показано на рисунке 13. Приведенные на рисунке пять направлений организационной деятельности позволяют охватить все возможные управленческие проблемы компании.

Рис. 13. Структура проблем организации управления

Проблемы организации производства можно структурировать так, как показано на рисунке 14. Главное при практическом использовании предлагаемой структуризации, это стремление выявить все проблемы организации производства, структурировать дальше, выстроить дерево проблем. Этому будет посвящена глава 4 настоящего исследования.

Рис. 14. Структура проблем организации производства

Проблемы организации труда, как показывает опыт, методически полезно представлять в том виде, как это показано на рисунке 15. Здесь та же задача. Постараться не забыть какие-либо проблемы, которые имеют значение для организации труда всего персонала компании. Этим проблемам будет посвящена глава 5.

Рис. 15. Структура проблем организации труда

Предложенный метод структуризации организационного механизма производственной компании, помимо методических достоинств, имеет большое значение для практики. Он позволяет удобно систематизировать имеющиеся в научной литературе рекомендации, показать их взаимосвязи и взаимозависимости, что необходимо для получения положительного эффекта на практике. Предложенный метод полезен и для того, чтобы показать важность решения организационных проблем в управленческой деятельности.

Предложенный подход позволяет правильно развести проблемы и в случае изложения их в учебных материалах. Если почитать сегодня учебники и учебные пособия, то найдется немало несуразностей. Так, в учебнике по организации производства [196] можно найти разделы по организации обучения персонала, планированию, стратегическому маркетингу, информационному обеспечению управления. В учебнике по экономике и организации производства [145] - главу по организации труда, экономической (?) стратегии предприятия. В общем-то, авторы вольны в своих действиях, но если думать о потребителях учебной продукции, полезнее было бы использовать разработанный нами подход.

Делаем важный вывод. Теоретически хорошо (правильно) спроектированный, удачно задействованный, надежно функционирующий организационный механизм деятельности компании должен обеспечить независимость ее работы от кризисных явлений. Но это, к сожалению, видимо, только теоретически. Экономические кризисы, кризисы роста, объективные и субъективные сбои в работе организационного механизма, как показывают исследования, создают сложные ситуации в деятельности производственных компаний. Следовательно, всегда необходимо уметь своевременно модернизировать организационный механизм для того, чтобы он снова мог противостоять кризисным явлениям.

Сделав данный вывод для целей нашей работы, можно посмотреть на наши идеи с другой стороны. Есть большая научная литература о работе успешных, образцовых, великих компаний. Еще в 1982 г. Т. Питерс и Р. Уотермен опубликовали свою известную книгу, посвященную деятельности образцовых, как они определили, компаний [148]. Суть работы состоит в том, что все образцовые компании имеют одинаковые черты, резко отличающие их от других. Затем вышла книга Г. Саймона, который на базе исследования 500 средних компаний подтвердил это наблюдение. Он доказывает, что и средние успешные компании также имеют подобные отличительные черты [165].

Можно назвать еще одну полезную монографию на данную тему - книгу Дж. Коллинза и Дж. Порраса «Построенные навечно» [100], в которой авторы обобщили результаты исследования причин успеха ведущих компаний. Основные отличительные черты так называемых «великих компаний», по мнению авторов, сводятся к пяти следующим:

  • приверженность трудным, дерзким, часто рискованным целям и проектам, на реализацию которых направляются усилия великих компаний;
  • культ идеологии: хорошее место работы лишь для тех, кто разделяет ключевую идеологию. От тех, кто не соответствует ей, избавляются, как от зловредного вируса;
  • попробуйте все, оставьте то, что работает: высокий уровень активности и экспериментирования, часто хаотичного и ненаправленного, позволяет генерировать новые неожиданные пути развития, что дает великим компаниям возможность осуществлять деятельность, подобную биологической эволюции видов;
  • менеджеры, выращенные в своей организации: продвижение по карьерной лестнице, выдвижение на высокие руководящие посты только тех, кто длительное время воспитывался в духе ключевой идеологии компании;
  • слишком хорошо не бывает: устремленный в будущее непрерывный процесс самосовершенствования с целью работать все лучше и лучше.

Эти черты не расходятся с чертами, приведенными в ранее названных работах. И везде подчеркивается, что основу миссии, видения, всей идеологии великих компаний составляет безусловная приверженность идее служения клиентам (потребителю). При этом соподчиненная задача извлечения прибыли рассматривается как получение средств, позволяющих еще более успешно решать проблемы потребителей.

Таким образом, в зарубежной научной литературе можно найти большое количество положительных примеров компаний, на протяжении многих лет демонстрирующих выдающиеся результаты, несмотря на сотрясающие государства, где расположены их основные подразделения, долго-, средне- и краткосрочные кризисы. Авторы названных работ не только фиксируют положительные черты поведения компаний, они также показывают, что для того, чтобы эти качества можно было реализовать на практике, нужно тщательно отработать организационный механизм деятельности компании. То есть непременным условием реализации идеи служения потребителям является, в нашем понятийном аппарате, хорошо налаженный организационный механизм, в особенности, успешно функционирующая система управления.

Сравним их аргументы с рекомендуемыми нами подходами и решениями. Так, например, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена приведена, так называемая, «Схема 7-С» компании «Мак-Кинзи», которую они использовали при исследовании деятельности систем управления компаниями. Она представлена на рисунке 16.

Рис. 16. Схема7-С компании«Мак-Кинзи»

Как было показано, в настоящем исследовании используется более удобная модель (рисунок 12), которая отработана в ходе нашей многолетней консультационной практики. Ее можно рекомендовать как руководителям, так и консультантам. Наш подход, например, показывает, какие проблемы и как надо рассмотреть, поставив себе задачу изучить какую-либо систему управления - один из основных элементов организационного механизма? Или в каких направлениях надо действовать, чтобы создать (организовать, спроектировать, модернизировать) систему управления? На рисунке показано, что рекомендуется действовать в следующих пяти четкоопределенных направлениях:

  1. Изучить, а затем разработать структуру системы управления (тип структуры, состав элементов, связей, распределение задач и др.);
  2. Изучить, а затем разработать все элементы процесса управления, методы и технологии прогнозирования, планирования, организации выполнения решений (планов), координации и контроля на всех уровнях системы управления;
  3. Изучить, а затем разработать (приспособить) комплекс целесообразных методов и технологий управления, определяющий, в том числе, и те условия, которые будут созданы в компании;
  4. Изучить и разработать вопросы организации информации в системе управления, применения целесообразных информационных технологий и систем;
  5. Изучить и разработать проблемы требуемого состава, квалификации, профессионального опыта персонала управления, разработать предложения по развитию организационной культуры компании.

Таковы пять направлений работы, выражающие суть нашего подхода к исследованию, построению, модернизации систем управления. А теперь еще раз посмотрим на рисунок 12. Внизу на нем показана стрелка, отображающая объект управления, то есть производственную систему. Этим графически показывается, что без знания объекта управления - производственной системы - все действия по формированию (модернизации) системы управления будут бесперспективными. И еще два главных действия - обязательные составляющие нашего подхода. Для осуществления работ по анализу и формированию системы управления, руководитель должен уметь сформулировать цели организационной системы. Они обычно определяются как бы извне (от потребителя) и указываются в стратегии развития организационной системы. И второе. Следует внимательно изучить внешние условия, в которых предстоит действовать компании. В этих целях будут полезны разработанные и рекомендуемые выше (см. главы 1 и 2) методики. Эти два действия позволят уверенно делать всю полезную работу по разработке (модернизации) систем управления.

Теперь посмотрим, чем наш подход отличается от подхода компании «Мак-Кинзи». В схеме 7-С есть блок «структура». Есть он и в нашей модели, причем тоже на первом месте. Следующий блок «стратегия». Он у нас обозначен как один из двух задающих блоков при разработке системы управления. Что касается блока «системы», то его содержание полностью покрывается нашими блоками «процессы управления» и «методы» управления, включая все необходимые «процедуры».

Может показаться, что в нашем подходе не учитываются такие «мягкие», в терминологии авторов «Схемы 7-С», элементы, как состав работников, сумма навыков, стиль и ценности. Это не так. Все перечисленные составляющие систем управления органически включаются в направление «управленческий персонал». Почему так? Потому что изучать «состав работников» не анализируя их профессиональный уровень, то есть «сумму навыков» и их «стиль работы», практически невозможно. И еще одно. Руководитель всегда в концептуальном плане формирует ценности компании, которые затем, в процессе специальной работы, становятся «совместными ценностями» и трансформируются в организационную культуру, в поведение работников в компании, ориентированное на цели и ценности (см. главу 5). Так что все составляющие элементы «Схемы 7-С» есть и в нашей модели и не забыты. Но представлены в более практичной, понятной форме.

Есть еще идеи достижения результатов образцовыми (великими) компаниями, которые развивает К. Кристенсен [111]. Согласно его анализу, даже самые устойчивые компании, обладающие всеми признаками «великих», при некоторых условиях теряют рыночные позиции и прекращают свое существование. Схему возможной неудачи автор аргументированно строит на трех основных идеях. Согласно первой существует стратегически важное различие между так называемыми «поддерживающими» и «подрывными» технологиями. Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями. Идея вторая: скорость технологического прогресса может опережать - и часто так и происходит - потребности рынка. Это означает, что конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка. И третья идея: в процветающих компаниях, в отличие от компаний-новичков, решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний.

Как он пишет, в основе первой идеи лежит представление о принципиальных различиях двух групп технологических (в широком смысле) решений: традиционных «поддерживающих» технологий, способствующих совершенствованию продукции, и время от времени появляющихся «подрывных» технологий - инноваций, которые обеспечивают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, по крайней мере, в ближайшем будущем. Как ни парадоксально, но во многих случаях, именно «подрывные» технологии предопределили крах ведущих компаний.

«Подрывные» технологии приносят на рынок совершенно новые предложения. Благодаря им появляются те же, то есть уже существовавшие на рынке, продукты, но худшего качества. Однако эти продукты обладают другими полезными свойствами и их ценят определенные - и обычно новые - группы потребителей. Продукты, созданные на основе «подрывных» технологий, как правило, дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Вот некоторые красноречивые примеры:

Второй элемент идеи возможной неудачи обусловлен тем обстоятельством, что технологии объективно развиваются быстрее, чем потребности рынка. Производя лучшие продукты, чтобы вытеснить с рынка конкурентов и добиться лучших цен и нормы прибыли, производители часто опережают нужды рынка: они дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что последние не готовы платить. И что еще важнее, «подрывные» технологии, несовершенные сегодня, с точки зрения нынешних основных потребителей, могут завтра на том же рынке оказаться вполне конкурентоспособными.

И последняя идея - убежденность зрелых компаний в том, что интенсивное инвестирование в «подрывные» технологии не является рациональным финансовым решением, - имеет три источника. Во-первых, продукты «подрывных» технологий проще, дешевле и вначале менее прибыльны. Во-вторых, обычно «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках. И, в-третьих, потребителям, приносящим большую часть дохода ведущим компаниям, не нужны «подрывные» технологии - поначалу у них даже нет возможности применять их. В целом «подрывные» технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продукты, которые обещают более высокую прибыль, почти всегда опаздывают с решением об инвестировании в «подрывные» технологии. Указанные автором обстоятельства даже при прекрасно налаженном производстве и высоком уровне организации и управления, по его мнению, способны привести к вытеснению компании с рынка и прекращению ее деятельности.

Приведенный пример показывает, что устойчивость самой прогрессивной и инновационной компании, сегодня демонстрирующей высокие финансовые результаты, достаточно легко может быть нарушена обстоятельствами, которые не всегда компенсируются традиционными мерами по построению эффективно действующей организации. С этим можно не согласиться, а подтвердить свою концепцию, заключающуюся в том, что правильная и уверенная модернизация организационного механизма может делать компанию устойчивой при любых изменениях внешних условий. Теперь можно попытаться нарисовать принципиальную модель обеспечения устойчивости компании (рисунок 17).

Ясно, что помимо показа системообразующих блоков, она должна своевременно подсказывать руководителю компании когда, почему, что, как и зачем он должен делать для того, чтобы сохранить (обеспечить) устойчивость компании. Модель как бы должна показывать, откуда руководитель должен поучать своевременную информацию о необходимости действий.

Рис. 17. Модель обеспечения устойчивости компании

Как говорится, кто предупрежден, тот вооружен. А сопровождающий модель методический материал должен давать ему технологии действий и способы контроля за их достаточностью.

Таким образом, модель обеспечения устойчивости компании в нашем исследовании представляет собой схематичное отображение взаимосвязи таких категорий, как «элементы производственной системы компании», «модернизация организационного механизма», «факторы кризисных явлений» в процессе обеспечения функционирования компании, ориентированного на бескризисное развитие. Таким образом, устойчивой в контексте нашего исследования является компания, которая в условиях внешних и внутренних кризисных воздействий способна обеспечить свою жизнедеятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых для нее социально-экономических параметров, определенных стратегией ее развития.

Характеристику нашей трактовки понятия организационного механизма с позиции целей настоящего исследования можно закончить двумя итоговыми соображениями. Первое. Если руководство производственной компании умеет правильно, своевременно и надежно задействовать организационный механизм в представленном понимании с соответствующими технологиями и организационными решениями, то можно полагать, что любые кризисы такой компании будут не страшны.

Второе. К сожалению, в отечественной практике подобных компаний явно недостаточно. Поэтому, на функционирующий организационный механизм должны быть, как бы наложены целенаправленные процедуры и способы, позволяющие: а) вовремя распознать приближение кризисной ситуации; б) своевременно и оперативно принять специальные меры, которые, в том числе, разработаны и в нашем исследовании. Данное положение также позволяет нам не исследовать все элементы организационного механизма. Это дело иной, более обширной работы. В нашем исследовании будут рассмотрены те ключевые элементы организационного механизма, которые, в основном, позволяют избежать кризисных явлений в деятельности компаний и, естественно, банкротства.

И последнее. Дерево проблем организационного механизма деятельности компании, рассмотренное в настоящем разделе, - не застывшее образование. Оно должно не только расширяться, развиваться, структурироваться для лучшего понимания проблем и практического использования. Оно должно и чем-то объединяться, превращаясь во взаимосвязанную систему решений, действий, работ и поступков. По нашему мнению, такой объединяющей силой должна стать интегрированная система планирования деятельности компании. Причем, определение «интегрированная система» нами использовано не для красного словца, а, как будет показано ниже, отражает суть разработанной системы планирования. «Интегрированная» в нашем понимании - это настолько четко взаимосвязанная система, что ни один из ее элементов не может самостоятельно надежно и с должными результатами функционировать. Это сложная система, которая будет раскрыта ниже через систему организационных документов, достаточно полно ее характеризующих. Почему не плановых документов? Это принципиальный вопрос. Потому что организационные документы требуют от руководителей не только вырабатывать и принимать решение (утверждать план), не только контролировать выполнение плановых заданий, но и проводить большую работу по организации деятельности компании (выполнению плана), по координации деятельности всех звеньев на всех уровнях компании. Средства для этой работы дают и другие элементы организационного механизма.

§3.2. Ключевые положения интегрированной системы планирования деятельности компании и модернизация организационного механизма

В целях ориентации организационного механизма на повышение результативности деятельности компании, для выявления в процессе исследования путей модернизации организационного механизма надо уметь не только правильно структурировать его с целью дойти до конкретных технологий, приемов, способов и эффективных решений. Столь же важно понимать способы объединения, интеграции отдельных составляющих организационного механизма, опять же с целью получения максимального эффекта. Такой объединяющей технологией является, на наш взгляд, разработанная технология создания интегрированной системы планирования в компании [224].

Многолетние исследования, проведенные в таких гражданских производственных компаниях, как ОАО «Рязанский завод автомобильной аппаратуры», ОАО «Электростальский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Косметическое объединение «Свобода» (г. Москва), а также на предприятиях ОПК - ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот», ОАО «Рассвет» (г. Москва) и др. позволили убедиться, что за последние двадцать-двадцать пять лет в основном звене промышленности утрачена не только практика разумного планирования, но и культура этой важной организационной деятельности. И это не случайность, а следствие поведения на высшем уровне управления в стране. Начав процесс, который называется реформами, руководство страны благополучно ликвидировало Госплан. Мало кто, сегодня наверно, помнит, что в то время лауреат Нобелевской премии, американский экономист В. Леонтьев убеждал, доказывал, более того, как он пишет, умолял руководство страны «... делайте, что хотите, но не ликвидируйте Госплан и Госснаб» [116]. Но дело было сделано.

Все страны широко используют планирование как эффективный метод выработки решений и, главное, организации их эффективной реализации в практической деятельности. Причем, несмотря на очевидные успехи в отечественном планировании, оно, как таковое, является достижением не только и не столько отечественных ученых. Более того, методы планирования разрабатывались и широко использовались задолго до появления советской власти. Чего не могут понять наши экономисты, политики и чиновники. Сегодня о необходимости планирования они глухо молчат. Один только П. Бородин, Государственный секретарь Союзного государства, единственный из чиновников такого уровня, с удовольствием рассуждает о важности планирования. В одном из своих интервью он говорит следующее. «Просто к решению многих сложных проблем требуется плановый подход. Когда Советский Союз ежегодно составлял 600 балансовых планов, все называли нас дураками-плановиками. Но японцы составляют сегодня 26000 планов. А у Евросоюза только по сельскому хозяйству 800 балансовых планов. И никто их сегодня дураками не обзывает» [220].

В то же время полезной, добротной методологии в нашей стране разработано достаточно, особенно в тот период, когда планированием занимались серьезно, понимая его роль в процессе управления развитием страны, регионов, компаний. Много интересных идей есть и у зарубежных ученых. Некоторые из них, подчеркивая важность планирования, вместо понятия «управление» используют понятие «планирование и контроль». Тоже интересно. Особое внимание они обращают не на документальную, а на творческую составляющую процесса планирования. Вот, например, что пишет Д. Аакер: «Важнейшей частью системы планирования является творческое, нестандартное мышление. Если его не стимулировать, то на практике вся разработка планов, к сожалению, подчас сводится к простой экстраполяции прошлых стратегий (показателей), а главным его инструментом становится финансовая ведомость. Помимо прочего, подобная практика имеет два главных недостатка. Во-первых, она не приводит к созданию стратегий прорыва, способных, если потребуется, кардинально изменить ситуацию. Во-вторых, она не стимулирует рассмотрения стратегических альтернатив, что является основой развития руководителей, основой адаптации к новым событиям и тенденциям» [14]. Ну чем не оценка сегодняшней ситуации в стране.

Зарубежные ученые часто приводят слова Президента США генерала Д. Эйзенхауэра, который говорил: «Планы ничто, планирование - все». Этим он, в частности, подчеркивал, что изучение множества альтернатив развития улучшает, в случае необходимости, способность руководителей к адаптации к различным ситуациям. Обычно указывается еще на одну особенность планирования. Если высшее руководство не заставляет руководителей выделять время на обдумывание будущих направлений, то все их время будет уходить, в лучшем случае, на решение рутинных задач. Есть и любопытные аксиомы, выработанные годами. Вот, например: «Экономить время на планировании, это все равно, что экономить время на прицеливании при стрельбе в цель». Или другая: «Разрабатывать планы, а попросту планировать, должны те, кому придется их выполнять». Так что это только в нашей стране сегодня «шарахаются» от планирования.

Методы планирования не только важны, но и многообразны. Они требуют специальной разработки и не только теории, но и практической методологии и методики. Поэтому, зафиксируем главное. Наиболее надежным и доступным способом выработки решения является планирование во всем многообразии используемых форм и методов. Сам план экономисты обычно называют плановым документом, а управленцы - управленческим. И это не просто соперничество понятий. В нашей консультационной практике беседы с руководителями всегда сводились к тому, что правильно составленный план, разработанный с участием тех, кто будет выполнять план, позволяет:

  • правильно и надежно организовать выполнение плана, то есть достижение цели, причем всеми многочисленными исполнителями, в том числе и формально не подчиненными данному руководителю;
  • успешно, то есть своевременно и с оценкой достижения цели, координировать все необходимые объемы работ всех исполнителей с постоянной оценкой достижения конкретных показателей;
  • четко организовать учет, отчетность и оценку хода работ для обеспечения контроля выполнения плана.

А эта работа, в конечном счете, и называется управлением. Понимание этого руководителями компаний, однако, не мешает им часто пренебрежительно относиться к планированию в своих коллективах. Поэтому, важность наших предложений, методическое обоснование системы разработанных и рекомендуемых документов трудно переоценить. Они всегда находят понимание у практических работников.

В чем же суть наших рекомендаций? Начнем с уточнения главных понятий. Что такое план? Возьмем словарь русского языка Ожегова. План - это заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ по достижению поставленных целей. Просто и понятно. Возьмем словарь советского периода развития страны. План - система плановых заданий, взаимосвязанных и направленных на достижение единой цели, определяющих порядок, сроки, ресурсы и последовательность выполнения работ. Тоже предельно ясно и, несомненно, полезно.

Возникает важный вопрос. Какой комплект плановых документов должен разрабатываться и использоваться руководителем для организации деятельности компании? Этот вопрос интересен, особенно в настоящее время, когда на высшем уровне управления в стране много говорят о концепциях, стратегиях, доктринах, программах, проектах. И в крупных компаниях концепция, стратегия, программа - это уже рутинные понятия. Идет масштабная подготовка подобных документов и в отраслях, регионах. Причем на деле оказывается, что при правильных словах часто присутствует неверное понимание используемых понятий. А еще К.А. Гельвеций писал, что «неправильное употребление слов и незнание их истинного смысла является лабиринтом, в котором блуждают даже великие гении» [58]. Так как с гениями у нас сейчас трудновато, уточним эти и другие широко используемые понятия, связанные с проблемами развития. Наведем порядок в понятиях, а также в необходимых документах, их взаимосвязях и взаимозависимостях. Для этого рассмотрим рисунок 18, на котором показан рекомендуемый нами состав управленческих документов, раскрывающих состав и содержание интегрированной системы планирования компании. Рассмотрим предназначение этих документов, главным образом для того, чтобы понять смысл их разработки, зачем их создавать и что они могут и должны давать руководителю, в том числе, для интеграции отдельных элементов (систем) организационного механизма.

Политика руководителя компании. При всем владении руководителей компаний современными терминами, редко кто из них может внятно рассказать о своей политике развития. Редко кто из них осознает, что их главное задача - четко формулировать политику и постоянно, настойчиво доносить ее до каждого работающего в компании. Чаще всего понятие политики ассоциируется у них с деятельностью многочисленных депутатов разных уровней представительных органов. Так ли это? Посмотрим на сущность понятия «политика».

Полагают, что оно исключительно связано с понятием государства, государственного управления. Но, как будет показано, и в управлении бизнесом оно не на последнем месте.

Рис. 18. Состав, логика и взаимосвязи основных документов интегрированной системы планирования – основы функционирования организационного механизма деятельности компании.
Кликните мышкой по рисунку, чтобы его увеличить

Больше всего о политике пишут философы, политологи и юристы. Обратимся к их работам. Философский словарь дает такую трактовку понятия: «Политика - сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и другими социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти» [302].

Знакомые слова, но имеющие малый смысл для нашей работы. Обычно подчеркивается, что эта деятельность определяется интересами общественных классов, партий, групп. А так как власть - это главная цель политики, то всегда можно понять, интересам каких групп она подчинена. Следовательно, политика должна быть, прежде всего, борьбой за интересы этих групп людей, а также процессом отстаивания их интересов.

Более доходчивое и разумное в организационном смысле следующее определение: политика - это участие в делах государства, определение форм, задач, содержания и направлений деятельности государства. Это, кстати, ленинская формулировка. Причем, проблема всегда приобретает политический характер, если ее решение связано с классовыми интересами, с проблемой власти. Примерно также раскрывает термин «политика» словарь Н. Уэбстера: определенный курс деятельности / метод действий, выбранный среди альтернатив для руководства и определения настоящих и будущих решений. Это уже более технологичное определение, близкое, по нашему мнению, к такому определению: политика - это определение направлений и целей для последующих решений и действий, которые должны быть направлены на достижение целей. Его и примем для нашей дальнейшей работы.

Но рядом с понятием политика всегда следует такое понятие, как «власть». И все становится гораздо сложнее. Напомним, что кроется и за этим понятием. Если очистить его от огромного количества общеупотребительных в литературе поясняющих слов и воспользоваться словарями, то можно принять следующую формулировку для анализа организационных проблем. Власть - это право и возможность распоряжаться, кем или чем-либо, подчинять своей воле. То есть, применительно к объекту наших исследований, - право распоряжаться людьми, деньгами и собственностью. Такого разъяснения смысла этого слова вполне достаточно, несмотря на, как говорят, «сакральность»23 власти. Будем полагать также, что власть дается тому, на кого возложена обязанность. Обратим внимание и на то, что - это право распоряжаться. Этим правом можно пользоваться, а можно и не пользоваться или не уметь пользоваться. И еще. Пользоваться можно хорошо, а можно и плохо. Правда, здесь нужно договариваться об оценках. Отсюда вывод - первый руководитель компании наделен властью. Для того, чтобы пользоваться властью умело и с выгодой компании, он должен иметь свою политику и уметь объяснить ее коллективу компании.

Что такое концепция? Смысл этого слова достаточно прост. Это замысел какой-либо деятельности и намечаемые пути развития. Здесь же могут быть изложены миссия компании, видение ее развития. Но концепции не рождаются на пустом месте. Они являются конкретным итогом постоянной работы по обдумыванию путей и проблем развития того объекта, который подчинен руководителю. Как называется эта постоянная работа руководителя? Она называется политикой. Именно первый руководитель разрабатывает и проводит свою политику. Руководитель компании должен уметь и любить говорить о своей политике, постоянно рассказывая о стоящих целях и ценностях, на которых она основывается.

Но разумная политика и концепции берутся не из воздуха. Политика требует четкого, непредвзятого анализа действительности и умелого исследования будущего. В этом деле важна роль прогнозирования и конкретных прогнозов. Если понимать политику как постоянную деятельность, то концепция - это сформулированный в процессе проведения политики замысел на данный период, который предстоит реализовать тому, для которого она разработана. И не следует концепцию насыщать избыточной информацией. По очень простой причине. Ею будет трудно воспользоваться в дальнейшем.

Концепция это важно. Почему? Потому, что это направления развития и цели деятельности на конкретный период. А цели могут быть ложными, направления - не верными. Концепция не только важное дело, но и довольно сложное. Ее нельзя делать, как говориться, «на коленке». Так как сейчас делаются «планы развития» группой чиновников или консультантов. Предназначение этих документов, видимо, совсем другое. При разработке концепций должны использоваться методы прогнозирования, исследования операций, построения сценариев будущего [49, 159]. То есть большой комплекс методов и технологий, которые предназначены для исследования будущего развития событий. Они достаточно хорошо разработаны и, начиная с шестидесятых годов прошлого столетия, широко применялись в практике прогнозирования. Правда, в нашей стране на государственном уровне эта работа никогда не пользовалась спросом. На уровне государства все было сосредоточено на планировании. Причем осуществляемом достаточно примитивными методами. Они назывались «от достигнутого». Последствия такого подхода нам известны. Страна, а вернее ее руководство, оказались не готовы к новым мировым вызовам. Кстати эти методы и сегодня популярны и не только в нашей стране.

Прогноз - это предвидение, предсказание, а прогнозирование - разработка прогноза в процессе специальных научных исследований конкретных перспектив развития в социальной, экономической, политической и научно-технической сферах. Находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием, управлением. Как писал О. Конт, французский философ: «Знать - чтобы предвидеть, предвидеть - чтобы мочь (управлять - прим. авт.)» [25].

Выполнять эту работу должны специально обученные, профессионально подготовленные люди. После Второй мировой войны по всему миру появились так называемые «мозговые тресты» [75]. Самым известным из них является американская корпорация РЭНД. Для того, чтобы обратить внимание на подобные мозговые тресты, приведем один факт. События 2010-2011 гг. в средиземноморских странах организуются по сценариям, разработанным в РЭНД-корпорации. Эти сценарии базируются на организации поведения масс людей по принципу «стаи пчел»: собрались - разбежались. Вот такие результаты работы «мозговых трестов». У нас сегодня, к сожалению, подобных компаний практически нет. Но приятно и то, что в нашей стране началось применение такого современного метода прогнозирования, как Форсайт. Следовательно, можно сделать вывод о том, что организационный механизм деятельности компании должен позволять выполнять эту работу и должен быть обеспечен, как в кадровом, так и в методическом смысле.

Стратегия развития компании. Именно так должен называться следующий документ интегрированной системы планирования. Так, а не иначе. На основе принятой концепции разрабатывается стратегия развития. Путать концепцию, как это часто делают, со стратегией развития, вредно. Стратегия развития - это еще одно ключевое на сегодняшний день организационное понятие. Почему? Люди начали понимать, что на настоящее все больше влияние оказывает будущее. А принимаемые сегодня решения все больше определяют будущее. И для этого, как уже известно, «нужна новейшая техника и технологии, техника обновляющаяся, требующая обновления производства, технологических процессов и людей, ее производящих» [201]. Но люди понимают и другое. Как писал еще Д. Голсуорси в книге «Сага о Форсайтах»: «Если вы не думаете о будущем - у вас его не будет».

Ранее термин стратегия употребляли применительно только к военной области. Здесь стратегия - это теория и практика подготовки вооруженных сил к войне, планирование и ведение войны, определение целей и задач фронтам, распределение сил по театрам военных действий и важнейшим направлениям. Сегодня подобные задачи касаются любой компании. Вот, например, какие требования к руководителям предъявляет компания «Сименс»: «Руководитель должен быть стратегом». На первый взгляд, такое требование не совсем понятно. Не все же руководители действительно должны быть стратегами. Но дальше уточняется. «Руководители должны быстро распознавать изменения, где бы они ни были, и использовать их, исходя из стратегии развития фирмы». Уже понятней. Не должно быть руководителей, которые не знают стратегии и не действуют в соответствии с ней.

Проведенные исследования позволяют полагать, что стратегия развития компании (или отрасли, города, района, страны) - это организационный документ, который содержит взаимоувязанное изложение:

  • четко определенных целей деятельности. Они определяются в процессе выработки политики и содержатся в принятой концепции. В стратегии эти цели развиваются, структурируются, им дается преимущественно количественное выражение;
  • путей достижения поставленных целей и методов организации движения по избранным путям. То есть закладываются основы цепочки работ и событий, показывающих: кто, что, когда должен делать для достижения целей;
  • оценки ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей (трудовых, материальных, финансовых и др.), а также способов их распределения и организации использования;
  • имеющихся и намечаемых к развитию и привлечению потенциалов, использование которых позволит достичь успеха при реализации стратегии развития. Сюда же должны быть включены ключевые составляющие того организационного механизма, который позволит обеспечить успешную деятельность компании по реализации ее стратегии развития.

В этом определении нет понятий, которые можно было бы трактовать по-разному, кроме одного. Что такое потенциал? Это совокупность средств и возможностей компании. Какие это возможности? У любой компании есть внутренние и внешние потенциалы. Внутренние потенциалы - это трудовые потенциалы, организационные, интеллектуальные, ноу-хау, технологии, имиджа и др. Внешние - информационные, рыночные, сбытовые, кооперационные и др.

Когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? В тех ситуациях, когда традиционный опыт руководителя не соответствует задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивает предотвращения опасностей. Если нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения будут вырабатывать разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Это приведет к конфликтам, сделает работу компании неэффективной. Сегодня страна живет в быстро изменяющемся мире. И чем дальше, тем быстрее будет идти процесс изменений. Изменений видов продукции, технологии, организационных условий, потребностей людей. В этих условиях все большую роль приобретает четкая стратегия поведения, стратегия мышления, стратегия развития. Именно в этих условиях стратегия становится важным организационным документом при решении задач развития. Будущее не угадывают, будущее создают - таков лозунг профессионального руководителя сегодня.

Яркая иллюстрация - годы «реформ» в России. Отсутствие четкой стратегии развития страны после распада СССР привело к экономическому кризису. Отрасли экономики, ранее выпускавшие продукцию, востребованную на внутреннем и внешнем рынках, прекратили свое существование. Почему? Их оставили без оборотных средств и без материально-технического обеспечения. Были закрыты целые научные направления и школы. Перераспределение финансовых потоков, «бегство» капиталов за рубеж с особой остротой поставило бюджетную сферу в зависимость от добывающих отраслей, в свою очередь, замедлив их техническое развитие и т.д.

Таким образом, на основе четко формулируемой политики, содержащей цели и направления деятельности, разрабатывается, обосновывается, обсуждается и принимается концептуальное решение, оформляемое в виде концепции развития компании. На основании концепции формируется стратегия развития, которая превращает политический документ - концепцию - в важный организационный документ - стратегию развития компании.

Программы достижения целей. Но любая копания не может эффективно каждодневно работать на основании такого важного документа, как стратегия развития. Почему? Потому, что она заведомо создается не для целей ежедневной организации работ. Для этого требуются более детальные организационные документы. Поэтому для достижения целей, определенных в стратегии, должны разрабатываться, например, программы - следующий по уровню документ. Их обычно рассматривают как перечень мероприятий, осуществление которых должно привести к достижению поставленной цели. Это правильное, но недостаточно полное определение. Программа - это не просто перечень мероприятий, а документ, в котором на основе четких правил систематизированы и увязаны по времени и ресурсам все работы и мероприятия, выполнение которых позволит достичь поставленной цели. Цели, которая определена в концепции и конкретизирована в стратегии.

Сущность и значение программ определяет именно их возможность «расписать» все плановые задания во времени по исполнителям, по срокам, строго ориентируясь на достижение конечной цели. В программах есть возможность устранить отраслевую, ведомственную, функциональную направленность конкретных планов, подходить к определению исполнителей не с точки зрения конкретного ведомства или подразделения, а с точки зрения того, кто и что должен сделать для достижения поставленной цели. Современные технологии формирования программ позволяют не только «расписывать» задания плана, но и правильно формулировать сами задания, оптимизировать сроки и ресурсы и т.д. В нашей стране аналитический и методический инструментарий, используемый при организации работ по программам, давно серьезно развит [101, 192].

Группа вспомогательных документов. Работа современных производственных компаний сложна, многодельна, часто трудно предсказуема. Поэтому руководителю приходится на практике прибегать к использованию вспомогательных организационных документов. Возможно, руководителю потребуются технологии разработки проектов, особенно инвестиционных. Слово проект сегодня часто звучит из уст наших руководителей. Что такое проект? Проект, это просто намечаемые или предполагаемые операции, мероприятия, действия, направленные на достижение цели. В любом случае проект может быть составной частью программы [117, 143]. В чем конкретно отличие проекта от программы? В том, что проект обычно менее масштабен, чем программа. А технологии разработки практически те же. В бизнесе, как и в обычной жизни, многое диктует мода. Так вот, проект сегодня - это модно.

Для достижения каких-либо целей может понадобиться обратиться к инвесторам или кредиторам. В этих случаях настанет необходимость воспользоваться технологиями разработки бизнес-планов. Они обычно используются для обоснования потребности в финансировании перед банком или инвестором. Эти технологии также достаточно хорошо отработаны [153] и часто используются на практике с различными целями.

План деятельности компании. Руководители компании прекрасно знают, что по программам, проектам организовать работу людей в компании также трудно, правильнее говорить, нельзя организовать. Люди на производстве работают по иным организационным документам, которые называются планами, графиками, бюджетами. По программе, проекту трудно давать взаимоувязанные задания конкретным исполнителям на конкретный отрезок времени. Их нужно собрать в пределах определенного календарного периода. Более того, увязать по времени и ресурсам по всем программам и проектам в рамках конкретного подразделения.

Поэтому востребован новый документ - план деятельности компании или, как называли раньше, план хозяйственной деятельности [20, 63]. Это перечень конкретных работ и мероприятий, увязанных по срокам и ресурсам на конкретный календарный период. Он является не только плановым, но и организационным документом. Почему? Потому что правильно составленный план позволяет удобно организовывать работы, их координировать, контролировать, что в целом, собственно говоря, и требуется для обеспечения деятельности компании.

И здесь должна выстраиваться определенная подсистема, состоящая, по нашему мнению, из трех уровней. Прежде всего (см. рисунок 18), рекомендуется разрабатывать среднесрочный план деятельности компании. Одно из его предназначений - «не потерять» задачи и работы, предусмотренные во всех вышестоящих организационных документах. Как показывает опыт, его целесообразней разрабатывать на три года при ежегодном пересмотре и продлении планируемого периода. Этот «скользящий» план позволит принимать организационные решения в более спокойной обстановке, чем при директивном планировании. Источником уверенности в достижении целей станет наличие резервов времени, которые будут определены при разработке программ.

Трудности, на которые следует обратить внимание, заключаются в многообразии видов планируемых работ. Рисунок 14 позволяет оценить это многообразие: научные и конструкторские работы, множество работ по подготовке производства, материально-техническому снабжению (организация работы с поставщиками); собственно работы по производству продукции; комплекс работ по организации сбыта продукции (продаж); работа с потребителями; необходимый сервис. Эту особенность производственных компаний рекомендуется тщательно учитывать при выборе методов планирования и организации работ. Посмотрим на эту особенность подробнее, укажем на возможные трудности и приведем удачные, рекомендуемые технологии.

Сфера НИОКР или исследований и разработок для иного руководителя может казаться и не приоритетной, но она всегда и везде важнейшая, в конечном счете. Особенно в условиях инновационного голода. Эта специфическая человеческая деятельность всегда и везде определяет будущее. Она целиком базируется на интеллектуальной, творческой способности людей. И именно поэтому она требует хорошей организации и применения современных технологий. Нужно учитывать, что в этом виде деятельности компании принимают участие разные специалисты. В числе основных категорий - научные работники, инженеры и инженеры-конструкторы, технологи. Так же должна учитываться множественность типов работ. Поэтому на первый план выходят технологии организации, особенно при стремлении к инновационной экономике. В этом направлении актуальными становятся технологии организации творческих коллективов, технологии прогнозирования и планирования, в частности незаслуженно забытые сетевые методы в управлении [46], технологии мотивации и стимулирования творческой работы. Здесь особо полезным оказывается правильное применение экономических и воспитательных методов управления [190, 191]. Можно рекомендовать наиболее полезные программные (проектные) методы.

В сфере организации закупок и сбыта, конечно, будут превалировать технологии маркетинга [106, 107] и логистики [34]. Эти технологии хорошо разработаны методически и преподаются в учебных заведениях. И все с удовольствием их изучают. Порой трудно понять зачем, но изучают, как когда-то изучали «хозяйственный механизм». В составе рекомендуемых технологий, разработанных в классической литературе (вся остальная литература базируется на указанных источниках), будут обязательно представлены следующие: этапы разработки маркетинговой стратегии, сегментация рынка, построение карт восприятия, планирование процесса исследования рынка, «управления запасами»; методы составления выборки и проведения опросов; анализ основных факторов, влияющих на решение о покупке; дистрибуция и продажи; послепродажное обслуживание и многое другое. Эти вопросы разработаны достаточно хорошо, но их целесообразно дополнять технологиями и практическими рекомендациями по планированию и организации деятельности подразделений снабжения и сбыта, которые всегда существуют в любой компании [48].

Вопросам планирования производства посвящена большая научная литература. Поэтому хотелось бы обратить внимание только на две проблемы. Во-первых, это сумма технологий, объединяемых обычно термином «система бережливого производства», которая на современном этапе возвращает нас к вопросам научной организации производства и научной организации труда [55]. Бережливое производство на то и бережливое, что большое внимание уделяет технологиям снижения себестоимости продукции. Вот хороший пример. Если снизить цены только на один цент на каждую из 700 млн. услуг, которые «Макдональдс» продает ежедневно, то это приводит к снижению прибыли до налогообложения на 2,5 млрд. долл. в год [264]. Это позволит руководителю вспомнить полезность известных ему ранее и широко используемых сегодня методов функционально-стоимостного анализа [135, 179]. Но методология бережливого производства существует не сама по себе. Она сможет надежно функционировать, только если соответствующие работы будут предусмотрены в планах деятельности компании. Или планы деятельности компании будут учитывать рекомендации технологий бережливого производства.

Во-вторых, и это очень важно, компаниям нужен комплекс технологий по, так называемому, управлению качеством. Это важнейший вопрос, требующий правильного понимания сущности и содержания необходимых решений. Сегодня большинство отечественных руководителей продолжают понимать под «качеством» только соответствие продукции нормативным документам: стандартам и техническим условиям. А под обеспечением качества понимают усилия, предпринимаемые чтобы обеспечить соответствия этим нормативным документам, к тому же часто «любой ценой». И потом удивляются, что покупатель упрямо приобретает другую продукцию, которая удовлетворяет его запросы своими полезными свойствами, надежна, доступна и подходит ему по цене. То есть конкурентоспособную продукцию.

Особенно часто такое положение возникает в крупных преуспевающих компаниях. У них порой складывается необоснованная уверенность, что им гарантирован непрерывный рост, что на рынке не может появиться другой конкурентоспособной продукции. Они продолжают наращивать объемы производства товара и не уделяют должного внимания повышению качества своей продукции. Эта самоуспокоенность - верный путь к стагнации и спаду. Поэтому хотим мы этого, или не хотим, а надо переориентировать систему планирования компаний с позиции «произвожу, что могу» на позицию «произвожу, что купят». Таковы особенности деятельности производственных компаний, которые требуют специальных организационных мер. Несмотря на отмеченные и другие трудности при разработке среднесрочного плана, наличие правильно составленной и утвержденной стратегии развития компании и программ достижения целей делает эту работу методически достаточно простой, хотя и объемной.

Следующий уровень системы организационных документов - годовой план с квартальной и месячной разбивкой. Это тот план, по которому, собственно, будут работать, и отчитываться работники всех подразделений производственной компании. Лучшая методика его составления была создана в нашей стране и предусматривала разработку документа со сложным названием «техпромфинсоцоргплан». Что означало столь сложное название? Оно говорило, что в то время наши специалисты знали следующее. Для надежной организации производства необходимо тщательно спланировать технические работы, то есть то, что сегодня называется НИОКР и конструкторская подготовка производства; затем собственно весь комплекс производственных работ; затем рассмотреть и спланировать финансовое обеспечение (то есть разработать бюджет); социальные вопросы, включая не только оплату труда, но и весь комплекс работ, связанных с жизнью и деятельностью коллектива. И завершить документ комплексом организационных мероприятий по обеспечению выполнения всех разделов плана. Если сегодня внимательно посмотреть на некоторые рекомендации по стратегическому менеджменту, сбалансированной системе показателей, то будет приятно вспомнить, что в основе этих модных сегодня научных разработок лежат идеи отечественных методик планирования [223].

И, наконец, завершают иерархию документов интегрированной системы планирования оперативно-календарные планы или, как сегодня принято говорить, операционные планы. Что нового вносит это модное сегодня слово «операционные»?

Прежде всего, что такое «операция»? В общем виде - это «процесс или ряд действий, главным образом, практического характера». Такое определение наиболее распространено в литературе. Часто термины «производство» и «операции» в научной литературе используют как синонимы. Но операции - это неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и результативность. Отсюда можно заключить, что все организационные действия есть операции, что любая (это хотелось бы подчеркнуть) организационная деятельность включает в себя операционное (оперативное) управление (операционный менеджмент). Значит, операции имеют отношение ко всем видам деятельности, на всех уровнях иерархии производственных систем.

Что такое операционная деятельность? Это деятельность по организации и управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставки этого продукта потребителю. Такое определение дает, например Л. Гэлловей в своей книге [70]. Такое определение является достаточно обобщенным. Но оно включает в себя функции закупки, производства и физического распределения, которые являются непосредственно крупными операциями. Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Даже, например, с переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. Операции по переработке чего-либо производятся и в подразделениях органов управления, например, в финансовом отделе или отделе кадров. Поэтому более точное определение может звучать так: операционная деятельность - это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием материалов и информации для потребителей. Причем эта деятельность направлена на обеспечение, как эффективной, так и рациональной деятельности в любой организационной системе.

Эффективность при этом рассматривается как достижение поставленных перед системой целей. В общем смысле, будем полагать, эффективность - это степень удовлетворения потребностей покупателей. Главное при повышении эффективности - обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Компания всегда обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям. Или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями. Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности компании. Рациональность - это достижение целей или удовлетворение потребностей с использованием минимума ресурсов. Повышение рациональности сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности. Таковы основные соображения, раскрывающие содержание понятий «операции», «операционный план».

Естественно, организационные документы должна сопровождать иерархия документов, фиксирующих финансовое обеспечение запланированных работ. Как показывают исследования и имеющаяся практика, здесь также должна быть выстроена иерархия полезных и обязательных документов. Во-первых, это будет финансовая стратегия, как необходимая часть стратегии развития компании; во-вторых, раздел финансового обеспечения программы (бюджет программы), в котором будут систематизированы все требуемые на ее выполнение расходы и, главное, распределены по времени; в-третьих, целесообразно разрабатывать также среднесрочные финансовые планы, обобщающие финансовые потребности принятой стратегии и разработанных программ. Их имеет смысл разрабатывать так же, как и среднесрочные планы, на три года. На их основе должна производиться корректировка годового бюджета на следующий год. Сам финансовый план также ежегодно корректируется и продлевается еще на год. И, наконец, в соответствии с планом и для обеспечения его реализации должен быть разработан еще один важный документ - бюджет. Это расчетная смета доходов и расходов, их роспись на определенный период, подлежащая исполнению. Бюджет должен разрабатываться для того, чтобы реализовать цели, определенные в плане. А не наоборот, как это сегодня часто бывает, особенно на федеральном уровне.

Такова рекомендуемая производственным компаниям интегрированная система планирования, обеспечивающая, в том числе, возможность объединения всех элементов организационного механизма компании. Эффективное функционирование предложенной системы позволяют обеспечить современные информационные технологии и системы. Среди них можно рекомендовать следующие.

«ERP» - Enterprise Resource Planning - интегрированные системы планирования внутренних и внешних ресурсов компании. Они позволяет автоматизировать управление работой компании путем управления всеми производственными ресурсами и организации полного контроля бизнес-процессов. Это примерно то, что в нашей стране раньше решалось в рамках АСУП, только на более современном уровне. Для оптимизации внешних связей компаний рекомендуются «CRM» - Customer Relationship Management - системы управления взаимоотношениями с клиентами и «SCM» - Supply Chain Management - оптимизация логистических цепочек, управление взаимоотношениями с поставщиками. Эти системы позволяют повысить эффективность покупок и продаж. В них учитываются многие достижения современного маркетинга.

Есть и другие полезные технологии. Системы планирования потребностей в материалах «MRP» - Material Requirements Planning - рекомендуются для управления закупками и сбытом материалов. «MES» - Manufacturing Execution Systems -производственные исполнительные системы, предназначенные для решения задач синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции. А системы «SCADA» - Supervisory Control and Data Acquisition - обеспечивают диспетчерское управление и сбор данных, позволяют контролировать все виды деятельности.

Огромное значение в повышении эффективности работы компаний будут иметь современные системы, автоматизирующие собственно процессы исследований, разработок и производства. В этом случае все производственные процессы в компаниях приобретают новое качество. Сегодня рекомендуются следующие системы: «CAD» - Computer Aided Design - системы автоматизированного проектирования; «САЕ» - Computer Aided Engineering - системы автоматизированного конструирования и решения инженерных задач; «PDM» - Product Data Management -системы управления проектными данными; «САМ» - Computer Aided Manufacturing - системы автоматизированной подготовки производства. И наконец, «PLM» -Product Lifecycle Management - системы управления жизненным циклом изделия, что, в конечном счете, позволяет сказать об организации использования CALS-технологий24.

В конкретных условиях документы интегрированной системы планирования как бы привязываются к уровням системы управления компанией. Это практически верно. Но необходимо и другое. Каждый работающий должен знать, что его работа является заданием той или иной программы или проекта и, в конечном счете, он работает над достижением той или иной цели стратегии развития компании. Прежде всего, этому способствуют заданные потоки информации, как это показано на рисунке 18. Причем, как видим, указаны четкие прямые и обратные потоки информации.

Кроме того, чтобы практически увязать все необходимые организационные документы, нужны какие-либо сквозные показатели. До начала 90-х гг. прошлого столетия в оценке результатов деятельности компаний абсолютным признавался приоритет финансовых показателей. Оценка, производившаяся на основе данных бухгалтерского учета, позволяла фиксировать факты хозяйственной деятельности, их динамику, но давала мало информации для принятия управленческих решений. Оценка на основе данных финансового анализа позволяла разобраться в причинах изменения состояния экономики компании, используя стоимостные категории. Оценка на основании данных управленческого учета создавала предпосылки для принятия хозяйственных решений, не очевидных при использовании информации бухгалтерского учета и финансового анализа.

Используемые подходы основывались на анализе данных, сформированных посредством обработки исключительно финансовых показателей работы компаний. Однако, как показала практика, для управления развитием компании, наряду с финансовыми показателями, необходимо привлекать более широкий спектр данных. Этому есть несколько основных причин:

  • недостоверность информации для принятия решения. Информация об издержках, объеме продаж и рентабельности составляет основу для принятия решений руководителями. Традиционные финансовые показатели отражают результаты деятельности в предшествующие периоды. Информация такого рода может привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям [269];
  • неспособность учитывать современные требования организации деятельности и стратегии компании. Задачи финансового контроля часто противоречат задачам стратегического планирования. Есть примеры, когда на основе данных финансового контроля принимаются решения о сокращении затрат на исследования и разработки, подготовку персонала, отложены решения об инвестировании [280];
  • опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета. Управленческий контроль осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, который ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями. Акционеры же хотят постоянно получать информацию о ходе дел компании с тем, чтобы сравнивать альтернативные варианты инвестиций. Одни только финансовые показатели не дают полной и адекватной картины развития бизнеса [274];
  • недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями. Традиционно контроль затрат не включал анализ причин их возникновения. Он просто регистрировал их сумму и место возникновения. Однако принцип, при котором косвенные затраты распределяются пропорционально прямым, в настоящий момент устарел. Взаимосвязь между прямыми и косвенными затратами изменилась в результате роста расходов на исследования и разработки, синергетического эффекта, упрощения схем производственных процессов и т.п. Производство различных видов продуктов на тех же или частично совпадающих технологических линиях затрудняет расчет рентабельности каждого отдельного изделия. Более того, зачастую просто нельзя определить полную стоимость разработки продукта в долгосрочном аспекте. Необходимо было изыскать новый метод распределения затрат, отличный от традиционных методов списания накладных расходов [274];
  • предоставление работникам лишь обрывочной информации. Финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в квартальных и годовых финансовых отчетах. Финансовые показатели слишком сложны для понимания и препятствуют принятию быстрых мер в случае необходимости;
  • недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует компания. Традиционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а, следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Финансовые показатели, используемые в большинстве систем оценки, ориентированы скорее на внутренние проблемы компании, чем на внешние. Они предназначены для сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, разработанных для внутреннего употребления. На их основе трудно провести объективное сравнение компании с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных целей;
  • ориентация на текущие результаты деятельности. Лидеры рынка в настоящее время отдают предпочтение ежемесячным и квартальным отчетам, что приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений. Кроме того, ориентация на краткосрочную перспективу подталкивает руководителей к манипулированию финансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния компании, в результате чего принимаются ошибочные управленческие решения [283].

Стратегическое развитие компании, рассматриваемое не как стихийный, а сознательно направляемый и регулируемый процесс, предполагает наличие специальных диагностических и сигнальных систем, позволяющих оценить процесс и результат происходящих преобразований, их соответствие стоящим перед компанией целям. Возникает потребность в создании и активном использовании новых систем измерения и оценки эффективности развития компании и человеческих ресурсов, предполагающих учет не только финансовых факторов. Наиболее распространенными в современной практике концепциями оценки эффективности деятельности, учитывающими данную потребность, считаются следующие:

  • «критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности» - Critical Success Factor & Key Performance Indicator (CFS & KPI) - Д.Р. Даниель [266];
  • «сбалансированная система показателей» - Balanced Scorecard (BSC) - Д. Нортон, Р. Каплан; Р. Экклз [213];
  • «пирамида эффективности» - Р. Мейсел; К. Мак-Найр, Р. Ланч, К. Кросс;
  • модель «Effective Progress and Performance Measurement)) (ЕР М) - К. Адамс, П. Робертс [260];
  • «добавленная экономическая стоимость» - Economic Value Added (EVA Scorecard) - Ш. Стюарт [268];
  • «традиционная французская система» - Tableau de bord - бортовой журнал - и ее современные варианты «Carnet de bord equilibre» - Ж. Хоффекер, К. Гольденберг и «Tableau de bord equilibre» - М. Жерво [273];
  • «критерии Балдриджа» - Baldrige Criteria for Performance Excellence;
  • «процессно-ориентированный анализ прибыльности» - Activity-based Profitability Analysis (ABPA) - М. Мейер [127];
  • «универсальная система показателей» - Total performance scorecard (TPS) - Х.К. Рамперсад [162].

Применение отмеченных концепций обычно преследует несколько целей. Первоначально показатели оценки эффективности разрабатывались в целях текущего мониторинга результатов деятельности компании. С распространением их на стратегическое измерение появился контур стратегического мониторинга преобразований, включающий диагностические и сигнальные системы. Расширенное использование мониторинговых систем (например, факторный анализ, декомпозиция целей) позволяет определять направления управленческих воздействий, улучшающих значения отдельных показателей.

Развитие методологии стратегического планирования обусловило необходимость «операционализации» стратегии, перевода стратегических ориентиров в бюджеты программ и проектов. Увязывание различных показателей в систему, раскрывающую стратегические намерения («миссия - видение - цели - критерии - показатели»), позволило осуществлять информирование заинтересованных сторон, прежде всего сотрудников, о направлениях развития, обеспечивать обратную связь, планировать и распределять ресурсы с учетом стратегических целей, мотивировать персонал компании посредством увязывания достигнутых значений показателей и компенсаций.

Одной из наиболее плодотворных концепций сегодня в нашей стране считается Система Сбалансированных Показателей (ССП), которую разработали Р. Каплан и Д. Нортон [88-91]. Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность ССП заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП-модель является элементом разработанной системы стратегического управления и ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, сосредоточено на финансовых показателях. Модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т. е. со стратегией.

В ССП ключевые показатели деятельности группируются по различным направлениям, которые условно названы перспективами. Авторами выделяются четыре основные перспективы:

  • взаимоотношений с клиентами;
  • внутренней деятельности;
  • финансового обеспечения;
  • инноваций, развития и обучения.

Воспринятые научной общественностью страны и руководителями компаний нашей страны с энтузиазмом ССП активно пошли в промышленность. Однако, многочисленные попытки воспользоваться зарубежным опытом не увенчались успехом. По нашим наблюдениям, сегодня даже те компании, которые приглашали для внедрения ССП (тем более совместно со стратегическим планированием) западных специалистов, в том числе разработчиков системы, ничем позитивным похвастаться не могут. Огромное количество новых терминов и понятий, бесчисленные бумажные потоки, перепуганные и озадаченные сотрудники - это все, что можно наблюдать в отечественных компаниях. Единственная польза - создание репутации прогрессивной компании. Это - сотрудничество с западными консультантами и возможность написать в своем рекламном проспекте о том, что компания включена в «Зал славы ССП».

Но сквозные, надежные показатели необходимы для функционирования предложенной системы. Поэтому в процессе наших исследований была научно обоснована, методически разработана и внедрена система ключевых показателей деятельности (КПД). Причем сделано это было в рамках проекта по модернизации организационного механизма компании. Вот некоторые результаты этой работы. После проведения серьезной диагностики компании была разработана методика по организации и проведению работ по модернизации организационного механизма деятельности компании (таблица 16).

Таблица 16. Состав и структура методических рекомендаций по организации проведения работ по модернизации организационного механизма компании

  • определение состава подразделений компании, до которых доводятся ключевые показатели деятельности;
  • уточнение требований внешнего окружения по отношению к компании в целом, ее филиалам и подразделениям;
  • формирование перечня направлений деятельности и целей, задаваемых для компании в целом, ее филиалов и подразделений со стороны внешнего окружения;
  • анализ сильных и слабых сторон компании в целом, ее филиалов и подразделений, в том числе:
    • ключевых компетенций (что мы можем делать хорошо?);
    • слабых сторон (в чем мы слабы?);
  • определение соответствия внешних требований и собственных возможностей компании в целом, ее филиалов и подразделений для ответа на вопрос: в чем мы должны стать лучше?;
  • определение Миссии компании;
  • определение Видения перспективы компании в целом и ее филиалов;
  • определение стратегических целей компании в целом, ее филиалов и подразделений;
  • определение подцелей компании в целом, ее филиалов, подразделений, сгруппированных по уровням, определяемым перспективами (составляющими) сбалансированной системы показателей;
  • построение стратегических карт (дерева целей) - схем причинно-следственных связей целей и подцелей компании в целом, филиалов, подразделений;
  • определение состава ключевых показателей деятельности, позволяющих измерять степень достижения целей компании в целом, филиалов, подразделений;
  • определение порядка расчета ключевых показателей деятельности и установления их целевых значений;
  • разработка стратегических инициатив для реализации стратегических целей компании в целом, филиалов, подразделений.

Для обеспечения взаимосвязи сделанных рекомендаций с действующей системой управления компании предложен порядок осуществления контроля и оценки результатов работы компании и ее структурных подразделений на основе ключевых показателей деятельности. Сформулированы методические принципы, дополняющие содержание системы мотивации работников компании.

Было также предложено следующее. Для лучшей организации работ и обеспечения единообразия методического подхода к построению системы управления компанией на основе ключевых показателей полный цикл указанных этапов работ выполняется сначала для компании в целом. При этом максимально полно учитываются мнения, предложения и замечания филиалов и подразделений компании по содержанию намечаемых решений.

После формирования контура системы для компании в целом, с некоторым сдвигом разрабатываются локальные подсистемы для филиалов и подразделений. Предлагаемая очередность действий позволит обеспечить общую логику и взаимосвязь создаваемой системы на различных уровнях управления компанией.

В работе по модернизации организационного механизма участвуют:

  • директор компании, его первые заместители и заместители;
  • управляющие филиалами, руководители подразделений (групп подразделений);
  • члены рабочей группы, созданной приказом первого заместителя директора;25
  • кураторы работ в филиалах компании по направлениям «производство/сервис», «финансы», «персонал», назначенные приказами управляющих филиалами в соответствии с приказом первого заместителя директора - казначея26.

Консультанты ООО «Центр делового консультирования» во взаимодействии с указанными участниками проекта осуществляют методическое сопровождение работы, анализ, обработку, научное обобщение и унификацию полученной информации, предоставление информации участникам работ. Эти организационные меры позволили своевременно и четко выполнить запланированные работы.

Затем, в ходе обсуждения результатов диагностики в процессе дискуссий с отобранной группой сотрудников компании - участников проекта, были получены следующие результаты, положенные в основу разработки комплекса ключевых показателей деятельности:

  • определен круг подразделений компании, которые будут работать по ключевым показателям деятельности;
  • составлены перечни требований внешнего окружения, предъявляемых к компании и ее подразделениям;
  • составлены перечни целей, задаваемых для компании и ее подразделений со стороны внешнего окружения;
  • выявлены основные сильные и слабые стороны, характеризующие работу компании и его основных подразделений;
  • построены диаграммы «профиля успеха», позволяющие задать направления оптимизации деятельности подразделений компании;
  • предложены варианты формулировок миссии, видения путей развития и стратегических целей компании;
  • сформулированы стратегические цели филиалов и групп подразделений;
  • предложены ключевые показатели оценки стратегических целей компании, ее филиалов и групп подразделений;
  • разработаны паспорта ключевых показателей деятельности, определяющие порядок их расчета и целевые значения.

На основе тщательной проработки собранных и полученных материалов была разработана и предложена система стратегических целей компании, совокупность ключевых показателей оценки их достижения и алгоритмы расчета показателей. Для создания организационного механизма, позволяющего реализовать цель компании, были также разработаны:

  • порядок определения целевых значений ключевых показателей деятельности;
  • регламент контроля и оценки деятельности компании на основе ключевых показателей;
  • принципы создания системы мотивации работников компании на основе ключевых показателей деятельности.

На рисунке 19 показаны результаты декомпозиции стратегической цели компании, а в таблице 19 - соответствующий ей состав КПД и алгоритмы их расчета. Двухлетнее использование на практике предложенной системы КПД показало ее серьезное влияние на уровень организации деятельности компании.

Таковы рекомендуемые научно-методические основы формирования интегрированной системы планирования, как объединяющего элемента организационного механизма деятельности компании. Из приведенного материала очевидно вытекает вывод о том, что следующими направлениями анализа и модернизации организационного механизма должны быть вопросы модернизации производственной и социальной систем компании; приведение в соответствие с интегрированной системой планирования важных аспектов организации производства и организации труда. Однако, прежде всего, следует уточнить рекомендуемые нами методические проблемы формирования стратегии развития компании и методологически обосновать ее роль в модернизации организационного механизма.

Рис. 19. Дерево целей компании

Таблица 19. Состав ключевых показателей деятельности компании и алгоритмы их расчета



§3.3. Развитие технологии выработки и реализации стратегических решений и логика функционирования организационного механизма деятельности компании

Научная литература по вопросам стратегического управления за последние годы пополняется весьма интенсивно. Если вначале превалировали неоднократно переиздаваемые переводы зарубежных авторов [14, 21, 184], то в последнее время изданы интересные работы отечественных ученых [53, 54], циклы работ [197], рекомендованные Минобрнауки учебники [56, 146]. Так что теоретического и методического материала достаточно для того, чтобы исследовать имеющиеся подходы к содержанию, логике, технологии и особенностям работ по формированию стратегий развития. Полученный же в процессе настоящего исследования практический опыт позволяет предложить проверенные технологии и практические рекомендации по выработке, и, главное, реализации стратегических решений. Однако, учитывая проблематику настоящей работы, сосредоточим внимание только на ключевых положениях с акцентом на разработку логики функционирования организационного механизма деятельности компании. Опыт консультационной практики автора позволяет сформулировать в этих направлениях и проверенные методические рекомендации. Однако, начнем с анализа некоторых негативных, на наш взгляд, проблем и сделаем выводы применительно к модернизации или функционированию организационного механизма.

Проблема 1. Почему стратегии развития активно разрабатываются и массово не выполняются? Популяризация идей «стратегического менеджмента», усилия консультантов, особенно иностранных, заинтересованность руководителей в имиджевых документах привели к тому, что стратегии разрабатывают сотни компаний, особенно крупных, практически все регионы и государство в целом. Этому можно было бы только радоваться, если бы не одно «но». Встретить пример компании, практически реализующей свою стратегию развития можно нечасто. Чаще всего стратегии развития используются как модные атрибуты, позволяющие принимать участие в «интеллектуальных играх».

В нашей стране не проводилось специальных исследований этой проблемы. Нет результатов исследования выполнения стратегий развития. Но можно воспользоваться данными зарубежных исследователей. Как пишет П. Нивен, «Фундаментальный вопрос - эффективная реализация стратегии. В то время как формулирование успешной стратегии никогда не было простой задачей, успешная ее реализация всегда считалось гораздо более трудным делом. В 1999 г. журнал «Форчун» (Fortune) писал, что 70% неудач главных исполнительных директоров были результатом не плохой стратегии, а плохой ее реализации» [138]. Почему даже лучшим организациям так сложно эффективно реализовать стратегию? П. Нивен говорит, что исследования в этой области выявили несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии. Они приведены на рисунке 20. Рассмотрим содержание этих барьеров.

Барьер видения. Подавляющее большинство работников не понимают стратегии компании. Почему же существует такое положение? Более 50 лет назад американский лингвист С.И. Хаякава ввел новую концепцию культурного отставания, которая подробно объясняет такую организационную инерцию. По его мнению, как только люди привыкают к определенным институтам, они, в конце концов, начинают чувствовать, что именно эти институты и представляют единственно правильный способ работы. Следовательно, социальные организации меняются медленно, и что самое важное - сохраняются долго после того, как необходимость в их существовании исчезает, а в некоторых случаях даже тогда, когда продолжение их существования вызывает раздражение или представляет опасность.

Рис. 20. Барьеры на пути реализации стратегии

Барьер человеческого фактора. Схемы стимулирования применяются всегда, но привязаны ли они к нужным показателям? Большинство систем вознаграждает достижение кратковременных финансовых норм, а не долговременных стратегических целей. Вспомните принцип. «Что оценивается, то и делается». Когда оценивается достижение краткосрочных финансовых показателей, умные работники сделают все, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Часто это делается за счет пренебрежения деятельностью, которая создает для фирмы долговременную стоимость.

Барьер ресурсов. 60% компаний не привязывают бюджеты к стратегии. Этот вывод не должен нас удивлять, потому что в большинстве компаний процессы составления бюджетов и стратегического планирования разделены. Одна группа работает над стратегией, обеспечивающей компании переход в будущее, а другая группа, независимо от нее, составляет операционный бюджет и бюджет инвестиций на следующий год. Следовательно, людские и финансовые ресурсы снова привязываются не к долговременной стратегии, а к кратковременным финансовым планам.

Барьер руководителей. Чем занимается руководство компании во время своих заседаний? Если компания подобна большинству других, то, скорее всего, почти все время руководители посвящают анализу финансовых результатов и поиску способов исправления недостатков, т. е. несоответствия фактических результатов показателям, заложенным в бюджете. Ориентация на стратегию требует, чтобы руководители компании проводили не только анализ недостатков, но и добивались более глубокого понимания базовых механизмов, создающих или уменьшающих стоимость в фирме. Такие выводы делает П. Нивен. Что можно сказать о них. Прежде всего, то, что они характерны для отечественных условий. Руководители практически всех отечественных компаний, с кем удалось сотрудничать в процессе исследований, тратят свое время исключительно на решение краткосрочных проблем. Правда, с консультантами, журналистами любят побеседовать о перспективах.

Результаты проведенных исследований позволяют сделать еще несколько полезных для темы настоящей работы выводов. Во-первых, если у них только 10% стратегий имеют практическое применение, то вряд ли эта цифра будет выше в наших условиях. Во-вторых, причины неприятия стратегии работниками компании и, следовательно, ее невыполнение, несомненно, характерны и для нашей практики. Все они могут быть подтверждены фактами из опыта работы компаний в любых отраслях промышленности. И, наконец, в-третьих. На наш взгляд есть еще одна, по нашему мнению, основная причина. Она заключается в том, что технологии разработки стратегий развития недостаточно рациональны, часто излишне усложнены, не ориентированы на реализацию стратегии, не встроены в организационный механизм деятельности компании. Или наоборот, организационный механизм не настроен на реализацию стратегии развития. Отсюда и - следствия. Надо, в первую очередь, устранить эту причину. В нашем исследовании уже предпринята попытка встраивать стратегию развития в организационный механизм деятельности компании. Далее будем решать вторую часть задачи - обоснуем и предложим некоторые технологии для улучшения разработки стратегий развития с ориентацией на функционирование организационного механизма.

Проблема 2. Миссия и цели - теория и практика. Рассмотрим одну практическую ситуацию. В ходе выполнения консультационного проекта удалось познакомиться с масштабным стратегическим документом - «Концепцией целевого информационно-технологического обеспечения Группы «_________»27, - подготовленным

компанией «Gartner Research» в 2004 г. Он содержит положения и рекомендации, достаточно полно отвечающие имеющимся представлениям о содержании концептуального документа, определяющего основные целевые параметры стратегии развития компании. Сформулированы рекомендации по обеспечению соответствия деятельности компании бизнесу Группы. Предложен вариант построения организационной модели, соответствующий выбранной концепции. На основе проделанного исследования разработчики рекомендовали такие базовые принципы будущего ИТО Группы:

  • «механизм принятия решений в области информационно-технологического обеспечения формализован, утвержден и неукоснительно соблюдается;
  • во всех организациях Группы со схожими бизнес-функциями внедряются единые системы/технические решения, чтобы повысить отдачу от вложений в информационно-технологическое обеспечение Группы;
  • бюджет на информационно-технологическое обеспечение утверждается и контролируется централизованно в масштабах Группы;
  • осуществляется централизованное управление основными ресурсами системы информационно-технологического обеспечения Группы (критические приложения, серверы, сети);
  • любая значимая активность в сфере информационно-технологического обеспечения Группы рассматривается и проводится как проект. Этот проект имеет бизнес-обоснование и бюджет, а его руководитель непосредственно отвечает за достижение поставленных целей в рамках бюджета;
  • локальные действия/инициативы подразделений информационно-технологического обеспечения на местах проводятся только в рамках единого механизма принятия решений и бюджетирования;
  • система управления информационно-технологическим обеспечением Группы направлена на повышение эффективности инвестиций, качества управления ресурсами и снижение издержек».

Наряду с этим, в компании, призванной реализовывать перечисленные задачи, есть и свои формулировки миссии: «Мы ставим целью создание первой в мире ориентированной на нефтегазовый бизнес информационно-технологической вертикали, обеспечивающей все необходимые и значимые возможности для реализации конкурентного преимущества и достижения мирового лидерства ВИНК28 «________». Являясь частью Группы мы хотим добиться такого вклада в результат деятельности каждого дочернего общества и структурного подразделения Группы, синергетический эффект от которых обеспечил бы процветание Группы и работников организации.

Таковы наши основные цели, и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд. Мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества с Группой, а также между всеми работниками организации, и сделать Компанию «_______» прогрессивным сообществом, где работа приносит удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом организации, и в соответствии с ним считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех работников.

Люди:

  • Мы развиваем и расширяем вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.
  • Мы делегируем и вовлекаем работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и, таким образом, каждый работник может принять участие в управлении Компанией «_________».

Работа в команде:

  • Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.
  • Нашей целью является создание организации, в которой работники отождествляют себя с ней и, по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация:

  • В рамках коммерческой конфиденциальности мы поощряем открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все работники были информированы о происходящем в организации, о результатах ее деятельности и о ее новых планах.
  • Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Задачи:

  • Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и их исполнение.
  • Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы. Мы постоянно совершенствуемся во всех областях своей деятельности».

Прекрасные слова, составленные с учетом всех рекомендаций зарубежных специалистов. Но они слабо перекликаются с вышеизложенными ожиданиями Группы. Что еще интересно, наряду с этими вдохновенными словами в компании есть и другие стратегические формулировки. Приведем их полностью.

«Миссия Компании «______» состоит в обеспечении потребностей и защите интересов Группы, связанных с ее информационной сферой, в поддержке развития информационного сообщества и информационных технологий.

Цели Компании «________». Компания «_________» ставит перед собой цель по превращению в центр компетенции, полномочий и ответственности за всю информационную сферу Группы. В этой роли Компания «_______» предполагает обеспечивать:

  • все потребности Группы, связанные с ее информационной сферой в РФ и за рубежом;
  • предоставление востребованных и качественных услуг, работ и продукции, относящихся к информационной сфере Группы, на возмездной основе;
  • совершенствование информационной сферы, тем самым, способствуя совершенствованию связанных с ней материальных, управленческих, финансовых и иных сфер деятельности Группы;
  • функции инициатора, организатора и методолога корпоративной регуляции деятельности в информационной сфере Группы (включая полный цикл управления данными, информацией, знаниями, информационными услугами и сервисами, отношениями, проектами, инфраструктурой, технологиями, персоналом);
  • оптимизацию бизнес-процессов, связанных с информационной сферой Группы;
  • непрерывность, устойчивость и безопасность производства, бизнеса и управления через информационную сферу Группы;
  • представление и защиту интересов организаций Группы на рынках информационно-консультационных услуг, ИТ, телекоммуникаций, связи, вычислительной и оргтехники;
  • взаимоотношения с органами власти, регулирующими, надзирающими и контролирующими информационную сферу Группы в регионах ее присутствия;
  • обеспечение выполнения международных и национальных норм трансграничных информационных коммуникаций;
  • участие в техническом регулировании информационно-технологической обеспечения управления опасными объектами нефтегазовой отрасли РФ и Группы;
  • создание, поддержание и применение систем оценки / сертификации (включая обязательную сертификацию по техническому регламенту) процессов, систем и средств ИТО в нефтегазовой отрасли РФ;
  • информационное обеспечение всех уровней управления, включая уровень управления основного собственника;
  • управление, эффективное использование и защиту интеллектуальной собственности Группы, в том числе за рубежом;
  • консультационную и информационно-аналитическую поддержку в сферах своей компетенции;
  • предоставление телекоммуникационных, связных, информационных, информационно-управленческих, обучающих и консультационных услуг внешним по отношению к Группе сторонам, лицам, организациям на возмездной основе».

Много, хорошо звучит, если не считать, что перечисленные цели, видимо, следует полагать задачами или направлениями деятельности компании. Высокий эмоциональный подъем и социальная ориентированность приведенных формулировок, не позволяет усомниться в благородстве устремлений и патриотизме ее разработчиков. Однако, как показали встречи с руководителями и специалистами компании, подобного рода заявления известны далеко не всему коллективу. Сотрудники не представляют себе общего курса компании, ее долгосрочных целей. Лояльность и преданность компании, в которой они трудятся, вызвана мотивами, которые далеко отличаются от отождествления себя с компанией.

Что в этом наборе фраз считать миссией компании - непонятно. Не приведена миссия и на сайте компании. А ведь миссия в равной степени обращена и к персоналу компании и к его внешнему окружению. Она объясняет, для чего существует компания, что она собирается нести потенциальным партнерам и клиентам, всем заинтересованным лицам. Возникает резонный вопрос: понимают ли руководители и многочисленные исполнители, что они должны конкретно делать сегодня, завтра, послезавтра для воплощения в жизнь этих красивых лозунгов?

Или еще из того же подготовленного зарубежными специалистами документа. В нем приведены квалифицированно выполненные красивые схемы. Вот, например, разработанная «Gartner Research» схема (рисунок 21):

Рис. 21. Текущее состояние кривой доверия к ИТО Группы

Что может извлечь для себя руководитель, который хочет определить свои действия на будущее в соответствии с этой схемой? Что руководителю делать с этой информацией, причем дорогостоящей? Какие действия он должен предпринять? Невольно вспомнишь любимую присказку нашего гениального конструктора М.Т. Калашникова, который любит говорить: «все сложное - ненужно, все нужное - просто». Следовательно, функционирование организационного механизма, видимо, должно строиться на более доходчивых рекомендациях, понятных не только руководителям компании, но и всем сотрудникам. Следовательно, вряд ли стоит упражняться в красноречии, нужно давать предельно четкое содержание основополагающих формулировок.

Проблема 3. Внешние условия. Как уже указывалось, любые действия по модернизации организационного механизма деятельности компаний начинаются с оценки внешних условий. В состав этих условий, естественно, включаются и оценки общего положения дел в экономике. И здесь возникает большая и трудно разрешимая проблема. Дадим общую оценку ситуации в отечественной экономике за последние годы. Как известно, большинство компаний гласно или негласно в качестве цели видят прибыль. Не только видят, но и все их практические действия направлены на эту цель. Сегодня все знают, что деньги в нашем обществе стали решать все. Ради них предприниматели идут на любые авантюры, а чиновники готовы закрыть глаза на любые нарушения. Становится все более ясным и то, что законы, постановления, инструкции, принятые в последние годы, облегчают жизнь только тем, кто даже готов рискнуть жизнями других ради прибыли.

В целом это не неожиданная ситуация. Важно только понимать приведшие к ней действия. На наш взгляд, и это подтверждается анализом практики, еще в начале реформ при принятии Гражданского кодекса РФ законодатель допустил ключевую ошибку. В статье 50 Кодекса в качестве условия разграничения видов организаций на коммерческие и некоммерческие было указано на то, что «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)» [1]. Ну а дальше вступил в действие известный капиталистический принцип - максимум прибыли при минимуме затрат. В результате появилась проблема паразитирующего бизнеса. Она тоже возникла не сегодня. После фактически бесплатной блиц-приватизации 90-х гг. в стране возник особый класс российских «эффективных собственников». Такие на капиталистическом Западе сегодня практически не водятся. Это собственники-паразиты. Это сословие не создает новых производств, не модернизирует старые, не думает о будущем. Оно выжимает из наследия советской индустрии максимум прибыли. И сделав «первый отжим», перепродает другому собственнику. Тот снова выжимает и снова перепродает. Не секрет, что многие советские активы меняли собственников по 10-20 раз. Вплоть до банкротства. Под рукой у владельцев-паразитов вырос и целый класс паразитирующих топ-менеджеров, успех и доходы которых оцениваются не развитием бизнеса, не модернизацией, а суммой выдавленной из «старых посудин» прибыли. Эти люди, считающие себя новой элитой, так и не стали ни капиталистами, ни менеджерами в классическом понимании этого слова. Они выросли как спекулянты и спекулянтами остаются. И неудивительно, что у них начисто отсутствует нормальный инстинкт европейского собственника - желание передать бизнес детям. Недавнее исследование показало, что наши «капиталисты» и не собираются передавать бизнес детям. Предел мечты - выгодно продать «проржавевший заводик» и вместе с деньгами съехать за границу.

За два десятилетия этот паразитирующий класс породил целую цепочку вспомогательных, тоже паразитирующих управленческих, бюрократических структур. Фактически он купил и развратил всю систему государственного управления. Зачем надзорным органам осуществлять надзор, если за взятку выгоднее и проще выписать необходимое разрешение? Зачем милиционеру заниматься защитой граждан, когда за крышевание бизнеса можно урвать много больше? Зачем прокурору сажать рэкетира, если за закрытие дела можно получить подарок в виде особняка или земельного надела? Зачем налоговику раскрывать схему преступного ухода от налогов, если, закрыв глаза на обман, он может получить 20-30% навара? Зачем строительной фирме тратиться на качественное жилье, если сертификат соответствия можно получить в дружественной мэрии? И так по всей надзорной, проверяющей, разрешительной и «силовой» цепочке.

Впечатляет и последний пример - трагедия с «Булгарией». Почему «Булгарию» - затонувший в июле 2011 г. круизный теплоход - 30 лет капитально не ремонтировали? Жадность владельцев? Безусловно. Но есть и иные причины. В последние годы дизельное топливо дорожало с такой стремительностью, что речные пароходства работают на грани убыточности. Какая тут модернизация? И это притом что барыши российских нефтяных баронов просто зашкаливает. Но считаться с интересами других отраслей, «делиться» они и не думают. В системе речного транспорта существует около 30 надзорно-разрешающих органов. И, тем не менее, аварийная «Булгария» выходила в рейс. Иными словами, все эти 30 надзорных органов лишь имитировали надзор и защиту интересов граждан, а фактически тоже паразитировали на коррупционном подкорме [241]. В то же время специалистам известно, что в европейских странах в случае, если на судне нет соответствующих документов и разрешений, это карается штрафом в тысячи евро. Причем, взымают его с судовладельца.

«Отжимают» не только отдельные компании, но и целые отрасли промышленности. Даже открытая печать полна соответствующими примерами. В России 300 тыс. опасных производственных объектов, объяснил А. Аксенов, гендиректор Ассоциации экспертных организаций техногенных объектов повышенной опасности. Большая часть - в топливно-энергетическом комплексе. 80% их оборудования - устаревшее, с просроченным сроком эксплуатации. Потенциально аварийные практически все объекты нефтегазового комплекса: от добывающих до перерабатывающих предприятий - максимально изношено все. Пока их хозяевам везет. Но это везение может закончиться уже завтра. Тогда не избежать пожаров, разливов нефти (экологи предрекают 2-3 разлива до конца 2011 г.). Старые электроэнергетические конструкции могут не выдержать летней жары, ливней и человеческой халатности. Лесополосы, где расположены высоковольтные линии, зарастают - при аварии туда не проберешься. Небольшие ГЭС, построенные в 30-е гг. ХХ в., могут в любой момент повторить судьбу Саяно-Шушенской гидростанции, - предупреждает В. Фейгин, президент Института энергетики и финансов.

В стране около 70 старых бесхозных плотин и дамб. При изменении уровня рек любое из этих гидротехнических сооружений может разрушиться, и тогда не избежать тысяч жертв. Это опасность для юга страны, - предупреждает А. Яблоков, член-корреспондент РАН, эколог. На землях вокруг крупных гидростанций, ранее сейсмоустойчивых, учащаются землетрясения - вмешательство человека не проходит бесследно. Жителям этих районов стоит подумать о переезде [243].

А ведь сложившееся сегодня положение можно было предвидеть достаточно давно. Любой специалист в области организации и управления мог бы это предвидеть. Можно долго обсуждать трудности и риски рыночной экономики. Но лучше классика не скажешь. «Капитал боится отсутствия прибыли или слишком маленькой прибыли, как природа боится пустоты. Но раз имеется достаточная прибыль, капитал становится смелым. Обеспечьте 10%, и капитал согласен на всякое применение, при 20% он становится оживленным, при 50% положительно готов сломать себе голову, при 100% он попирает все человеческие законы, при 300% нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы» [122]. Кстати, и А. Смит писал о «подлой максиме хозяев», которая гласит: «все для нас и ничего для других».

Нельзя не заметить, что подобные предупреждения появились и в 1994 г., когда путь реформ в нашей стране обозначился достаточно четко. На Западе в печати было опубликовано письмо, которое окрестили «Заявлением Нобелевских лауреатов». Среди его авторов были такие известные ученые, как: Л. Клейн, В. Леонтьев, Д. Тобин, Д. Норт, К. Эрроу. Оценку, которую они дали избранному руководством страны курсу реформ, иначе как беспощадной не назовешь. Вот наиболее характерный фрагмент того документа: «Без эффективной госпрограммы (то есть, государственного управления) идущие в России преобразования приведут к следующим результатам:

  1. сокращение валового национального продукта;
  2. высокая инфляция;
  3. увеличение импорта конечного продукта до уровня, уничтожающего спрос на внутренние товары;
  4. криминализация экономики и установление атмосферы всеобщего страха и запуганности;
  5. ухудшение положения в социальной сфере, включая государственное здравоохранение, образование и безопасность населения;
  6. сокращение инвестиций в экономическую инфраструктуру;
  7. падение уровня жизни и рост разрыва в доходах» [235].

Такова была непредвзятая оценка проводимых в стране реформ, сделанная действительно профессионалами, крупнейшими учеными современности. А сегодняшняя практика подтверждает предсказание ученых. Помимо отмеченного выше, в стране стремительно растет число людей, богатейших не только по нашим, но и по зарубежным меркам (таблица 20):

Таблица 20. Список богатейших предпринимателей России (2010 г.) [314, 315]


1. 8,7% от внутреннего валового продукта (ВВП) в 2009 г.

На этом фоне вопиющими выглядят данные об имущественном расслоении населения. Разрыв в доходах 10% самых богатых и 10% самых бедных в России составляет 17 раз (по официальным данным), а в Европе - 7 раз. Состояние 10% самых богатых граждан составляет в России 31,0% ВВП, в США - только 4,3% ВВП [344].

Это приводит к неустойчивости отечественной валюты. «Технический дефолт США или дефолт одной из стран ЕС (когда страна признает невозможность расплатиться по долговым обязательствам) может спровоцировать новый экономический кризис, объяснил И. Николаев, директор департамента стратегического анализа ФБК, профессор ВШЭ. В России помимо снижения поступлений в бюджет от продажи нефти (в кризис падает потребление энергоресурсов) это приведет к заморозке инвестиций, сокращению производства и как следствие - к росту безработицы. Но даже если полномасштабный кризис и не случится, в России все равно существуют предпосылки для обесценивания рубля. Дело в том, что в стране бешеными темпами растут объемы импорта. Во втором квартале этого года по отношению к аналогичному периоду прошлого года он вырос сразу на 43%. Если цены на нефть больше подниматься не будут или упадут (а снижение уже началось), а импорт продолжит наращивать объемы, стране грозит девальвация (рубль резко подешевеет по отношению к доллару)» [247].

Таковы имеющиеся сегодня оценки внешних условий деятельности производственных компаний. Они могут породить пессимистическое мнение - о какой модернизации организационного механизма деятельности компаний можно говорить в подобных внешних условиях. И подобные мнения естественны. Но наша точка зрения принципиально иная. По нашему мнению, нужно тщательно разрабатывать и настойчиво проводить меры по модернизации организационного механизма деятельности компаний с учетом этих неблагоприятных внешних условий для того, чтобы компании, как минимум, становились устойчивыми. Эта работа, в свою очередь, повлияет и на внешние условия. Есть и еще одно соображение, которое не относится к исследуемой проблематике, но которое представляется целесообразным высказать. Даже краткая приведенная оценка внешних условий деятельности компаний говорит о том, что организационный механизм функционирования экономики страны в целом нуждается в немедленной и сложной модернизации. Именно организационный механизм, причем в таком виде, как это было предложено, а не вообще экономика, как говорит Президент. Хотелось бы надеяться, что рекомендации настоящего исследования будут небесполезны и в этом направлении.

Проблема 4. Для решения рассмотренных выше проблем, очевидно, следует иначе, более правильно разрабатывать стратегии развития компаний, а также отраслей, регионов, общества в целом. Но для этого должна быть выработана иная философия управления. О чем идет речь? Сформулируем некоторые рекомендации в этом плане. Согласно словарю, философия это, прежде всего, форма общественного сознания, направленная на выработку мировоззрения, системы идей и взглядов на мир и место в нем человека. Философия с греческого переводится дословно как «любовь к мудрости», а потому она вряд ли будет лишней в деле правильной постановки дела управления в стране. Философия обычно рассматривается как учение об общих принципах бытия и познания, об отношении человека к миру, как наука о всеобщих законах развития природы, общества и мышления. Управление, как важнейшая часть общества, не может развиваться, не имея собственной обобщенной системы взглядов на общество, на место в нем управления, руководителя, управленческого персонала. В нашей стране это еще неизведанное поле. Тем более интересно посмотреть, как это делают другие. Начать можно с высказывания Г. Форда, сделанного им еще в 1924 г. В своей знаменитой книге «Моя жизнь, мои достижения» он пишет: «Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собой боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться изменения методов производства, опасаться каждого шага, вносящего изменения в положение дел» [202]. Фактически в этой фразе сформулировано представление успешного руководителя о системе целевых установок предприятия, которые, по крайней мере, равнозначны с установкой на максимальную прибыль, но совершенно не эквивалентны ей.

Можно возразить - это было давно. Поэтому еще интересней посмотреть какие взгляды включают в философию управления современные японские управляющие. Мы уже упоминали весьма полезную книгу о том, как работают японские компании, написанную самими японцами [85]. Начинается она с главы, которая называется - философия управления. В наших книгах о работе предприятий такого названия не встретишь. Ни в начале, ни в конце. Так вот, в понимании японских руководителей философия управления должна базироваться на следующем.

Во-первых, выделение роли управления и руководителя в общественной жизни. Они подчеркивают, что только со временем удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и работниками компаний. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное, необходимое для достижения поставленных целей. В связи с этим значение профессии руководителя растет, его влияние распространяется, всегда непосредственно поддерживается и разъясняется.

Один из лидеров японского бизнеса - К. Мацусита, - обращая внимание общественности на важность эффективного управления, писал: «современные предпринимательские организации выполняют важную роль - поддержание общественной жизни. Пища, одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди испытывают удовлетворение и получают пользу. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование».

Во-вторых, формируя свою философию управления, японцы подчеркивают ее самобытность, а также открытость для всех целесообразных идей. Так, говоря о важности влияния американских идей в области управления, японские ученые показывают, что их прямое применение не принесло ожидаемого успеха. Это обстоятельство заставило японских управляющих искать собственные подходы. И сегодня японцы умеют формулировать философию, основные концепции, особенности своих, японских методов управления. Вот, например. «Действия управляющих в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством наиболее полного использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющих перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

В-третьих, это стремление к совершенствованию управления. Это классически продемонстрировано одним из виднейших предпринимателей С. Хондой. «Тот, кто является руководителем организации, - пишет он, - должен в первую очередь сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией. Стержнем новой философии управления должно быть признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. В связи с этим на первый план выдвигаются такие понятия, как способность к быстрым преобразованиям, совершенствованию, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования». И еще его слова. «В довоенные годы везде слышался призыв верхних слоев общества к работе изо всех сил, как если бы от ее выполнения зависела твоя жизнь. Однако в это время руководители-приверженцы наказания и пришпоривания работников, казалось, еще не осознали, что эти приемы сами по себе не являются достаточными для развертывания активных действий, если они не подкреплены пониманием их целей. К счастью, молодое поколение управляющих освободилось от такого неверного мышления».

К. Мацусита полагает, что «каждая компания, вне зависимости от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди нас». И далее: «...если его (руководителя) подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Поэтому общественная значимость профессии руководителя, его влияние распространяются не только на рабочих и ближайшее окружение, но в условиях высоко индустриализованного общества непосредственно или опосредованно также и на все общество.

Кто может изменить сложившуюся в нашей стране за последнюю четверть века ситуацию? Только государство, которое ее и создало. Вот, например, еще в 1965 г. правительством Японии была создана Комиссия для обоснования подходов к совершенствованию управления и требований к руководителям. Эта комиссия выработала, среди всего прочего, новое отношение к прибыли как цели деятельности. «Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понимает под этим тот или другой руководитель. Понятие о прибыли как о цели расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения благ, причем одним из аспектов этого является рост общественной значимости руководителей. Сюда же относится обеспечение общественного благосостояния и справедливое распределение созданного между участниками производственного процесса».

Эти соображения становились и становятся ведущей идеей для руководителей многих стран, многие годы. На их основе общество и отдельные руководители разрабатывают каждый свою философию управления. Можно полагать, что они будут полезными для размышления, как руководителям отечественных компаний, так и руководителям на государственном уровне. Пока же для нас они, можно сказать, непривычны. Но это так!

Рассмотренные проблемы выявлены в процессе исследования и были признаны наиболее сложными и трудно решаемыми. Но, появилось и твердое убеждение, что снизить их влияние может только хорошо функционирующий, нацеленный на решение стратегических задач организационный механизм деятельности компании. И не только их деятельности. Поэтому теперь можно изложить рекомендуемый комплекс методических рекомендаций, связанных с технологией собственно разработки стратегии развития. Он оказывается полезным на практике, несмотря на имеющееся большое количество рекомендаций, содержащийся в указанных выше работах. Причем, задача полностью изложить методику стратегического планирования не ставится. Задача несколько иная - раскрыть основные идеи в этом направлении и дать методические подходы, реализация которых позволит успешно разрабатывать стратегии развития и обеспечить функционирование организационного механизма деятельности компании, позволяющего реализовать стратегию.

Прежде всего, исследования и обобщение теоретических работ в области стратегического управления, практический опыт стратегических разработок в компаниях позволяет предложить четкий алгоритм применения полезных технологий формирования стратегии развития компаний, представленный в виде логически связанных этапов и процедур, показанных на рисунке 22. Рассмотрим его логику и содержание, опять же, ориентируясь на цели нашего исследования.

Рис. 22. Логика и процедура разработки стратегии развития компании
Кликните по изображению, чтобы его увеличить

Логика процесса, представленная на рисунке, понятна без комментариев. Поэтому, кратко раскроем содержание и процедуры отдельных блоков. Однако, прежде сделаем два серьезных замечания. Первое заключается в том, что наш опыт позволяет категорически возражать против разработки стратегий развития конкретных компаний сторонними специалистами - научными работниками, консультантами, специалистами других компаний. Такой подход часто встречается на практике, но он принципиально неверен. В этом случае стратегия развития оказывается сторонним, чужим, навязываемым документом для руководителей и коллектива компании. Консультанты, при нашем подходе, должны выполнять тяжелую работу по обучению работников компании, следить за методологией работы, участвовать в организации процесса и правильном оформлении получаемых материалов. Все остальное - дело руководителей и специалистов компании. Это трудный, но как показывает опыт, -единственно правильный путь.

Второе. При всей сложности рекомендаций, содержащихся в научных работах в области стратегии развития, наш опыт показывает целесообразность сведения всей деятельности к получению ответов на пять ключевых вопросов (показаны на рисунке 22): что мы можем делать? что мы должны делать? в чем мы хотим стать лучше? что мы хотим делать? что мы будем делать?

Теперь приступим к изложению выработанного нами подхода к технологии и процедурам разработки стратегии развития. Некоторые практические примеры будем давать из завершенного нами проекта модернизации организационного механизма компании нефтегазового сектора путем формирования ключевых показателей деятельности.

Начнем с много определяющей рекомендации. Стратегия, как важный организационный документ, должна базироваться на четком понимании основных терминов и определений. Это непростое дело, так как в научной литературе есть масса трактовок этих понятий. Поэтому, приведем без комментариев рекомендуемую трактовку основных терминов:

  • миссия - предназначение: для чего существует компания, какую потребность она удовлетворяет, каковы основные принципы ее деятельности;
  • видение - желаемое состояние компании в перспективе - ответ на вопрос, какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет?
  • устойчивые конкурентные преимущества (ключевые факторы успеха) -направления деятельности, в которых компания наиболее сильна, а также ресурсы, превосходящие по своим параметрам показатели конкурентов;
  • сильные стороны - те аспекты деятельности, которые предстоит развивать для достижения (сохранения и укрепления имеющихся) конкурентных преимуществ;
  • слабые стороны - указывающие на проблемы, требующие решения;
  • стратегическое позиционирование - представление компании в том образе, в котором она хотела бы, чтобы ее воспринимали клиенты, сотрудники и партнеры в сравнении с конкурентами;
  • долгосрочные цели - цели, конкретизирующие миссию и видение, выражаемые количественно и качественно, позволяющие формировать систему плановых документов и переходить к операционному планированию;
  • основные стратегические инициативы (базовая стратегия) - комплексные направления развития компании, обеспечивающие достижение долгосрочных целей;
  • стратегии «центров прибыли» (стратегических зон хозяйствования) -стратегии операционных подразделений компании, реализующих продукцию/услуги и формирующих прибыль;
  • функциональные стратегии (стратегии «центров затрат») - стратегии функциональных подразделений (маркетинг, закупки, финансы, персонал...);
  • ценности - ключевые морально-этические категории, определяющие основное содержание организационной культуры компании.

Блок А.

  1. Разработку стратегии развития всегда рекомендуется начинать с серьезной и достаточно продолжительной аналитической работы в двух направлениях:
    • анализ и оценка внутреннего состояния компании и
    • анализ и оценка внешней среды.

Для выполнения этой работы есть отработанные технологии. Это - «SWOT»-анализ (Сильные, Слабые стороны предприятия; Возможности и Угрозы) для анализа, преимущественно, в первом направлении, и «РЕ8Т»-анализ (Политический, Экономический, Социальный, Технологический) для работы во втором направлении. Они хорошо освещены в научной литературе [27, 195], поэтому на них останавливаться не будем, а укажем на некоторые приемы, отработанные в нашей практике.

Начнем сначала. Руководителей компаний всегда трудно уговорить, мотивировать на то, чтобы они начали думать о судьбе своей компании. Но опыт показал надежность проработки с руководителями схемы объективных следствий либерализации экономики и проведенных реформ (рисунок 23). Обсуждение данной схемы позволяет в процессе продолжительных бесед с руководством компании сконцентрировать его внимание на последних двух следствиях. Это стимулирует включение руководителей в проблемы определения стратегии развития и поиска путей модернизации организационного механизма деятельности компании.

Рис. 23. Объективные следствия либерализации экономики и проводимых реформ

Серьезной проблемой при анализе компаний является проблема распределения ее подразделений по типовым бизнес-процессам и направлениям деятельности. Вот хороший практический пример. В анализируемой компании была принята следующая модель описания бизнеса - «еТОМ» (enhanced Telecom Operations Map - расширенная модель операций для телекоммуникаций), которая представляет собой структурированное дерево функций компании - поставщика услуг связи, разработанное и совершенствуемое TMF (TeleManagement Forum)29. eTOM является наиболее распространенным стандартом в отрасли телекоммуникаций. Она описывает все ключевые элементы инфраструктуры и их взаимодействие, формулирует общую для операторов терминологию. Целью данной структурной модели является создание общего представления о бизнес-процессах, типичных для всей отрасли, и их последующая стандартизация с тем, чтобы тем самым повысить эффективность, как внешнего взаимодействия, так и внутренней деятельности.

Основу структурной модели составляет иерархическая декомпозиция процессов, состоящая из нескольких уровней. На самом верхнем уровне выделяются три основные области бизнес-процессов:

  • «Стратегия, инфраструктура и продукт» - процессы, отвечающие за весь спектр вопросов, связанных со стратегией, управлением жизненным циклом инфраструктуры и продукта;
  • «Операционные процессы» - представляют собой главные бизнес-процессы компаний - поставщиков услуг связи, основой которых являются предоставление, обеспечение и биллинг30 услуг;
  • «Управление компанией» - охватывает общие вопросы, такие, как управление кадрами, управление финансами и активами, управление знаниями, управление внешними связями и др.

Указанные выше процессы, в свою очередь, делятся на слои (нулевой уровень декомпозиции):

  • рынок, продукт, клиент;
  • услуги;
  • ресурсы (приложения, оборудование, сеть);
  • поставщики/партнеры.

Кроме того, в модели отражена «внешняя среда» - клиенты, поставщики/партнеры, акционеры, персонал и другие заинтересованные лица. При создании модели еТОМ упор делался на специфичные именно для телекоммуникационной отрасли аспекты независимо от организационных, технологических и других особенностей отдельных компаний. На основе данной модели в компании был сформирован перечень типовых бизнес-процессов. В него вошли следующие процессы:

  • управление портфелем услуг и их продвижением;
  • управление развитием услуги;
  • управление производством услуги;
  • управление предоставлением услуг клиенту;
  • управление взаимоотношениями с поставщиками / партнерами;
  • управление компанией: стратегическое планирование, финансовое планирование; управление: персоналом; финансами и активами; эффективностью; рисками; внешними связями; научно-техническая деятельность.

Для целей дальнейшей работы было проведено распределение подразделений компании по признаку выполнения того или иного (или ряда) бизнес-процесса. Форма представления материала приведена в таблице П.2.1 Приложения 2. Следует отметить, что одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах. В этом случае к названию подразделения в указанной таблице добавлено примечание, содержащее экспертную оценку его трудозатрат на участие в каждом конкретном бизнес-процессе (в % от общих трудозатрат подразделения). Таким образом была решена задача распределения по требуемым бизнес-процессам.

Внешнее окружение определяет направления, в которых оно ожидает созидательных действий от компании, и выдвигает цели собственного развития (деятельности), участие в достижении которых оно предлагает принять компании. Задачей этой стадии работы являлось обобщение направлений деятельности и целей на 3-х и 10-летнюю перспективу. Анализ направлений и целей деятельности, задаваемых внешним окружением, дополняет и конкретизирует характеристику его позиции по отношению к компании в целом и, в особенности, к структурным подразделениям компании в рамках выстраиваемых бизнес-процессов. Пример подготовки информации представлен в таблице П.2.2 Приложения 2. Таким образом были сделаны выводы по внешнему окружению анализируемой компании.

Сильные стороны - это навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды - все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки или знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает компания и что позволяет ей делать продукты (оказывать услуги), отличные от продуктов (услуг) других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество. Например, к числу сильных сторон исследуемой компании в целом были отнесены следующие:

  • комплексный характер оказываемых услуг, обеспечение которого с привлечением сторонних организаций невозможно или экономически нецелесообразно;
  • наличие технологической взаимосвязи между направлениями деятельности;
  • широкий спектр оказываемых услуг;
  • наличие филиальной сети, обеспечивающее оперативность оказания услуг;
  • современное техническое оснащение;
  • наличие квалифицированных кадров, позволяющих осваивать современные направления ИТО и положительного опыта внедрения ими передовых форм (практик) ИТО;
  • интегрированность в Группу, при которой интересам заказчика отдается главный приоритет, даже иногда в ущерб собственному финансовому благополучию;
  • финансовая состоятельность заказчиков, позволяющая реализовывать масштабные проекты ИТО.

Перечень сильных сторон рекомендуется группировать по реализуемым типовым бизнес-процессам. Можно предложить еще один интересный способ - определить перечень сильных и слабых сторон, ориентируясь на общий перечень компетенций, приведенный в таблице П.2.6 Приложения 2, отражая факт наиболее успешного освоения некоторых из них. Слабые стороны - это существенные аспекты деятельности компании, ограничивающие ее эффективность. Как показал анализ, к слабым сторонам исследуемой компании были отнесены:

  • существенно ограниченную хозяйственную самостоятельность компании, обусловленную ее принадлежностью к Группе;
  • излишне регламентированную деятельность компании со стороны Группы, не свойственную динамичной сфере «высоких технологий»;
  • неразвитость стратегического управления;
  • отсутствие эффективной системы оценки деятельности подразделений, филиалов и компании в целом;
  • отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников;
  • сложность коммуникаций из-за территориальной разобщенности филиалов компании.

Перечень слабых сторон тоже целесообразно группировать по типовым бизнес-процессам и систематизировать в виде таблицы П.2.5 Приложения 2. В целом, анализ сильных и слабых сторон компании предоставляет достаточную информацию о потенциале, которым располагает компания, и о существенных проблемах, требующих решения.

Затем предлагается определить степень соответствия/несоответствия собственных возможностей компании требованиям внешнего окружения. Следует иметь в виду, что отдельные ключевые компетенции компании могут превосходить ожидания внешнего окружения, и это также является существенным положительным обстоятельством для дальнейшей работы. И здесь можно рекомендовать такой методический прием, как построение «профиля успеха». Он уже был использован нами. Здесь же покажем его возможности на двух примерах.

Первый, - это оценка указанного соответствия, приведенная в таблице П.2.7 Приложения 2, - «Профиль успеха», где левая колонка таблицы содержит перечень требований внешнего окружения, остальные колонки - экспертную оценку степени соответствия. Нулевое значение шкалы условно определяет ситуацию полного соответствия, отрицательные значения - свидетельствуют о наличии проблем, требующих разрешения. Положительные значения - о наличие невостребованного потенциала компании. Направления действий по ликвидации разрывов между текущим состоянием различных аспектов деятельности компании и их целевым значением должны предусматривать соответствующие направления работ по устранению разрывов.

Второй пример показывает способ анализа соответствия организационного механизма деятельности компании имеющимся требованиям или пожеланиям руководства компании (таблица 21).

Совместный анализ этих двух разделов аналитической информации позволяет производить следующую работу - позиционирование компании на рынке. Это серьезный вопрос. Практически он означает, что должны быть изучены существующие и потенциальные рынки, конкуренты, условия конкуренции, потребители. Для чего?

Таблица 21. «Профиль успеха» для анализа организационного механизма деятельности компании

Для того, чтобы найти место своей компании, своего продукта на возможных рынках. В конечном счете, эта работа должна привести к выбору стратегии конкуренции, или стратегии «продукт/рынок». Эти сложные вопросы достаточно хорошо разработаны в научной литературе в методическом плане, как в работах экономистов [151], так и в работах маркетологов [107]. Поэтому не будем на них останавливаться, а подчеркнем главное.

Главное заключается в том, что нужно вернуться к ключевым вопросам, на которые следует получить ответ. Если анализ существующего состояния компании должен позволить ответить на вопрос, что мы можем делать? то аналитическая работа во втором направлении должна привести к ответу на вопрос, что мы должны делать? С учетом этих аналитических материалов должна быть проведена работа по формированию «профиля успеха» компании в будущем (таблица 22). То есть нужно определить набор таких качеств компании (имеющихся и вновь приобретаемых), которые позволят ей отличаться от конкурентов в лучшую сторону и иметь в перспективе преимущества на рынке. Эту работу можно вести бесконечно. Но рекомендуется, на каком-то этапе остановиться и ответить на вопрос - в чем мы хотим стать лучше? На этом работу по Блоку А можно считать завершенной.

Таблица 22. Поиск желательного «профиля успеха» компании

Блок Б.

Руководство компании с учетом информации, поступившей из аналитического блока, приступает к разработке базовой стратегии - как бы стратегии высшего руководства. Это теоретически, а на практике руководство компании начинает эту работу гораздо раньше. В базовой стратегии определяются цели компании в будущем, формулируются требования, которые предъявляет желаемый «профиль успеха» ко всем функциональным и операционным подсистемам, центрам прибыли компании. Это означает, что каждое подразделение компании будет иметь согласованные, разделяемые всеми цели. Формулируется миссия компании - емкое представление о том, для чего существует компания, какую потребность она удовлетворяет, каковы принципы ее деятельности. Как правило, миссия определяется на длительный промежуток времени. Содержание миссии должно, как обычно рекомендуется, охватывать четыре основных аспекта: рыночный, социальный, приватный и качественный.

К рыночному аспекту рекомендуется относить все декларации, связанные с терминами из области экономики, маркетинга и т. п. (продукция, конкуренция, цели, рынки, формы работы). В большинстве случаев именно они составляют основную часть текста миссии. Социальный аспект должен включать заявления, относящиеся к заботе о работниках компании и различных категориях общества, подход к описанию организационной культуры. Так называемый приватный аспект должен формироваться владельцами компании и отражать различные формы успеха компании с точки зрения владельцев. Обычно его выражают в видении компании («мы стремимся быть лучшими»), в упоминании заботы об акционерах. Или же он может не декларироваться совсем, оставаясь невидимым для большинства субъектов рынка, так как нацелен на получение конкретной выгоды. В качественный аспект миссии компании рекомендуется включать, например, изменение условий, качества жизни компании и общества, свойств социальной среды. Причем речь о деньгах здесь не должна идти. По большому счету, для общества не столь важно, какое место занимает компания среди себе подобных. Главное, чтобы она обеспечивала выполнение взятых на себя обязательств, удовлетворяя запросы потребителей с приемлемым качеством.

Видение руководства - описание желаемого состояния компании в перспективе - нами рекомендуется формировать одновременно с миссией. Видение должно давать ответ на вопрос, какой мы видим свою организацию в будущем, через 3-10 лет? Видение должно раскрывать следующую информацию, характеризующую предполагаемый будущий образ компании: предлагаемые товары/услуги, клиенты, регионы присутствия; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философия компании; социальная ответственность; предварительные долгосрочные цели. Если миссия больше адресована внешнему окружению, то видение, прежде всего, должно создавать ориентиры для собственного персонала.

Определение миссии и видения компании позволяет перейти к определению стратегической цели (целей). При их формулировании рекомендуется руководствоваться следующими основными требованиями: четкие и однозначные формулировки, передача целей стратегии по всей компании (построение системы целей), согласование стратегических целей с миссией компании; возможность количественной оценки; достижимость; определенность во времени. Стратегические цели подразделений естественно будут являться детализацией стратегической цели компании в зоне ответственности данного структурного подразделения. Эти, в целом общеизвестные положения проиллюстрируем примером формулировки стратегической цели той же компании, на которой проводилась отработка методики: «Компания «______» ставит перед собой цель по превращению в центр компетенции, полномочий и ответственности за всю информационную сферу Группы». Или другой формулировки, полученной уже по результатам работы консультантов: «Главная цель Компании «______» состоит в эффективном информационно-технологическом обеспечении бизнеса Группы по имеющимся и вновь возникающим сервисам на основе его централизации, интеграции и повышения научно-технического уровня».

Теперь перейдем к процессу, который в теории называется «стратегическое позиционирование» или, можно сказать, поиск компанией своего места на глобальном или ином рынке. В этом большую помощь может оказать рекомендуемая разработчиками сбалансированная система показателей - декомпозиция целей и подцелей по четырем составляющим, в которых будут приниматься решения по реализации выбранной стратегии развития. Как отмечалось выше, обычно рассматриваются четыре составляющие: клиентская, внутренних технологий (бизнес-процессов); развития, обучения и роста; финансовая [88]. Это, как показывает опыт, разумная рекомендация. Раскроем наше понимание каждой составляющей.

Клиентская составляющая - показывает, как компания стремится повышать уровень удовлетворения потребностей клиентов, т.е. отражает конкурентную стратегию компании. Составляющая внутренних технологий (бизнес-процессов) - определяет внутренние производственные и непроизводственные процессы и технологи, в которых компания должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентной стратегии. Составляющая развития, обучения и роста - определяет основные элементы организационной культуры, которые важны для оптимального достижения желаемого состояния внутренних технологий, а значит, и стратегии в целом. Финансовая составляющая - содержит финансовые цели или ограничения, накладываемые учредителем или руководством компании на его финансовую деятельность. Это общие положения, а конкретный пример декомпозиции стратегических целей с учетом всех составляющих показан в таблице П.2.8 Приложения 2.

Необходимо следить и за корректностью формулировок и конкретизацией целей в стратегиях компании. Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения - 5 лет». На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в два раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».

Проведение декомпозиции целей позволяет построить дерево целей компании. Это важный документ для руководителей, так как он показывает схему причинно-следственных связей компании и подразделений, исходя из определенных для них стратегических целей с учетом статуса, направлений и особенностей производственно-хозяйственной деятельности. Фрагмент дерева целей приведен на рисунке П.2.1 Приложения 2. В свою очередь, наличие дерева целей компании дает возможность приступить к определению, в нашем случае, состава ключевых показателей деятельности, позволяющих измерять степень достижения целей компании в целом и всех подразделений. Показатели рекомендуется определять для каждой подцели по всем составляющим. Для подразделений (групп подразделений) компании, исходя из их состава и особенностей, выстраиваются собственные системы ключевых показателей. В таблице П.2.9 Приложения 2 показан реальный пример системы показателей деятельности одного из подразделений компании.

Важно правильно сформулировать основные требования к показателям. На основе нашей практики могут быть рекомендованы следующие:

  • выделение наиболее существенного параметра оценки той или иной подцели;
  • сопоставление одной подцели одного показателя;
  • возможность количественной оценки показателя;
  • максимальная ориентация на имеющуюся в компании фактографическую базу;
  • однозначность в толковании показателя;
  • доходчивость формулировки;
  • возможность контроля показателя со стороны руководства компании и ее структурных подразделений.

Как, видимо, стало понятным из приведенных примеров, способы и технологии выбора ключевых показателей деятельности являются неотъемлемой частью модернизации организационного механизма деятельности компании. Причем, формирование стратегии развития должно базироваться на выборе эффективных решений для наиболее вероятных сценариев и последующем отборе инвестиционных проектов и других долгосрочных действий. При этом необходимо придерживаться правила преемственности - траектория стратегического развития компании должна укладываться в рамки требований стратегии развития более высокого уровня по определенным видам ограничений. Таким образом рекомендуется завершать работу по верхней части Блока Б. Взаимосвязанное решение перечисленных проблем создает надежную основу для разработки своих стратегий развития всеми подразделениями компании. На этом завершим анализ логики работ по Блоку Б.

Но обратим внимание на то, что в этом блоке специально выделен важный фрагмент функциональных стратегий и стратегий стратегических хозяйственных единиц. Его редко рекомендуют разрабатывать в научной литературе. По нашему же мнению, времени и сил на эту работу жалеть не стоит. Именно эта работа позволяет вписывать стратегию развития компании в интегрированную систему планирования. Этот же блок графически показывает еще одну важную технологию, включаемую в комплекс наших рекомендаций. Речь идет о том, что разработка стратегии развития не только позволяет сформировать важный элемент организационного механизма компании, но и о том, что в процессе этой работы закладываются (пересматриваются) все его элементы.

При разработке стратегий центров прибыли, центров ответственности или стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) может возникнуть вопрос об изменении ее структуры. Чаще всего это является следствием перестройки с ориентацией на конечный продукт. В этом случае для обоснования выделения СХЕ или центров прибыли можно пользоваться традиционно рекомендуемой последовательностью работ, представленной на рисунке 24. Все СХЕ должны быть оценены руководством компании с точки зрения их перспективности. Существует две группы параметров при оценке СХЕ:

Рис. 24. Логика выделения стратегических хозяйственных единиц

  • перспективность СХЕ (масштабы производства и темпы развития, условия конкуренции, средняя норма прибыли, технический уровень, условия и ограничения и др.);
  • позиция СХЕ на рынке по сравнению с основными конкурентами (объем продаж, доля рынка, темп роста, сильные и слабые стороны и т.д.).

Базовая стратегия становится основой и для разработки функциональных стратегий, из которых должно стать предельно ясно, как реализуются требования, предъявляемые стратегиями СХЕ. Методики их разработки достаточно известны, поэтому не будем на них останавливаться.

Одновременно проводится оценка потребностей в ресурсах, и анализируются варианты стратегии. На основе оценок ведется уточнение вариантов стратегий, которое приводит к последовательному уточнению (итерации) положений базовой стратегии. В результате получаем ответ на вопрос - что мы хотим делать?

Блок В. Результирующий.

На каком-то этапе следует остановиться и принять решение об утверждении стратегии развития компании и показать, как отдельные стратегии комбинируются в общую стратегию. И только этим будет завершен поиск ответа на главный вопрос -что мы будем делать? На данном этапе обычно заканчиваются все методические рекомендации. Наш подход несколько шире. Здесь, как показано на рисунке 23, в компании должен появиться не один организационный документ, а, как минимум, пять.

  1. Стратегия развития компании утверждена. Четкая, ясная и понятная для персонала стратегия при ее опубликовании, скорее всего, будет ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия. Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит его отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства и т. д.
  2. Учитывая эти соображения, рекомендуется разработать второй документ под названием «Обобщенная стратегия», где будут изложенные все обязательные для такого документа позиции, но не будет материала, который может быть использован конкурентами. Обобщенная стратегия - обычно более короткий документ, который доводится до сведения работников компании, акционеров, поставщиков и покупателей, органов власти и является доступным для любого интересующегося.
  3. Методически правильная разработка стратегии развития компании - довольно длительный процесс. В то же время в ходе работы на аналитическом этапе «А» возникает масса предложений, которые можно реализовать, не дожидаясь окончания работы по разработке стратегии развития. Поэтому всегда рекомендуется оформлять такой документ - «План оперативных мероприятий», который часто имеет как бы скользящий характер. То есть оперативно дополняется работами, которые можно выполнять, не ожидая завершения работ по разработке стратегии развития компании.
  4. Естественно, рекомендуется на основе стратегии организационного развития утверждать «План организационного развития» на три года. На его основе в рабочем порядке будут затем разрабатываться более краткосрочные планы.
  5. В процессе работы над стратегией развития компании будет получен большой аналитический материал. Он не должен быть потерян. Поэтому рекомендуется составить «Сводный аналитический материал» о деятельности компании. Его использование в будущем помогает при многих организационных мероприятиях.

Начинается наиболее сложная работа - управление на основе разработанной стратегии развития с целью ее реализации. Проблематика этой работы не является предметом настоящего исследования, но некоторые рекомендации хотелось бы сформулировать. В условиях перехода к рыночным отношениям компании сталкиваются не только с традиционными рисками, свойственными рыночной экономике, но и с большой неопределенностью в отношении социально-политических решений и общей экономической ситуации в стране. Поэтому в стратегических разработках используется метод построения сценариев, который является наиболее адекватным способом оценки различных факторов. Использование результатов сценарного подхода должно стать для руководителя способом более четкого структурирования комплекса внешних проблем в процессе реализации стратегии.

Реализацию стратегии не следует понимать как чисто механический процесс. Физические изменения, такие как изменения организационной структуры, методов и техники управления, необходимые для улучшения организации использования ресурсов, часто оказываются недостаточными. Решающее значение для реализации стратегии имеют изменения в проведении работников. Это наиболее сложная задача, решение которой зависит от некоторых типичных проблем: преодоление психологических барьеров; перегруппировка сил и ресурсов на основе четких планов действий; сохранение имиджа компании при развитии профиля ее деятельности.

Особое значение для реализации стратегии имеет налаживание четкой системы контроля за ходом работ. Как показали исследования, в нее следует включать: систематический контроль за ходом реализации стратегии; четкую фиксацию достижения качественных и количественных стратегических целей; организацию выполнения намеченных мероприятий и проектов; периодический контроль за соответствием исходных посылок стратегии реальной ситуации. Таким образом, для того, чтобы реализовать новую стратегию развития, руководитель должен по-новому управлять, по-новому организовывать систему управления. Или, как было показано выше, модернизировать организационный механизм деятельности компании. Несомненно, ему придется многое переделывать в сложившемся организационном механизме. А это большая, серьезная и специальная работа. Но на нее следует настраиваться заранее.

Как уже отмечалось, ошибки в работе компании на 80% совершаются по вине руководителей и только 20% приходится на исполнителей. Посему справедлив вывод, который сделали Т. Питерс и Р. Уотермен: «большинство ошибок допускается не по вине сотрудников - они всего лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая зачастую контролируется с помощью устаревших и громоздких систем. Руководители также могут не допускать явных ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Устраняя допущенные ошибки, мы не должны критиковать людей. Главный удар следует направить против систем, с помощью которых регулируется и контролируется производственная деятельность компании» [148].

Еще одна важная рекомендация. Руководители должны учиться управлять реализацией стратегии. В нашей стране уже давно были опубликованы работы американских ученых [78] и финских специалистов [193] по управлению по результатам. Практически в то же время появились работы, посвященные «целевому управлению», управлению программами, где также тщательно анализировалось понятие «результат» [181]. Действительно, основная задача руководителя - добиваться обеспечения достижения результатов. Именно для этого он выполняет работу по управлению, то есть процесс, состоящий из ряда последовательных функций. Их руководитель постоянно повторяет с учетом накопленного опыта, полученных знаний, приобретенных умений, используя все более совершенную технологию управления. Хотелось бы привести интересное мнение по этому поводу: «Управление можно сравнить с подготовкой спортивной команды: из года в год, вновь и вновь необходимо возвращаться к тяжелой тренировке для выработки фундамента высокой спортивной формы, добавляя к ней новейшие достижения в области физиологии спорта и методики тренировки спортсменов. Так и основные этапы процесса управления должны постоянно пополняться, обновляться в предвидении требований будущего. Только те из руководителей становятся победителями, которые заставляют себя постоянно и неустанно возвращаться к этим кажущимся уже столь знакомыми основам управления» [193]. Вот так рекомендуется учиться.

И последняя рекомендация. Разработку стратегии развития компании следует осуществлять в контакте с региональными органами управления. Тем более, что в ближайшем будущем их работа по развитию регионов станет меняться. Они будут переходить от поиска или привлечения новых компаний «вслепую» (или от «охоты на фирмы») к политике «садоводства», то есть «разведения» (создания, стимулирования роста) местных компаний, способных к расширению своей деятельности и созданию новых рабочих мест для экономики их региона. «Садоводство» означает отказ от привлечения на свою территорию филиалов уже известных крупных компаний, что является дорогостоящей стратегией, в большинстве случаев дающей незначительное число рабочих мест. Вместо этого уделяется внимание местным компаниям, путем предоставления им информации о стратегии развития регионов и оказания помощи в отношении инвестиций и обучения рабочих групп.

Таким образом, рекомендуемые алгоритм и методика разработки стратегии развития компании в рамках интегрированной системы планирования теоретически обоснованы, методологически разработаны и полностью раскрыты.

Теперь вернемся к ключевому вопросу - базовой стратегии, подробнее раскроем ее связь с проблемой модернизации организационного механизма деятельности компаний. Прежде всего, надо заметить, что обычно в имеющихся методиках, когда речь идет о стратегии, создается впечатление, что речь идет об одном документе. У нас же на рисунке 22 четко показано, что уже базовая стратегия включает в себя пять тесно взаимосвязанных, дополняющих друг друга стратегий, которые могут существовать и быть полезными самостоятельно. Прежде всего, это стратегия «продукт/рынок», которая, по мнению многих авторов, наиболее трудоемка в разработке и требует привлечения массы исходной информации. Технологии ее разработки достаточно хорошо отработаны в научной имеющейся литературе [151, 152]. Она в принципе понятна, имеет определяющее, но локальное значение для компании. Производственная стратегия также очевидна по составу идей. В рамках данной стратегии, как правило, рассматриваются перспективы по следующим основным группам вопросов: производственные мощности, вертикальная и горизонтальная интеграция; технологические процессы; производство традиционных продуктов; производство новых продуктов; использование производственного персонала; управление качеством производства; производственная инфраструктура; взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации; оперативное управление производством [14, 21, 27, 53, 56, 88].

Всегда рекомендуется следить за тем, чтобы в числе долгосрочных целей в производственной стратегии развития компании свое место нашли цели повышения качества и улучшения результатов деятельности. Причем, эти цели должны иметь количественное выражение. Так, например, управляющий фирмы «Моторола» У. Вейз рассказывает: «В 1981 г. среди десяти основных целей развития компании мы разработали пятилетнюю программу десятикратного улучшения деятельности. Смысл ее состоит в следующем. Где бы вы ни работали, в производстве или во вспомогательных службах, и каков бы ни был уровень качества результатов вашего труда, ваша цель - в течение 5 лет добиться десятикратного улучшения результатов труда». Полезное соображение.

Цели повышения качества предполагают, что вся компания фокусируется на достижении главной цели: удовлетворении потребностей потребителей. Причем, качество находит свое отражение в двух важных направлениях. Первое - оно служит основой для принятия других стратегических решений, создавая условия, при которых все другие решения становятся последовательно ориентированными на удовлетворение потребностей потребителей. Второе - качество служит средством для оценки успеха деятельности руководителей в управлении реализацией стратегии развития компании.

Можно возразить: а как можно оценить улучшение результатов управленческого труда? Тут нет волшебных способов, а есть кропотливая управленческая работа. Так, на фирме «Дженерал Дайнэмикс» разработано более 60 критериев оценки процесса повышения качества. Деятельность каждого руководителя оценивается по результатам процесса повышения производительности и улучшения качества. Так же он оценивает деятельность своих подчиненных. Пример критериев оценки приведен в таблице 23. Оказывается, все они известны и нашим компаниям. Более того, могут быть использованы и для оценки управленческих работников. Рассмотренная выше система ключевых показателей деятельности раскрывает наш подход к решению этой важной проблемы.

Таблица 23. Критерии оценки деятельности подразделений компании «Дженерал Дайнэмикс» [194]

Понятен и состав финансовой стратегии. В ней дается динамика избранных основных финансовых показателей (таких, как капитализация, стоимость активов, рентабельности инвестированного капитала и др.), характеристика специальных способов достижения поставленных финансовых целей, а также результирующий денежный поток компании. Важна и социальная стратегия, которая ставит перспективные задачи в области развития кадрового потенциала. Ее содержание будет рассмотрено в главе 5.

Определяющее же значение, по нашему мнению, подкрепленному результатами исследований практики, имеет организационная стратегия. Состав ее неоднороден и зависит от потребностей в конкретном случае. В нее могут быть включены такие стратегические решения, как изменение состава и структуры компании, создание новых производств, слияния и поглощения, ликвидация предприятий31. Но не на это хотелось бы обратить внимание в настоящем исследовании. В организационной стратегии концентрируются все стратегические инициативы, которые при своей реализации формируют, в том числе, и организационный механизм компании.

Для того, чтобы была более понятна сумма проблем, которую приходится решать в этом направлении, обратимся еще раз к примеру разработанного проекта по ключевым показателям деятельности. Установив стратегические цели и финансовые ограничения, определив состав и целевые значения ключевых показателей, при помощи которых будет оцениваться степень достижения целей, необходимо спланировать способы обеспечения соответствия ключевых показателей их целевым значениям. Делать это рекомендуется путем разработки так называемых стратегических инициатив - программ конкретных действий, обеспечивающих достижение любых стратегических целей. Отличие стратегической инициативы от других привычных плановых документов состоит в том, что этот документ содержит комплекс мер, ориентированных на решение задач именно организационного развития, сумма которых будет составлять стратегию организационного развития. Примеры подобных инициатив могут быть весьма разными. Это программы расширения спектра услуг, управления качеством, обучения персонала, регламентации работ, реинжиниринга бизнес-процессов и др. Непременным условием является увязка стратегических инициатив с бюджетом.

Необходимо иметь в виду и то, что в любой компании на практике постоянно реализуется значительное число организационных инициатив, некоторые из которых ориентированы, в том числе и на достижение выбранных целей. Поэтому, прежде чем определить, какие новые инициативы будут способствовать реализации стратегии, а какие нет, необходимо провести инвентаризацию текущих инициатив. Затем сопоставить инициативы со стратегическими целями компании. Форма для такого сопоставления приведена в таблице П.2.11 Приложения 2. Поля таблицы содержат экспертные оценки степени соответствия анализируемых инициатив стратегическим целям, на основании которых выносится суждение в отношении той или иной инициативы.

Следующий шаг - ликвидация нестратегических инициатив и разработка недостающих инициатив. Форма для описания стратегической инициативы приведена в таблице П.2.12 Приложения 2. После формирования комплекса стратегических инициатив необходимо провести их ранжирование с целью определения приоритетности реализации в условиях ограниченных ресурсов. Это рекомендуется делать по форме, отражающей результаты ранжирования, которая приведена в таблице П.2.13 Приложения 2. Это, как говорится, номенклатура, перечень стратегических инициатив. С характеристиками, обоснованиями, оценками. По каждой стратегической инициативе должен быть разработан проект программы. И это не простое дело. Например, план внедрения системы управления на основе ключевых показателей деятельности содержит 31 крупную и многодельную позицию.

Таким образом, следует еще раз обратить особое внимание на важность такого сегмента базовой стратегии как стратегия организационного развития. Именно она, в конечном счете, определяет, смогут ли быть реализованы другие стратегии. Определяется эта стратегия, опять же, на основе оценки потенциала компании. В принципе, организационный потенциал представляет собой совокупность возможностей линейных и функциональных руководителей и управленческих подразделений. Естественно, включая используемые ими технологии. Его оценка - достаточно сложная проблема, требующая системного подхода в процессе хорошо организованной и проведенной диагностики компании. Правильная методология и отработанная методика обычно позволяют добиваться положительных результатов.

Многообразие организационных вопросов можно проиллюстрировать и на таком специфическом объекте, как финансовая стратегия. Ее разработка обычно базируется на существующем большом заделе научных рекомендаций [30, 51, 62, 198, 199, 222]. Не затрагивая их содержания, сделаем лишь два организационных замечания, вернее совета. Первое. В свое время при активном участии автора был реализован весьма амбициозный проект «Развитие финансовой системы г. Москвы в новых экономических условиях». В нем, естественно, шла речь и о финансовой стратегии города. Так вот, в процессе ее разработки наиболее мобилизующее значение оказали не сугубо финансовые вопросы, а чисто организационное решение. Проект проходил под лозунгом: «Кто, Что, Как должен делать для того, чтобы город больше зарабатывал, лучше распределял, рациональней тратил?» Впоследствии этот ключевой вопрос был использован и в процессе работы с производственными компаниями.

И второй, также организационный совет компаниям. Он тоже прост: надо жить на заработанные деньги! Приведем практический пример, разъясняющий этот совет [229]. Анализ первой реакции отечественной промышленности на последствия мирового финансового кризиса 2008 г. позволил показать, каким образом его последствия отразились на экономике промышленных компаний и что нужно сделать, чтобы избежать подобного в будущем. Итак, последствия. Из-за банкротства зарубежных и международных финансовых институтов:

  • отечественные банки в заметной мере утратили возможность привлечения относительно дешевых зарубежных кредитных ресурсов;
  • банковский сектор, лишенный «подпитки» из-за рубежа, начал испытывать кризис ликвидности, следствием чего явилось банкротство ряда банков, свертывание кредитования реального сектора экономики, или установление условий, неприемлемых для большинства компаний;
  • кризис ликвидности банковской сферы вызвал также и изменение структуры активов банков, задержку или прекращение платежей между предприятиями, а также в адрес фискальной системы;
  • крупные отечественные компании, имевшие возможность кредитоваться в зарубежных банках, были вынуждены свернуть свои инвестиционные программы или приостановить, заметно снизить объемы коммерческой деятельности;
  • обрушение фондового рынка также поставило под сомнение возможность реализации инвестиционных программ предприятий, рассчитывавших на привлечение финансовых ресурсов путем эмиссии ценных бумаг;
  • большая доля активов ряда крупных корпораций, представленная вложениями в ценные бумаги, обесценилась.

В результате перечисленных обстоятельств отечественные компании оказались вынужденными внести негативные корректировки в свою финансово-хозяйственную деятельность. Причем трудности испытывают предприятия по всей производственной цепочке: от компаний добывающих отраслей, заводов, специализированных на продукции производственно-технического назначения; и до предприятий, выпускающих конечную продукцию, торговли. Увольнение работников, свертывание производственных программ, неплатежеспособность по своим обязательствам, замораживание строительства, налоговые неплатежи - вот только первые, лежащие на поверхности, результаты влияния кризиса.

Почему же оказалась возможной такая ситуация, при которой крах спекулятивного бизнеса в далеком зарубежье оказался разрушительным для отечественной экономики? Не углубляясь в результаты макроэкономических исследований, покажем некоторые особенности современной финансовой работы компаний промышленного сектора, которые, по нашему мнению, в большой мере послужили благодатной почвой для столь болезненной реакции на события, напрямую его не касающихся.

В свое время автором были проведены целевые исследования финансового состояния ряда московских промышленных компаний. В исследовании участвовали успешные компании таких отраслей, как пищевая, нефтехимическая, электротехническая, транспорт и связь, машиностроение, строительство. Среди респондентов: «Московский нефтеперерабатывающий завод», ММЗ «Серп и Молот», МЗ «Кристалл», «Станкоагрегат», «ЖБИ-6», «Московский шинный завод» и другие известные компании. Совокупная численность работающих в обследованных компаниях составила более 30 тыс. человек. Изучение собранных данных позволило отметить ряд существенных особенностей построения бизнеса, делающих компании весьма уязвимыми для кризисных явлений, подобных нынешним.

Во-первых, деятельность только 43% компаний осуществляется за счет собственных средств. Данный вывод сделан на основе расчета специального «коэффициента обеспеченности собственными средствами», который характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. На практике считается достаточным для нормальной хозяйственной деятельности, если указанный коэффициент находится на уровне не ниже 0,1. Из обследованных предприятий 18% имели значение этого коэффициента в пределах 0,08 - 0,02. И у 39% компаний собственные оборотные средства полностью отсутствовали, то есть предприятия оказались полностью зависимыми от внешних заимствований, как в виде кредитов и займов, так и в виде неплатежей кредиторам.

Во-вторых, 71% компаний уже находится в «зоне риска» с точки зрения использования в своей хозяйственной деятельности заемных средств. Рискованность бизнеса оценивается с помощью показателя «уровень собственного капитала» (коэффициент финансовой автономии), который отражает долю собственного капитала в структуре баланса. Уровень собственного капитала, равный 60%, достаточен для соблюдения требований финансовой устойчивости. Однако для первоклассных предприятий он должен быть равен или выше 70%, чтобы даже случайные колебания рыночной конъюнктуры не смогли повлиять на его финансовую устойчивость. Уровень собственного капитала менее 50% свидетельствует о том, что большая часть предприятия уже принадлежит не его собственникам, а кредиторам. Значения данного показателя свидетельствуют о том, что у более, чем 2/3 обследованных компаний не только недостаточно собственных средств в обороте, но и вся деятельность ведется в большой мере за счет привлеченных, заемных источников.

В-третьих, учитывая столь существенные масштабы заимствования сторонних ресурсов для ведения хозяйственной деятельности, представляло интерес оценить, насколько подобные действия обеспечены активами компаний. То есть, какова вероятность, что заемщик сможет своевременно вернуть привлеченные средства. Этот вопрос проясняет анализ значений коэффициента «текущей ликвидности», отражающего достаточность всех оборотных активов предприятия, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств. На практике считается приемлемым, если значение данного коэффициента колеблется в интервале от 1 до 2. Это свидетельствует о том, что при необходимости предприятие сможет погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Когда значение коэффициента меньше единицы, следует считать, что компания не имеет возможности своевременно погасить свои обязательства. Таких оказалось 25% из обследованных. В случае, если коэффициент текущей ликвидности выше двух, как правило, это свидетельствует или о чрезмерно высоком уровне дебиторской задолженности и производственных запасов или о нерациональном использовании денежных средств. Таких - 32% респондентов.

В-четвертых, комплексно оценивая финансовое состояние обследованных предприятий, нужно отметить, что 36% из них находятся в зоне риска банкротства или уже фактически являются банкротами. При комплексной оценке, помимо перечисленных критериев, использованы также такие показатели, как: «рентабельность собственного капитала», «коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом», «длительность оборота задолженности по денежным платежам» и «длительность оборота чистого производственного оборотного капитала».

Результаты проведенных исследований, на наш взгляд, со всей очевидностью показывают масштабы порочности финансовой политики значительной доли компаний промышленности, имеющей следствием высокую уязвимость, чувствительность компаний к различного рода катаклизмам в экономике нашей страны, итогом каких бы внутренних или внешних причин они не являлись. Вот почему был дан главный совет: начинайте жить на заработанные деньги!

Теперь вернемся к схеме интегрированной системы планирования (рисунок 18). Ее уже требуется доработать, показать все документы, которые содержат работы по модернизации организационного механизма деятельности компании. Это: стратегия организационного развития, планы (программы) реализации стратегических инициатив, организационные подпрограммы, соответствующие разделы организационного развития среднесрочных и годовых планов. Наши рекомендации также ставят задачу соответствующим образом дополнить оперативно-календарные (операционные) планы разделами по рационализации и изобретательству, незаслуженно забытыми в последние годы. Только начиная использовать зарубежную (японскую) практику по организации «кружков качества», руководители компаний вспоминают об отечественном опыте.

Сразу возникает естественный вопрос: кто же будет организовывать эту сложную организационную работу? Кто будет следить за выполнением и правильностью выполнения организационных планов? Ведь здесь результаты - не штуки, метры, тонны. Кто будет контролировать правильное добросовестное внедрение организационных инноваций? Вопросы сложные, непростые, но справедливые. И ответ на них должен быть предложен.

Где найти людей способных выполнять показанную работу? Прежде всего, руководитель вспомнит о людях из своего аппарата. Кому же, как не им заниматься модернизацией своей работы? Но на деле работники аппарата обычно привыкают к существующему положению дел, устоявшемуся ритму работы. У них нет желания, а порой и возможности делать эту сложную работу. Есть интересные наблюдения по этому поводу. Как писал С. Паркинсон, «... больное учреждение излечить себя не может... Пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице» [147]. А Дж. Гэлбрейт был еще более решителен. Он отмечает, что ни одно правительство никогда не проводило реформ. Их всегда проводила специальная группа людей под руководством главного руководителя [69].

Учитывая реальное положение дел, руководитель обратится за помощью к компаниям, которые специализируются на управленческом консультировании. Таких сегодня много. От международных гигантов, до большого числа отечественных, так называемых, консалтинговых компаний. Однако, общение с ними также не всегда приносит удовлетворение. Вот тут-то он и приходит к правильному выводу. Для того, чтобы проводить работы по модернизации организационного механизма, для того, чтобы активизировать работников своего аппарата, для того, чтобы организовать правильно работу с внешними консультантами, ему необходимы свои, внутренние, консультанты. Вроде бы затратно, но вот что по этому поводу пишут японские специалисты. «Для того, чтобы компания могла правильно развиваться:

  • в управленческом аппарате должны быть управляющие и консультанты, основная цель деятельности которых состоит не в деятельном управлении производственными процессами. Их работа заключается в выявлении недостатков в работе предприятия и поиске путей их исправления;
  • надо направлять усилия на то, что бы все работники активно участвовали в принятии управленческих решений, чтобы обычной для них стала ситуация, при которой основные предложения и идеи по улучшению деятельности предприятия идут от самих сотрудников, а не исходят только от высших элементов управления» [85]. Трудно удержаться от того, чтобы не привести еще два пункта их рекомендаций: в) «основа успешной работы - взаимоотношения и общность целей для всех категорий работников. Для этого необходима выработка единых целей и создание благоприятного производственного климата;
  • идеи соперничества и конкуренции, которые мы сегодня исповедуем внутри предприятия, должны быть заменены идеями группового решения и сотрудничества».

Что в этом интересного? Не только собственный опыт позволяет японским специалистам формулировать подобные рекомендации. Неудивительно будет услышать от них и то, что они пришли к таким решениям, изучая наш, отечественный опыт. Вспомним нашу историю. В тридцатых годах прошлого века на всех предприятиях, организациях и учреждениях были созданы и успешно работали так называемые организационные отделы. Чем они занимались? Ответ простой - научной организацией труда, производства и управления (НОТПУ). Так это тогда называлось. Если говорить современным языком, то их задачей было совершенствование деятельности предприятия с целью повышения эффективности его работы.

Еще интереснее было и то, что в каждом наркомате (министерстве) были также созданы организационные отделы, которые, кроме организации внутренних работ, координировали деятельность орготделов всех подведомственных предприятий. И совсем уж интересно с учетом современного положения, было то, что возглавлял эту огромную пирамиду центральный государственный орган. Вначале это была ЦКК-РКИ (Центральная Контрольная Комиссия - Рабоче-крестьянская Инспекция), затем вопросы организации и контроля за деятельностью органов управления были возложены на специально созданный Народный комиссариат Рабоче-крестьянской инспекции, возглавлял который нарком РКИ В.В. Куйбышев. При наркомате был создан Всесоюзный совет по НОТ. Философия такой организации работ исходила из общих указаний В.И. Ленина. Он писал: «Задача РКИ - контроль. Но контроль не только процентов, метров, складов, продуктов и т.п., а более сложная задача - проверка правильности работы; борьба с саботажем, полное раскрытие его; проверка системы организации работ; обеспечение наибольшей продуктивности работы и т.п.» [115].

Каково же продолжение этой истории? Это уже не очень интересно. В 40-х гг. многие орготделы перестали существовать. Решили, видимо, что уже всему научились. Время было жесткое, страна строилась, людей не хватало. Прошло много лет. И, начиная с 1965 г., во многих организациях, главным образом на предприятиях, стали вновь создаваться подразделения НОТ, прогнозирования, технико-экономических исследований, управления качеством, АСУ и др. Что же происходило? Руководители постоянно искали людей, которые помогли бы им наладить организационную работу.

В этом наша страна была не одинока. Так, в США появлялись отделы организации и методов, которые создавались и в министерствах, регионах. Например, сегодня в структуре мэрии города Вены можно увидеть отдел организации управления. В настоящее время во многих компания создаются отделы развития, вводятся должности руководителей по стратегическому развитию. Надо только правильно определять их задачи. Так что целесообразность рекомендуемых решений очевидна.

Руководителям компаний нужно создавать отдельное подразделение для планирования и контроля за организационными решениями. Можно сказать и иначе -за функционированием организационного механизма компании и его последовательной модернизацией. Задачи нового подразделения требуют его подчинения первому руководителю компании. Учитывая истоки этой работы в рамках стратегии развития, можно было бы подчинить его директору по стратегическому развитию, должности которых стали появляться в отечественных компаниях. Но работа этого директора также должна попасть в поле зрения организационных планов. Поэтому лучше остановиться на первом варианте. Как рекомендуется назвать это подразделение? Можно, как раньше - организационным отделом. Правда, это название в нашей практике скомпрометировано. Можно назвать подразделение Организации и методов (ОМ), как поступают в некоторых зарубежных компаниях. Поэтому, видимо, главное - это его создать и правильно определить его задачи и технологии деятельности.

Теперь еще одно важное дополнение интегрированной системы планирования в части модернизации организационного механизма деятельности компании. Можно было бы предположить, что отлаженный на основании решений, принятых в стратегии развития, эффективно функционирующий организационный механизм предохранит компанию от возможных кризисов. Да, это так. Кризисы возникают в плохо организованных компаниях. Но это и не совсем так. Организационный механизм, правильно спроектированный и устойчиво функционирующий, должен позволять прогнозировать наступление кризисов, своевременно проводить работу по предотвращению кризисных явлений. Поясним это важное положение уже на материалах настоящего исследования.

В первой главе было показано волновое (циклическое, как его называют) развитие экономики. Понимает или не понимает это компания, но она в любом случае будет попадать в периоды спада и экономических кризисов. Однако, нами предложены технологии заблаговременного обнаружения критических точек, которые сигнализируют об опасности. Кто должен в первую очередь обнаружить (отследить) эти сигналы? По нашему мнению, - подразделение Организации и методов.

Во второй главе было показано, что жизненный цикл любой компании можно разделить на ряд этапов. При переходе с этапа на этап компания испытывает кризисы роста. Так они нами названы в отличие от экономических кризисов. Предложены технологии, позволяющие своевременно определить их приближение и принять соответствующие меры. Кто это должен делать? Наш ответ - подразделение Организации и методов. Но это еще не все.

Если вернуться к суровой современной действительности, то в соответствии с Законом о банкротстве, в нашей стране на практике проводится большая работа, называемая антикризисным управлением. Анализ показывает, что в данном случае осуществляется трудоемкая, дорогостоящая деятельность, которую можно назвать «борьбой со следствием». И здесь проявляется масса негативных явлений. Проведя несложные расчеты на основании официальных сведений, опубликованных в свое время на сайте ФСФО РФ32, можно понять, что в среднем порядка 80% арбитражных дел о банкротстве ориентированы на конкурсное производство, то есть на ликвидацию компаний, 7-8% - на восстановление платежеспособности в ходе процедуры внешнего управления. В остальных случаях введена процедура наблюдения, результатом которой должны стать рекомендации суду о перспективах компаний, в отношении которых возбуждены дела о банкротстве. Если же посмотреть, чем реально заканчиваются процедуры банкротства, то оказывается, что выходят из кризиса, то есть восстанавливают платежеспособность 0,7% предприятий, 83% - ликвидируются, 7,7% - заключают мировые соглашения (данные за 2000 г.) [223]. Как было показано в таблице 1.2.4, по состоянию на 2010 г. эти цифры выглядят еще более драматично: восстанавливают платежеспособность 0,09% предприятий, 97,98% - ликвидируются, 1,38% - заключают мировые соглашения. Как уже отмечалось, по нашему мнению, это недопустимая практика.

Кто является инициатором банкротств? По оценкам Председателя Федеральной службы РФ по финансовому оздоровлению и банкротству Т.И. Трефиловой в 2000 году порядка 13% арбитражных дел о банкротстве было возбуждено по инициативе самой Федеральной службы и ее территориальных органов, 40% - по заявлению налоговых инспекций, остальные - по требованию кредиторов [237]. Если сопоставить цифры с приведенным в этом же интервью мнением экспертов о том, что примерно 30% банкротств являются заказными, и предположить, что ФСФО РФ и налоговые органы не «заказывают» банкротства, то можно констатировать поразительный факт. Почти 64% банкротств, возбужденных по инициативе конкурсных кредиторов, то есть предприятий-поставщиков сырья, материалов, комплектующих, энергоносителей, услуг, не преследуют цели получения долгов, а имеют задачу передела собственности. Подобная информация еще раз подтверждает убеждение в том, что такое положение вредит развитию страны. Таким образом, «борьба со следствием» наносит огромный ущерб экономике страны.

Термин «борьба со следствием» использован нами не случайно, а потому, что, как показали наши исследования, причины несостоятельности компаний закладываются задолго до обнаружения этого факта. Поэтому надо уметь распознавать признаки надвигающегося кризиса заблаговременно. Опытный руководитель должен увидеть, что чистые денежные потоки ему говорят о потенциальных проблемах задолго до того, как они будут отражены в отчете о прибылях и убытках [44]. Для этого предлагается проверенный метод анализа стадий кризисных явлений в компании. Раскроем его содержание, но вначале покажем графически в виде рисунка 25.

Развитие кризиса, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько этапов. Первый этап можно назвать кризисом стратегии. В ходе этого этапа проявляется неэффективность выбранной руководителями стратегии развития компании. Источниками кризиса стратегии являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха и др.

Затем может возникнуть структурный кризис, выражающийся в нарастании несоответствия экономической системы компании новым требованиям, которое обычно зависит от факторов внешней среды. Это незамедлительно приводит к кризису рентабельности или денежному кризису, при котором стратегические и структурные ошибки приводят к тому, что компания перестает приносить прибыль.

Именно на этой стадии руководство обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем компании. Составными частями таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу. Только после этого начинается кризис ликвидности.

Рис. 25. Стадии кризиса компании

Краткосрочные действия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят компанию к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в оздоровлении компании проявляется именно на этой стадии. Время становится одним из решающих факторов. Так что, чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса в компании не принималось никаких антикризисных мер, компания неизбежно следует к следующей стадии - несостоятельности. Именно на этой стадии в нашей стране применяется Закон о банкротстве. Сами по себе события, приводящие к проблемам ликвидности (потеря крупного заказчика, изменение структуры оборотного капитала и др.), не имеют особого значения при рассмотрении долгосрочных перспектив развития компании. Однако в такой ситуации компании следует осуществить краткосрочные мероприятия по оздоровлению с целью предотвращения банкротства.

Отсюда - вывод. На каких этапах развития кризиса должны начинаться энергичные действия? Лучше - при работе со стратегией развития компании. Следовательно, организационный механизм должен быть ориентирован на тщательную разработку стратегии развития компании и последовательный контроль ее реализации. Но и этого мало. Затем следует тщательно контролировать производственный процесс в целом для того, чтобы вовремя получить информацию о приближающемся структурном кризисе. Ну, а если и этого не произошло. Тогда надо знать, что последний допустимый этап - это этап денежного кризиса. Анализ полученной информации , сравнение с фактическим состоянием дел должны стать основой специального плана, который предлагается называть планом экстренных организационных решений - «планом ЭОР». Кто должен обеспечить организацию использования предлагаемой технологии, надежному встраиванию ее в организационный механизм. По нашему мнению, подразделение Организации и методов.

Теперь можно полагать законченным графическое изображение нашей интегрированной системы планирования. На рисунке 26 показано то же изображение взаимосвязи организационных документов, но дополненное всеми необходимыми документами и действиями, позволяющими реализовать стратегию организационного развития.

Рис. 26. Стадии кризиса компании
Кликнете по изображению, чтобы его увеличить

Выводы

  1. Определив выше два источника кризисных воздействий и способы их прогнозирования, сделан естественный переход к анализу внутренних проблем компаний. Прежде всего, проведено обоснование двух ключевых понятий, которые получили свою новую научную трактовку. Устойчивой названа компания, которая в условиях внешних и внутренних кризисных воздействий, способна обеспечить свою жизнедеятельность и поступательное развитие. Или иначе, ближе к проблематике нашего исследования. Устойчивой будем называть такую компанию, организационный механизм которой способен противостоять любым кризисным явлениям.

    Определяющей является также формулировка второго ключевого понятия. Организационный механизм - это целостный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых обеспечивает успешную жизнедеятельность компании и ее поступательное развитие. И сразу предложена структуризация организационного механизма. Здесь рекомендуемый подход заключается в том, что организационный механизм на первом уровне следует структурировать таким образом:

    • во-первых, методы, технологии и организационные решения в области организации производства, направленные на обеспечение всех этапов производственного цикла: исследования, разработки, подготовка производства; закупки, основные и вспомогательные производственные процессы; сбыт и реализация. В необходимых случаях, сервис;
    • во-вторых, методы, технологии и организационные решения в социальной сфере в области организации труда, направленные на эффективное использование основного ресурса компании - человеческого ресурса;
    • в-третьих, методы, технологии и организационные решения в области организации управления, выработка, принятие и реализация которых в практических условиях оказываются движущей силой организационного механизма.

    Это новая логичная, системная и соответствующая практике формулировка, раскрывающая организационную деятельность любой компании. Каждая из трех составляющих организационного механизма (именно, составляющих частей, тесно взаимосвязанных между собой и всегда взаимодействующих, а не отдельных «механизмов») раскрывается в наших исследованиях соответствующим образом и на следующем уровне. Происходит дальнейшая структуризация организационного механизма, которая позволяет исследователю, руководителю или консультанту уверенно проводить работу по подбору (разработке) методов и технологий модернизации отдельных элементов организационного механизма. И делать это, не беспокоясь о том, что отдельные решения будут противоречить друг другу.

  2. Предложена новая модель, определяющая структуру и функции системы управления компанией. Использование теории жизненного цикла организаций и научных исследований в области организации деятельности образцовых (великих) компаний, выполненных зарубежными учеными, позволило предложить методику оценки отдельных элементов системы управления. Проверка ее на практике параллельно с моделью компании «Мак-Кинзи» показала большую практическую целесообразность нашей методики. Это важный результат исследования, который положен в основу при разработке управленческой проблематики в рамках выработки путей модернизации организационного механизма деятельности компаний.
  3. На основе определения направлений работы по модернизации системы управления в компаниях, для более детальной разработки выбран блок организации процессов управления. Разработаны принципы создания интегрированной системы планирования, как основы, вокруг которой могут быть объединены и задействованы все другие элементы организационного механизма деятельности компании. Четкое графическое представление предлагаемых решений и показ способов их взаимодействия делает разработанные рекомендации доходчивыми и безупречными.
  4. Предложена сквозная и объединенная по уровням интегрированной системы планирования, система ключевых показателей деятельности (КПД). Проведенный анализ множества научных идей в этом направлении, в том числе и идей сбалансированной системы показателей, позволил обосновать преимущества предложенной системы КПД, а приведенные примеры иллюстрируют практическую значимость рекомендаций.
  5. Из комплекса методик и технологий, связанных с интегрированной системой планирования, для более детальной разработки отобраны технологии выбора и реализации стратегических решений. Предложена теоретически обоснованная и практически отработанная оригинальная методология разработки стратегии развития компании. Предложена логика и последовательность действий, позволяющая соблюдать необходимую комплексность и разумную детализацию результирующих материалов. Опять же на практических примерах показана реализуемость теоретических построений в реальной компании.
  6. Ключевой особенностью предложенной методологии разработки стратегии развития компании является акцент на стратегию организационного развития. Это позволило показать, какие действия, когда и кем должны приводить к модернизации организационного механизма деятельности компании. Методически разработаны способы последовательного реагирования на сигналы о кризисных явлениях не только из двух внешних источников: циклические кризисы и кризисы роста, но и указан третий источник - кризисы процесса деятельности компании.

В развитие методических рекомендаций обоснована целесообразность создания (определения) подразделения в компании, ответственного за работу по модернизации организационного механизма и контролю информации о приближении кризисных ситуаций. Назвать подразделение предложено так: подразделение Организации и методов (ОМ). Показаны две его главные задачи: обеспечение работы по организации и развитию компании, а также прогнозирование кризисных явлений и подготовка рекомендаций для специального документа, названного Планом экстренных организационных решений (планом ЭОР).

Глава 4. Исследование путей модернизации производственной системы как основы устойчивой деятельности компании

§4.1. Анализ современных тенденций и исследование методического обеспечения работ в области организации производства

Все последние годы, как исследователи, преподаватели, так и руководители компаний заняты такими увлекательными проблемами, как «стратегический менеджмент», «финансовый менеджмент», «маркетинг». Это как-то отодвинуло на задний план основу успешной деятельности компании - вопросы организации производства. Правда, когда о них вспоминают, то на первый план выходят многочисленные разработки Японии: производственная система «Тойоты», «канбан», «кайдзен» и другие. В то же время надо вспомнить, что и в нашей стране существуют богатые научные заделы отечественных ученых, свои, отечественные, школы в области организации производства. Начиная с работ А.К. Гастева [57], П.М. Керженцева [96], О.А. Ерманского33, через большую научную литературу по проблемам научной организации труда, производства и управления [189], до современных вузовских учебников [73, 131,145, 182, 196].

Можно было не возражать против сложившейся ситуации. Ну, пишут больше о значимых организационных проблемах - и хорошо, тоже полезно. Ну, заполонили книжные полки в магазинах работами по «управлению персоналом» или по «HR-менеджменту», и это неплохо, и тоже полезно. Но вся проблема в том, что в практической жизни, в производственных компаниях молодой специалист сталкивается не с «менеджментом», не со «стратегией», а с комплексом проблем организации производства и труда. Конечно, он со временем поймет, что без хорошо организованного управления не решить проблемы организации производства. Но это будет потом. Эти соображения еще раз подтверждают полезность исследуемого подхода к совершенствованию организационного механизма деятельности компаний.

Сегодня широко популяризируется японский опыт. Издаются книги, многочисленные консультационные компании (в том числе и иностранные) берутся внедрять их разработки. Руководители компаний соглашаются, увлеченные звучными названиями и обещанными результатами. Возникает вопрос: почему у них все получается в области обеспечения устойчивой работы компаний? Отвечать на этот вопрос можно подробно, раскрывая содержание рекомендуемых методик. Но короткий ответ сводится к следующему. Потому что они хорошо понимают взаимосвязи организационных проблем. Уделяя большое внимание решению вопросов собственно организации производства, не забывают о связанных с ними вопросами организации управления. Принимая решения в области управления, сопровождают их мерами по организации труда, мотивации работников, выработки рациональных систем оплаты и стимулирования труда. Поэтому продолжим раскрывать наш подход к модернизации организационного механизма деятельности компаний, подчинив данный раздел исследованию проблем в его основной составляющей - организации производства.

На рисунке 3.1.3 уже была начата декомпозиция данной проблемы. Продолжим ее, для чего отобразим состав производственной подсистемы компании (рисунок 27), воспользовавшись идеями в этом плане Э. Деминга [74]. И сразу обратим внимание на элементы состава производственной системы. Их два. Внутренний -это тот, который чаще всего рассматривается в отечественной научной литературе и на практике. Внешний - показывает, как наиболее правильно изобразить состав производственной системы. Руководитель компании должен относиться к своим поставщикам и потребителям, как к «членам одной семьи». Отсюда - и соответствующий набор технологий. Затем, как показано на рисунке, систематизируем известные сегодня рекомендации по технологиям совершенствования (модернизации) организации производства или производственных систем. Предложенное графическое изображение богатого методического инструментария в этой области впечатляет. В середине изображены все популярные сегодня японские технологии. Ниже приводятся такие специальные известные системы, как системы качества «TQM», «6 сигм», «СМК». В них тоже есть полезные решения.

Рис. 27. Примерная схема производственной системы

Следует заметить, что понимание термина «качество» сегодня несколько расширено. Качество сегодня - это совокупность таких свойств продукции, которые приводят к ее покупке. В связи с этим меняется и задача обеспечения качества. Только тот товар, который создается в расчете на определенного покупателя, оказывается конкурентоспособным. Непроданный товар не может считаться товаром качественным, пусть даже он соответствует стандарту, технология производства отработана и изготовитель высокого мнения о результатах своего труда. И еще одно полезное замечание. Сегодня технологии управления качеством стандартизованы в международных стандартах ИСО - 9000. Согласно этим стандартам управление качеством - не изолированная проблема, а следствие хорошо организованной системы управления компанией. То есть речь идет о таком качестве работы компании, которое приводит к качеству продукции [139].

Сумма полезных технологий огромна. Нужно вспомнить, что в третьей главе уже было показано место технологиям управления НИОКР (программные методы), методам организации снабжения и сбыта, указывалось и на освоение современных IT-систем («MRP», «MES»).

Проведенный анализ позволяет убедительно показать, что сегодня главная задача в промышленности - не разрабатывать новые методы и технологии организации производства, а последовательно и настойчиво проводить их в жизнь. Интересна логика поведения руководителей в этом плане, которую приводил Э. Деминг более полувека назад (см. рисунок 28). Он пишет, «Как только японский менеджмент постиг смысл этой цепной реакции, все жители страны, начиная с 1950 г. обрели общую цель, а имя ей - качество» [74].

Рис. 28. «Цепная реакция повышения качества»

Богатство и действенность перечисленных технологий впечатляет. Но нельзя не напомнить, что и в нашей стране есть проверенный опыт успешного решения проблем научной организации производства, труда и управления. Вот, например, какая программа работ в этой области была принята одним из крупных оборонных министерств в 1962 г.

Реализация подобных программ позволяла резко повысить качество продукции и снизить ее себестоимость. Отрадным явлением можно считать и то, что некоторые крупные производственные компании вспомнили об отечественном опыте и приступили к практической работе по его применению на практике. В помощь таким начинаниям в процессе наших исследований были сформулированы три практические идеи.

Первая. Не следует повторять ошибок наших предшественников. Как видно из текста приказа, они мало думали о совершенствовании управления. Такой подход можно было понять в то время. Тогда вопросы управления по умолчанию относились к прерогативе коммунистической партии. Это было ошибочным. Невнимание к вопросам организации управления, непонимание их важности и актуальности, в конечном счете, и многое погубило. Работа по организации производства и труда - это одна из функций управления. Понимание этого, кстати, позволяет замкнуть работу по организации производства и труда не на рабочих и мастеров, а на высший управленческий персонал.

Вторая. Вряд ли стоит ставить задачу «тойотизации» своей производственной компании. Она не продуктивна. В свое время П. Друкер сформулировал мудрый тезис: «нет стран богатых, нет стран бедных, есть страны, управляемые хорошо, и есть страны, управляемые глупо». Опыт Японии подтверждает его. Но следует напомнить, что полвека назад, изучив мировой опыт управления, японцы поступили мудро. Они не стали внедрять чужой опыт, чужие модели, а на основании изученного опыта создали свою, японскую, систему управления и организации производства. Так что не надо заимствовать способы, надо учитывать, усваивать идеи. Кстати, сегодня один интересный человек обосновал любопытное положение: «подражание -изощренное самоубийство» [167]. Стоит подумать. И не только применительно к компаниям.

И, наконец, идея третья, более сложная. Она связана с рекомендациями по широкому использованию в этой ситуации системного подхода. Научная литература по этой проблеме достаточно велика. Но это не помешает нам дать несколько пояснений. Системный подход - это сегодня общенаучный подход к решению сложных проблем. Внешне системный подход достаточно прост. В его основе лежит требование рассматривать любую проблему как единое целое, как систему. Кроме того, обеспечивать возможность учета большого количества альтернативных вариантов решений, высокую степени неопределенности проблем, возможность анализа ограничений и последствий принимаемых решений. Системный подход, по сути дела, развивает известное положение диалектики: «все в мире взаимосвязано и взаимообусловлено».

Сущность системного подхода помогает понять и следующее положение общей теории систем: система - это не только сумма составляющих ее элементов, а нечто большее, -это организованная сумма составляющих ее элементов.

Поэтому, рассматривая любую проблему (объект) как систему, рекомендуется учитывать и изучать: организованы связи между элементами, влияние этих элементов на другие сложившиеся зависимости внутри системы. А также на организацию связей системы с внешней средой, что позволяет охватывать различные области - технические, экономические, политические, организационные, социологические, психологические и пр. Системный подход требует удерживать в сфере внимания весь объект и тогда, когда анализируется его составная часть. Поэтому, при исследовании на современном уровне какого-либо объекта действительности, рекомендуется переходить от вопроса, «из каких частей он состоит?» к анализу вопроса «как должны быть организованы все его части, чтобы объект эффективно действовал?». А раз это так, то в основе системного подхода лежит четкое, точное и всесторонне взвешенное выявление целей. То есть любая система рассматривается как созданная для достижения установленных целей.

Системный подход ориентирован на выявление всех взаимосвязей и взаимодействий в проблемах (в объектах) с использованием логического, а при необходимости и математического, информационного и организационного моделирования. Он предусматривает определение и исследование альтернативных вариантов достижения целей, учет последствий каждого варианта. При этом изучение объекта производится не только путем разложения его на отдельные элементы (анализ), но и с позиций исследования свойств этих элементов как составляющих целого с точки зрения соответствия их функционирования достижению общей цели (синтез).

Причем сам термин «анализ» обычно предполагает разделение целого на составные части, изучение этих элементов целого и отношений между ними. Поэтому основным правилом при системном подходе является также расчленение сложной проблемы на более мелкие, которые легче поддаются решению. Но окончательное решение достигается при объединении частных решений в единое целое с учетом их взаимосвязей, то есть синтезом. Термин синтез противоположен анализу. Задачей синтеза является нахождение наиболее предпочтительного решения проблемы в целом. Этого можно достичь, синтезируя результаты исследования составных частей проблемы в единое целое. То есть необходимо реализовать известную философскую закономерность движения научного познания, выглядит следующим образом:

  • от изучения исходного целого, то есть конкретного предмета во всей его сложности, как непосредственно данного;
  • через рассмотрение различных сторон и аспектов познаваемого предмета путем образования соответствующих абстракций;
  • к их связыванию между собой в целях мысленного воссоздания исходного предмета в его целостности и конкретности.

Системный подход рекомендует проводить изучение проблем на междисциплинарной основе и экспертизе принимаемых решений с позиций разных отраслей знания, специальностей и опыта. Он ориентирован на органическое сочетание, координацию и интеграцию разных видов деятельности, причем как в процессе исследования, так и в процессе реализации его результатов. Где же может и должен применяться системный подход при решении управленческих проблем? Во-первых, при выработке и обосновании управленческих, в основном стратегических решений, где системный подход в наиболее полном виде реализуется путем применения методологии системного анализа. Во-вторых, при исследовании организационных систем, при котором на основе системного подхода разрабатываются комплексные предложения с целью повышения эффективности их деятельности. В-третьих, при совершенствовании систем управления, где системный подход реализуется как в комплексности содержания проводимых мер, так и в комплексности при организации практических работ.

О системном подходе надо много читать и думать. Ведь он должен быть органически присущ квалифицированному управленцу. Может быть, в отличие от других специалистов. Литературы, как отмечалось, по этому вопросу достаточно. Но об одной интересной и уже нам полезной методике хотелось бы напомнить к месту. Был в нашей стране такой известный ученый Г. С. Альтшуллер, он же писатель-фантаст. Он изобрел удивительно продуктивную методику, которую назвал: «Теория Решения Изобретательских Задач» (ТРИЗ). Сегодня ее просто найти в Интернете [289]. Речь в ней идет о методах решения сложных научных, научно-технических, организационных и иных проблем. Это действенная практическая методика, которая управляет процессом мышления, предохраняя от ошибок и заставляя совершать не совсем обычные мыслительные операции. Она сегодня активно применяется в производственных, а также в консалтинговых компаниях и в государственных учреждениях США, Европы, Японии, Южной Кореи и других стран.

Что дает ТРИЗ? Вот пример. Большинству компаний приходится бороться на рынке с серьезными конкурентами. Для того, чтобы всегда быть на шаг впереди от них, необходимо постоянно искать и находить новые не только продуктовые, но и эффективные организационные решения. Делать это нужно быстро и эффективно, и самое главное -быстрее конкурентов. Действительно быстрее. В качестве иллюстрации к сказанному приводится шутливая миниатюра. Два человека в джунглях изо всех сил бегут прочь от преследующего их тигра. Один, запыхавшись, говорит другому: «Зачем нам бежать? У нас все равно нет шансов быть быстрее тигра». А второй ему отвечает: «А мне и не нужно быть быстрее тигра, мне нужно быть только быстрее тебя». То есть, нет необходимости достигать абсолютного совершенства в работе вашей компании - вам просто нужно быть впереди конкурентов. Вот этому учит ТРИЗ.

Хотелось бы привести одну простую, но полезную рекомендацию автора. Посмотрим на рисунок 29.

Рис. 29. Четыре вопроса для поиска ответов

Люди всегда изучают организационные системы, в том числе и производственные системы. Нам уже понятно, что это значит. Это значит нужно разобраться с составом и структурой системы, понять, как она работает, какие методы, приемы, технологии применяет для решения своих задач. Но для чего это делается? И вот в ТРИЗ показан рисунок, содержащий ответ на этот вопрос. На нем показано, что надо определить слабые и сильные стороны производственной системы, изучить как внутренние, так и внешние проблемы, которые затрудняют работу. Кстати, мы уже использовали эти рекомендации в процессе разработки стратегии развития компании.

Но подчас недостаточным оказывается даже знание полных ответов на все четыре вопроса. Важно знать и ретроспективу. Грузинская поговорка утверждает: «кто не знает начала, тот не понимает и конца». Анализ опыта прошлого, обращенный в настоящее и будущее, - это и необходимый элемент теории, и метод, с помощью которого вырабатываются новые теоретические выводы. Следует добиваться органического соединения задач исследования прошлого с задачами осмысления современности и проникновения в будущее. Обращаться к прошлому с точки зрения того, что понадобиться завтра или послезавтра для нашей системы. Опыт прошлого надо изучать не для описания того, что мы пережили, а для того, чтобы понять те указания опыта, которые можно получить для практической деятельности сегодня.

Философ Дж. Сантояна писал: «Тот, кто пытается перечеркнуть прошлое, обречен пережить его вновь» [168]. Поэтому посмотрим на рисунок 30. На нем Г. С. Альтшуллер графически продемонстрировал важнейшую рекомендацию. Она заключается в том, что при анализе надо рассматривать любую проблему в ретроспективе (что было раньше?) и в перспективе (какова моя стратегия?). И не забывать, что все системы находятся в иерархии с другими системами. То есть надо изучать, как и что будет происходить с вышестоящей системой, а, так же, что и как будет происходить с нижестоящей системой. Знать, это будет полезным каждому при разработке проблем развития любой производственной системы.

Рис. 30. Исследование ретроспективы и перспективы при системном подходе

Таким образом, по нашему мнению, особых теоретических, методологических, методических проблем в области организации производства, как основы организационного механизма деятельности устойчивой компании сегодня не просматривается. Что же, по нашему практическому опыту, нужно было бы разработать дополнительно, учитывая складывающуюся ситуацию в промышленности. Представляется, что это следующие проблемы.

  1. Нужно разработать и предложить отечественным руководителям определенную «подсказку» для того, чтобы они могли ею воспользоваться при формировании собственной философии действий в области модернизации производственной системы, как основы организационного механизма устойчивой компании. Сегодня продвинутые руководители, как показывает наш опыт консультационной деятельности, уже готовы делать подобную работу для своего развития и решения проблем компаний.
  2. Активная агитация руководства страны за инновационное развитие экономики начинает убеждать многих руководителей. Однако, вопросы взаимодействия технологических и организационных инноваций, как бы выпадают из проводимых дискуссий. А они, как показывает опыт, часто оказываются определяющими.
  3. Успешно решать проблемы организации производства можно только при условии высокой степени самостоятельности подразделений компании. Поэтому проблемы состава и структуры производственной системы являются актуальными.

Вот этим вопросам и посвятим следующие разделы данной главы, и через предлагаемые решения покажем их значение в деле совершенствования организации производства, как основы модернизации организационного механизма деятельности устойчивой производственной компании.

§4.2. К разработке философии деятельности руководителя в области организации производственной системы для обеспечения устойчивости компании

Таким образом, задача данной главы не в том, чтобы предложить какой-либо новый метод или систему совершенствования организации производства, а несколько иная. Обосновав, что организация производства - это действительная движущая сила для обеспечения устойчивой деятельности компании - попытаться разработать основу для формирования руководителем своей философии поведения при выполнении ими такой управленческой функции, как организация. Такой философии поведения, которая делала бы вопросы модернизации организации производства для них приоритетными повседневными задачами. Современный отечественный руководитель весьма информирован, в том числе, и в области организации. Его речь обычно изобилует специальными управленческими терминами, понятиями, ссылками на зарубежный опыт. Но лишь немногие, как показали проведенные исследования, могут и хотят сформулировать для себя и работников своей компании собственную философию поведения в области организации. Одни не считают нужным, другие не могут, третьи стесняются. Они не понимают, что подобным своим поведением, по существу, уходят от ответственности. Что собственная философия поведения, направленная на непрерывное улучшение продукции и услуг, качество продукции и конкурентоспособности компании, сохранение, в конце концов, бизнеса, является мощным средством, мотивирующим весь коллектив.

Как же рекомендуется поступать в подобных случаях? Изложим наш подход, стимулирующий руководителей на верное поведение. Обычно рекомендуется познакомиться с системой каких-либо принципов, ориентирующих поведение руководителя. На их основе выработать свои, понятные руководителю. Нами всегда рекомендуются принципы Э. Деминга, и не только потому, что они прошли проверку опытом, но и потому, что они сформулированы кратко и емко. Вот, например, такие его принципы:

  • добивайтесь постоянства цели - непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест;
  • примите новую философию! Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен;
  • положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия;
  • постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты;
  • разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг;
  • откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим;
  • разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество. Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям;
  • учредите широкую программу обучения и самосовершенствования [74].

Обычно руководители с удовольствием знакомятся с подготовленным кратким материалом и начинают формулировать свои, понятные им принципы. Это уже успех. Затем внимание руководителей нужно привлечь к рисунку 27 и им должно быть предложено обдумать следующие положения, в основе которых лежит обобщенный опыт передовых методик организации производства.

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Используй системный подход при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов. Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли он эту задачу. Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Все виды работы твоей компании - это процессы, бизнес-процессы. Это важное положение. Процесс - серия отдельных действий для производства изделия или услуги. Процессный подход в организации производства определяется как преобразование входа в выход с добавлением ценности. Однако, такое определение скучно и неинтересно, а главное - не раскрывает сущности. Сущность заключается в том, что на выходе находится заказчик, ожидания которого в полной мере должен удовлетворить процесс, а на входе - поставщик, задачей которого является максимально возможное удовлетворение требований процесса. Без этого процесс не сможет выполнить свою функцию. А это означает, что основной идеей процессного подхода является внедрение в компании отношений «заказчик - поставщик», как между производственными, так и между ними и функциональными подразделениями. Перенесение принципа «заказчик - поставщик» внутрь предприятия. «У каждого, кто выполняет работу, всегда есть тот, кто пользуется результатами его труда» [84]. При таком подходе взаимоотношения «заказчик - поставщик» становятся фундаментом системы, на котором и строится все остальное здание.

Практические возможности положения «заказчик - поставщик» внутри компании достаточно широкие. Между поставщиком и заказчиком всегда существует конфликт интересов. Перевод этого конфликта в категорию делового, предоставление возможности решать возникающие вопросы, руководствуясь правилом «ты -мой поставщик, я - твой заказчик», в значительной мере снижают конфликтность между подразделениями. Напряжение в отношениях, характерное для начальной стадии построения таких отношений, постепенно уменьшается, переходя в конструктивное сотрудничество во имя общей цели - удовлетворение ожиданий внешнего заказчика с наименьшими затратами.

Процессы должны быть организованы в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем. Поток - последовательное и непрерывное выполнение действий по направлению производственной линии. Для этого нужно перестроить технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Создавать поток движения изделий или информации и налаживать связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это - ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Ваша система производства должна содержать два ключевых пункта. Первый, - это предоставление исполнителю возможности выявлять отклонения и останавливать работу. Прежде чем предоставить исполнителю такую возможность, нужно отказаться от штрафов за брак и «заложить в голову исполнителя» простую экономическую формулу: выполняя операцию на дефектной детали, ты увеличиваешь стоимость брака. И вторую формулу, тоже экономическую: стоимость устранения дефекта, выявленного на стадии производства, в 100 раз меньше стоимости дефекта, выявленного на стадии эксплуатации или потребления. Нужно организовать и прямую заинтересованность исполнителя в результатах экономической деятельности компании. Например, выраженную в ощутимых квартальных или полугодовых премиях, размер которых напрямую зависит от прибыли. Второй - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Отсюда - требование ко всем: сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основное правило: запас изделий должен пополняться только по мере их потребления, Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Будь восприимчив к колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Выравнивай производство, нацеливая его на строго определенное количество деталей, передаваемых с предшествующего процесса на последующий. Производственные процессы должны быть выстроены так, чтобы способствовать производству требуемого количества деталей в требуемое время, и для этого определенным образом организованы рабочие, оборудование и все остальные элементы. Колебания потока продукции на производственной линии увеличивают потери. Это происходит потому, что оборудование, рабочие, складские запасы и другие элементы производства всегда должны быть готовы к увеличению объемов производимой продукции. Чтобы избежать колебаний в объеме продукции даже на предприятиях партнеров компании, мы должны стремиться к нулевому уровню колебаний на конечной сборочной линии.

Научись и научи своих сотрудников выявлять потери. Воспользуйся для обнаружения проблем правилом «пять почему». «Пять почему» - методика поиска основной причины появления проблемы для выработки корректирующих или превентивных мер, основанная на пятикратном последовательном повторении вопроса «почему?». Хороший пример применения этого правила приводят японские авторы. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы «Toyota»: «Сказать правду, производственная система «Toyota» построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы пять раз спросим себя «почему» и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами». И приводит прекрасный пример. На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают» [212].

Проведи идентификацию потерь. Можно, например, так: потери из-за перепроизводства; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции. Устранение потерь - лишь одно из условий успеха. Устраняй перегрузку людей и оборудования, сглаживай неравномерности графика производства. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Это будет альтернативой чередованию авралов и простоев, характерных для производства. Например, простои в ожидании или складировании узлов. Работа делится на два вида: работа, не создающая добавленную ценность, и работа, создающая добавленную ценность. Работа, не создающая добавленную ценность, может в общепринятом смысле рассматриваться как потери. Чтобы исключить такую работу может понадобиться частично изменить условия труда.

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него, создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания. По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры. Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества. Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения о том, что машина или процесс требуют их внимания. Позаботься о том, чтобы в компании существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий. Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Научись сам и научи коллектив способам организации рабочего места. Можно воспользоваться рекомендациями «5S». Данное название происходит от пяти японских слов, которые начинаются с буквы S. Но есть и удобный перевод этих слов на русский язык.

Сортировать - значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру производства.

Соблюдать порядок означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это - ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Содержать в чистоте - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное оборудование - содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумайте необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и пусть каждый в организации знает, как это важно для общего успеха. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководители - регулярно проверять, ведутся ли они.

Полезные рекомендации. Невольно вспоминается отечественный опыт. Еще в 1921 г. А.К. Гастевым были разработаны принципы «хорошей работы». Например, такие:

  • прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать; продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально;
  • не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и не все приспособлено для работы;
  • на рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного;
  • весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном порядке, по возможности, раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум;
  • за работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают, а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, «зарежешь» и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро слабеет и сам будет испытывать усталость и работу будет портить;
  • работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека и работу;
  • есть очень дурная привычка: после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним, а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет;
  • по окончании работы надо все прибрать: и работу, и инструмент, и рабочее место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все найти и чтобы сама работа не противела [57]. Они полезны для всех видов труда и не только для рабочих.

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры. Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Но, приняв решение, внедряй его, не медли. Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность. Организуй процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Преврати свою компанию в обучающуюся за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта. Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый работник, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Устанавливай стандартные операционные процедуры. Для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности нужен документ, шаг за шагом определяющий весь производственный процесс. Основу для ответа на вопрос «как это сделать?» дают стандартные операционные процедуры. Также они отвечают и на более сложный вопрос «как мы это делали раньше?». Эти процедуры можно использовать везде, где производственные процессы должны быть документированы. Устные инструкции со временем искажаются и легко забываются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет узнать, как дела шли раньше, что обеспечивает эффективный обмен информацией внутри и между различными уровнями управления компании. Чтобы разные люди воспринимали процедуру одинаково, в ней должны применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и прочие визуальные обозначения.

Сделай основой своей философии совершенствование. Надо верить в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей, процессов, организаций. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание проблем. Достоинство такого подхода состоит в том, что он вынуждает персонал компании заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

В процессе совершенствования руководитель многое найдет в известных методиках (см. рисунок 27). Но задачу перед собой он должен ставить иначе: создать свою методику успешного функционирования производственной системы. С учетом мирового опыта, но свою. Чтобы потом ее можно было распространить на другие отечественные компании так, как сегодня, например, распространяется система «Тойоты».

Таковы основные тезисы, выработанные в процессе исследований и активно используемые в консультационной работе. Их применение основано на мудрости опытных учителей: «голова у человека - не кувшин, который надо наполнить, а факел, который надо зажечь». А так как руководители производственных предприятий, в большинстве своем умные люди, они активно реагируют на предложенные к обсуждению тезисы и начинают формулировать свои. Тем самым приступают к формированию своей философии действий.

§4.3. Методический подход к обеспечению взаимного дополнения технологических и организационных инноваций в целях модернизации организационного механизма

Проблемы инноваций, инновационного развития сегодня постоянно обсуждаются в нашей стране. К их решению призывает Президент, правительство выделяет большие средства на эти цели. Активно в данной области работают многие производственные компании. Однако, как отмечают отечественные исследователи, практические вопросы решаются трудно. Например, на конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия» руководитель госкорпорации «Роснано» заявил буквально следующее: «В рейтинге инновационной активности мы на 51-м месте из 130 стран. Не высшая и не 1-я лига. Считайте - дворовая команда» [330]. Еще несколько цифр для более конкретного понимания проблемы. Так, например, В.Н. Архангельский пишет: «...если в 1990 г. в СССР было 68% предприятий, которые в той или иной мере внедряли научно-технические разработки, то уже в 1994 г. в России их число сократилось до 20%, а в 1998 г. - до 3,7%. Тогда как в США, Японии, Германии и Франции этот уровень составляет 70-82%» [28]. И в то время отставали почти на 15%. Но ведь это было 20 лет назад. Сравните эти цифры с теми, что приведены в Концепции долгосрочного социально-экономического развития 2020. Они похожи, но эти более красноречивы и показательны. Вот цифры Концепции - 2020. Процитируем. «Доля промышленных предприятий, осуществляющих технологические инновации, должна возрасти до 40 - 50% (2007 г. - 8,5%), а доля инновационной продукции в объеме выпуска - до 25 - 35% (2007 г. - 5,5%)» [9]. Эти цифры заставляют задуматься. То есть в Концепции ставиться задача еще через 10 лет достигнуть всего 66% от того количества предприятий, которое осуществляло технологические инновации в СССР. К этому времени, к 2020 г., пройдет уже 30 лет со дня развала страны. Да и самих-то предприятий уже стало значительно меньше. Например, как сообщается, в станкостроении из 400 имевшихся в то время предприятий сегодня осталось лишь 300. Да и те оставшиеся не утруждают себя инновациями, а выпускают устаревшую, но пользующуюся спросом, примитивную продукцию. Понимая эту ситуацию, следует со вниманием относиться к опыту нашей страны в прошлом. И делать выводы, полезные для сегодняшних целей. Причем уже сегодня. Можно дать краткий ответ на вопрос: почему инновационное развитие осуществляется в нашей стране с таким трудом? Для этого нужно просто посмотреть историю принятия закона о Сколкове [6]. Оказывается, для того чтобы его принять, пришлось отменить (или изменить) действие 50 федеральных законов.

Так что процесс в нужном направлении развивается, но с трудностями и не теми темпами, какими хотелось бы. Это непосредственно отражается на деятельности производственных компаний, а, главное, сказывается на результативности организационных изменений, на практике реализации модернизационных процессов. Поэтому предложим некоторые рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

Согласно специальному документу [13] понятие инновационной деятельности в нашей стране по образцу европейских стран связывают с осуществлением технологических, маркетинговых и организационных инноваций. При этом под технологическими инновациями подразумевается деятельность компании, связанная с разработкой и внедрением технологически новых продуктов и процессов, а также значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах; технологически новых или значительно усовершенствованных услуг, новых или значительно усовершенствованных способов производства (передачи) услуг. Технологическими инновациями могут быть как те продукты, процессы, услуги и методы, которые компания разрабатывает впервые, так и те, которые перенимаются ею у других компаний. Различают два типа технологических инноваций: продуктовые инновации и процессные инновации.

В промышленности продуктовые инновации включают в себя разработку и внедрение технологически новых и технологически усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт - это продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав применяемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование являются принципиально новыми либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых организацией продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях, либо на использовании или сочетании существующих технологий, либо на использовании результатов исследований и разработок. Технологически усовершенствованный продукт - это существующий продукт, для которого улучшаются качественные характеристики, повышается экономическая эффективность производства путем использования более высокоэффективных компонентов или материалов, частичного изменения одной или более технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации включают в себя разработку и внедрение технологически новых или технологически значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода могут быть основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства уже существующих в организации продуктов, но могут предназначаться также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые невозможно произвести с использованием обычных производственных методов.

Под маркетинговыми инновациями подразумевается реализация новых или значительно улучшенных маркетинговых методов, охватывающих существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов, использование новых методов продаж и презентации продуктов (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий. Они направлены на более полное удовлетворение потребностей потребителей, открытие новых рынков сбыта, расширение состава потребителей продуктов и услуг с целью повышения объемов продаж.

Организационные инновации, обычно рассматриваются как реализация новых методов в ведении бизнеса, организации рабочих мест, организации производства или внешних связей. Такие инновации направлены на повышение эффективности деятельности компании путем снижения административных и транзакционных издержек, путем повышения удовлетворенности работников организацией рабочих мест (рабочего времени) и тем самым повышения производительности труда, путем получения доступа к отсутствующим на рынке активам или снижения стоимости поставок. Очевидно, что в настоящем исследовании организационные инновации понимаются гораздо шире и правильнее. Наше понимание структуры организационного механизма деятельности компании дает полное представление о комплексе вопросов, определяющих необходимые организационные инновации для обеспечения устойчивости компаний. Статистические данные показывают соотношение числа компаний, осуществивших перечисленные виды инноваций. Как видно в таблице 24, организационных инноваций в три раза меньше, чем технологических. Это заставляет искать новые пути развития организационных инноваций.

Таблица 24. Удельный вес организаций, осуществлявших технологические, организационные и марке-тинговые инновации в РФ [346]

Вместе с тем, признание обстоятельства, что инновация, - это не только усовершенствованный продукт или технология, является только половиной того целостного восприятия ситуации, которым руководствуются современные передовые инновационные компании. Например, Н. Динофрио, ведущий исследователь в «IBM», заявил: «Мы определяем инновацию как нашу способность создавать новую ценность на пересечении бизнеса и технологии. Нам нужны новые идеи. Мы должны делать вещи по-другому. Для достижения успеха мы не можем полагаться только на изобретательность или технологии» [265]. Редко изменение технологии не вызывает изменения в бизнес-процессах. Также верно и обратное. Обе типа инноваций осуществляются одновременно и должны восприниматься и осуществляться как единое целое. Например, новая технология может потребовать перемен в способе организации своей работы производственным цехом или же изменения способа общения маркетингового отдела с клиентами компании.

Один из самых известных примеров инновации бизнес-модели представляет собой история автомобильной индустрии первой половины ХХ столетия. Изначально все машины производились в мастерских, а их производство было очень трудоемким. Каждая модель была уникальным образцом ремесленной работы. Первым радикальным изменением бизнес-модели стал шаг Г. Форда к стандартизации и применению идеи производственного конвейера в автомобильной промышленности. Несмотря на то, что «Ford» использовал новые технологии - в основном производственные технологии для улучшения эффективности своих производственных линий и цепей поставок, - радикальная инновация произошла в плоскости бизнес-модели, где вся концепция автомобильной индустрии была перевернута «с ног на голову». Она прошла путь от мастерской работы до поточных линий, от эксплуатационных характеристик продукта до себестоимости продукта, от изготовления автомобилей под заказ до стандартизации, от сборки до вертикальной интеграции, от рыночной ниши до массового рынка.

Другой яркий пример инновации бизнес-модели дал А.П. Слоан, в компании «General Motors» («GM»), который в 1923 г., став ее президентом и главным исполнительным директором, провел реорганизацию «GM», превратив ее из аморфной группы предприятий в компанию с рациональной структурой. Он разбил «GM» на пять самостоятельных подразделений, каждое из которых выпускало автомобили определенного ценового уровня. Провел децентрализацию производства и одновременно централизовал общее управление компанией. В конце 1920-х гг. под его руководством «GM» обогнала по объему продаж компанию «Ford» и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в мире. «GM» сегментировала рынок, предложила дифференцированные функциональные возможности для каждого сегмента и привнесла гибкость в производственный процесс с целью предложить более богатую линию товаров [71].

Таким образом, успешные компании умеют соединять технологические изменения и организационные изменения в ходе инновационной деятельности. Кроме того, чтобы успешно интегрировать инновации в практику хозяйственной деятельности, руководство компании должно уравновешивать организационные и технологические элементы инновации. В научной литературе рекомендуется рассматривать следующие направления объединения инноваций (рисунок 31).

Рис. 31. Шесть направлений инновации [71]

Рассмотрим подробнее представленную схему в целях выработки методологического подхода к синтезу инноваций в рамках одной компании.

Организационные инновации. Они всегда ведут к изменениям бизнес-моделей, которые описывают способ создания, продажи и доставления ценности клиентам компанией. Существует три сферы, в которых изменение бизнес-модели может стимулировать инновацию, - это:

  • ценностное предложение, то есть, что продается и доставляется на рынок;
  • цепочка поставок, то есть, как ценность создается и доставляется на рынок;
  • целевой потребитель, то есть, кому на рынке эта ценность доставляется.

Это основные элементы каждой стратегии развития, а также логические точки фокусирования для инновации. Изменением в ценностном предложении товара или услуги может быть совершенно новый товар или услуга или же расширение существующего предложения. Вторым элементом организационных инноваций, совершенствующим бизнес, является цепь поставок, а именно то, как ценность создается и доставляется на рынок (производство и логистика). Этот тип изменения организации производства влияет на этапы формирования добавленной стоимости, включая способы, какими компания организует производственный процесс, кооперируется с контрагентами и функционирует в ходе производства и доставки своих товаров и услуг потребителю.

Изменения в целевых потребительских сегментах обычно происходят, когда компания определяет круг клиентов, к которым она на данный момент направляет свои усилия маркетинга, продаж и распространения, и которые будут считать ее товары и услуги ценными для себя. Хотя инновация, созданная изменениями целевой группы потребителей, является менее распространенной, чем созданная изменениями в цепи поставок и ценностном предложении, тем не менее, это изменение является важным стимулом для инновации и не должно быть упущено из виду компаниями при поиске возможностей для совершенствований.

Технологические изменения имеют другие цели. Иногда новые технологии являются основной частью инновации, в иных случаях технологические улучшения скрыты из поля зрения и их может наблюдать лишь технический персонал. При этом технологическое изменение может происходить в любых сферах, в предложении товаров и услуг, производственных и вспомогательных технологий. Технологические инновации улучшают характеристики продуктов или товаров, предлагаемых компанией. В результате изменений в технологии товары приобретают улучшенные потребительские свойства. Изменения в производственных технологиях обычно не видны потребителю, но часто жизненно важны для конкурентоспособности нового продукта. Очевидно, что характер решений, принимаемых по каждому из элементов рассмотренной схемы, оказывает непосредственное влияние на уровень финансовой состоятельности компании.

Обоснование целесообразности и необходимости одновременного сочетания и взаимного дополнения технологических и организационных инноваций для целей совершенствования деятельности компании позволяет предложить принципиальную модель снижения риска несостоятельности (банкротства) компании, которая реализует оба типа инноваций (рисунок 32). Проведенные исследования функционирования данной модели на ряде производственных компаний продемонстрировали практические результаты ее применения. На этой основе была предложена методика снижения рисков несостоятельности (банкротства) инновационной компании под воздействием кризисных явлений, которая хорошо вписывается в сферу деятельности создаваемого подразделения организации и методов. Ее общее содержание демонстрируется на рисунке 33.

При подготовке информации на этапе 1. «Диагностика» используются методы и показатели, рассмотренные ранее в настоящем исследовании.

Рис. 32. Принципиальный состав модели снижения риска несостоятельности (банкротства) компании под влиянием кризисных явлений

Рис. 33. Структура методики снижения риска несостоятельности (банкротства) компании под влиянием кризисных явлений

Результаты диагностики отражаются в серии таблиц, показывающих динамику финансового состояния компании и аналитическом заключении, обобщающем итоги диагностики за анализируемый период. В число аналитических таблиц рекомендуется включать следующие:34

Таблица 25. Ликвидность

Таблица 26. Платежеспособность

Таблица 27. Финансовая устойчивость

Таблица 28. Рентабельность деятельности

Таблица 29. Рентабельность капитала

Таблица 30. Комплексная оценка финансового состояния

На основе полученных данных возможно проведение дальнейших исследований качественных причин негативной (в случае, если она присутствует) динамики финансового состояния компании.

Работы по разделу 2. «Анализ» предусматривают проведение сбалансированного сопоставления индикаторов негативных тенденций в экономике и финансах компании с факторами, их определяющими, в основных сферах деятельности компании: «Организация и управление» и «НИОКР и производство» по блокам модели, представленной на рисунке 32. Схематично подобное сопоставление выглядит следующим образом (таблицы 31, 32 - примеры).

Таблица 31. Факторный анализ причин, вызвавших негативные тенденции изменения индикатора финансового состояния компании


Кликните мышкой по таблице, чтобы увеличить ее
* В таблицах 31 - 34 приведен условный пример. В зависимости от специфики той или иной компании перечень факторов может быть изменен и расширен, оценки их значимости уточнены

Таблица 32. Факторный анализ причин, вызвавших негативные тенденции изменения индикатора финансового состояния компании


Кликните мышкой по таблице, чтобы увеличить ее

После проведения факторного анализа на основе сделанных экспертных оценок удельного веса тех или иных негативных факторов по блокам модели может быть сформирована сводная таблица, позволяющая составить представление о значимости проблем в том или ином блоке для финансового состояния компании (таблица 33). Из результатов анализа также возможно определение подробной совокупности факторов, обуславливающих негативные тенденции изменения финансового состояния компания по элементам модели (таблица 34). Данная совокупность указывает на «проблемное поле», в котором должна строиться дальнейшая деятельность компании по снижению риска несостоятельности (банкротства).

Таблица 33. Распределение значимости проблем по блокам модели анализа и снижения риска несостоятельности (банкротства) инновационной компании


1. В зависимости от целей лица или группы лиц, выступающих в качестве инициатора работы по снижению риска несостоятельности (банкротства) инновационной компании, при расчете интегральной оценки могут быть использованы и другие подходы, нежели это показано в таблице. Например, ранжирование финансово-экономических показателей в соответствии с предпочтениями инициатора

Таблица 34. Проблемное поле снижения риска несостоятельности (банкротства) инновационной компании

В зависимости от результатов, полученных на аналитическом этапе, выстроенного «проблемного поля» и расставленных приоритетов осуществляется разработка соответствующего комплекса мер по снижению риска несостоятельности компании. Продолжая развивать предложенную выше модель анализа и снижения риска несостоятельности компании рассмотрим возможные методические подходы к выполнению и этого этапа работы. В основу рекомендуется положить следующие три принципа:

  1. Основные риски возникновения несостоятельности (банкротства) компании локализуются в сферах организации и управления;
  2. Инновации в технике и технологии не приносят успеха без соответствующих организационных инноваций и наоборот;
  3. Критериями правильности принимаемых решений является положительная динамика или достижение целевых значений основных финансовых показателей компании.

Важными также являются правила построения программ финансовой стабилизации, занимающих заметное место при формировании Планов экстренных организационных решений (планов ЭОР - см. рисунок 18). Обобщая имеющиеся в литературе подходы [43-45, 217] и учитывая практический опыт, можно предложить следующую структуру основного документа:

  1. Резюме (краткое содержание основных идей документа). Кратко приводятся следующие сведения:
    • цели документа;
    • оценка причин возникновения несостоятельности;
    • характеристика размеров и структуры кредиторской задолженности;
    • аргументы, обосновывающие возможность преодоления несостоятельности;
    • основные меры по преодолению несостоятельности;
    • комплекс организационно-экономических мероприятий, обеспечивающих реализацию намеченного.
  2. Общие данные о предприятии. Дается развернутая характеристика различных аспектов деятельности компании с целью предоставить заинтересованным лицам данные о ее потенциале. В том числе это:
    • оценка состояния зданий, сооружений и энергообеспечения;
    • оценка состояния основного оборудования;
    • оценка инженерно-технических служб и укомплектованности предприятия специалистами;
    • оценка состояния производства и технологических процессов;
    • характеристика технологической оснастки по видам изделий;
    • оценка перспектив развития или восстановления производства.
  3. Оценка причин возникновения кризисной ситуации. Данный раздел должен содержать качественную трактовку результатов анализа финансового состояния компании.
  4. Оценка рынка. Маркетинг. Излагаются результаты оценки перспектив рынка выпускаемой продукции или альтернативных рынков, выход на которые позволит компании преодолеть свою несостоятельность. Характеристика маркетинговой политики дает представление о мерах, намечаемых компанией в области продвижения выпускаемой или предполагаемой к выпуску продукции на товарные рынки.
  5. Оценка текущей ситуации и резервы повышения эффективности работы компании. Систематизируются результаты анализа внешнего окружения компании, оценки существующих резервов повышения эффективности ее работы, дается описание конкурентных преимуществ, возможных направлений преодоления несостоятельности. Как уже отмечалось, при подготовке раздела используются методики финансового планирования; анализ «PEST» (Политический, Экономический, Социальный, Технологический); анализ «SWOT» (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы); анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия и анализ чувствительности финансовых результатов компании к принимаемым управленческим решениям. Основная задача анализа - получить информацию о потенциале и резервах повышения эффективности работы. На основе этого рекомендуется сделать выводы о жизнеспособности компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
  6. Комплекс мер по восстановлению платежеспособности компании - ключевой раздел, в котором обобщается информация о производственно-технических и экономических мероприятиях, обеспечивающих выход компании на безубыточную работу и погашение кредиторской задолженности.
  7. План организационного развития. В нем обобщается информация об организационно-экономических преобразованиях, намечаемых компанией в целях восстановления своей платежеспособности.
  8. Финансовый план, экономические расчеты и график погашения кредиторской задолженности. Результирующий раздел, который призван дать заинтересованным лицам представление о динамике экономического состояния компании в период преобразований, источниках его доходов, сроках и объемах погашения кредиторской задолженности.
  9. Календарный план выполнения работ содержит графическое отображение действий руководства компании в процессе выполнения намеченных преобразований. Состав этих действий зависит в первую очередь от способов восстановления платежеспособности, выбранных для данной компании. Например, в случае, если принято решение о продаже бизнеса, календарный план будет включать в себя шаги по подготовке компании к продаже:
    • инвентаризация;
    • оценка имущества;
    • оформление недостающих правоустанавливающих документов;
    • подготовка конкурса и другие.
    Если признано, что компания может восстановить свою платежеспособность путем применения мер текущего характера (увеличение объемов выпускаемой продукции, перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных производств, ликвидация дебиторской задолженности, продажа части имущества должника и т. п.), календарный план будет содержать действия, обеспечивающие реализацию этих путей восстановления платежеспособности, например:
    • организация выпуска новых видов пользующейся спросом продукции;
    • прекращение выпуска отдельных видов продукции и продажа зданий и оборудования, где эта продукция производилась;
    • инициирование процедур банкротства дебиторов;
    • выделение «центров прибыли»;
    • дополнительная эмиссия акций и другие.
  10. Приложения содержат материалы, которые иллюстрируют основные положения документа. Это могут быть:
    • ситуационные планы земельных участков;
    • хозяйственные договоры и протоколы о намерениях;
    • проекты постановлений или распоряжений правительства;
    • табличные материалы по вопросам маркетинга, ценообразования, конкуренции и проч.;
    • планы технического перевооружения;
    • различного характера справки, а также иные материалы, которые, по мнению компании, способны предоставить заинтересованным лицам дополнительные пояснения идей, заложенных в документе.

При подготовке раздела «Общие данные о компании» основной акцент необходимо делать на характеристике тех составляющих ее потенциала, которые определяют инновационный характер работы компании в области техники и технологии: исследовательских лабораторий, конструкторско-технологических подразделений; отделов информационного обеспечения, баз данных конструкторско-технологической документации и т.п. Крайне важный вопрос - факт наличия и масштабы оснащенности компании современным оборудованием, пригодным для проведения исследований и разработок на соответствующем уровне. Наиболее актуальная проблема последнего времени - наличия достаточного количества адекватных специалистов, способных выполнять НИОКР в сфере специализации компании - также должна получить отражение в настоящем разделе. Учитывая предложенные выше методические принципы, существенное внимание в данном разделе также должно быть уделено характеристике вопросов структуры и организации НИОКР и производства, организации построения маркетинговой политики, форм и источников финансирования деятельности компании.

Раздел «Оценка причин возникновения несостоятельности», в соответствии с ранее сделанными рекомендациям, должен включать в себя:

  • результаты расчета динамики основных индикаторов финансового состояния;
  • результаты факторного анализа причин, вызвавших негативные тенденции изменения индикаторов;
  • интегральные оценки распределения значимости проблем по блокам модели анализа и снижения риска несостоятельности (банкротства) инновационной компании;
  • проблемное поле снижения риска несостоятельности (банкротства) компании.

Практические исследования на ряде компаний убедительно показали возможность и целесообразность применения изложенного подхода, естественно с учетом специфики деятельности компаний, а также положениями модели анализа и снижения риска несостоятельности (банкротства). В соответствии с рекомендуемым методическим подходом, при разработке рекомендаций по снижению риска кризисных ситуаций иногда целесообразно объединить разделы «Комплекс мер по восстановлению платежеспособности» и «Организационный план». При этом предлагаемые меры технико-технологического характера должны сопровождаться рекомендациями по применению соответствующих решений в сфере организации и управления. И наоборот. Признанные актуальными перспективные решения в области организации производства, освоения новых сегментов рынка или внедрения прогрессивных концепций организации - должны быть обеспечены корректировкой технико-технологических аспектов применяемых бизнес-процессов или внедрением новых технических решений.

В связи с тем, что критериями достижения целей являются положительная динамика и достижение целевых значений финансовых индикаторов, в рамках разрабатываемого комплекса мер рекомендуется подготовка специальной программы финансовой стабилизации, предпочтительные структура и основные положения которой приведены в таблице 35:

Таблица 35. Программа финансовой стабилизации компании

Предлагаемый подход может также быть рекомендован для превентивной оценки намечаемых организационных инноваций. При этом целесообразно дополнять структуру документа специальным разделом, в котором должны быть рассмотрены вопросы влияния результатов намеченных инноваций на динамику и целевые значения основных финансовых показателей компании.

На основании изложенного можно сделать некоторые выводы:

  • изменения в технике и технологии неотвратимо требуют внесения корректив в вопросы организации бизнеса. И наоборот, новые бизнес-модели невозможно реализовать на базе устаревших технических решений. Чтобы успешно интегрировать инновации в практику хозяйственной деятельности, необходимо уравновешивать организационные и технологические элементы инновации;
  • принципиальная модель анализа и снижения риска банкротства инновационной компании базируется на категориях, определяющих инновационные изменения в технике (товары и услуги - производственные технологии - способствующие технологии) и бизнес-моделях (ценностное предложение, цепочка поставок, целевой потребитель);
  • разработанный методический подход к анализу возможных причин ухудшения финансового состояния компании предусматривает проведение сбалансированного сопоставления индикаторов негативных тенденций в экономике и финансах компании с факторами, их определяющими, в основных сферах деятельности компании: «Организация и управление» и «НИОКР и производство» по блокам модели снижения риска банкротства;
  • следует заметить, что периодическое выполнение данной работы, а ее рекомендуется проводить ее ежеквартально или для оценки намечаемых организационных и технологических инноваций, весьма трудоемко, поэтому, для осуществления расчетов целесообразно воспользоваться известными аналитическими программами финансового анализа, такими как: «FinAnalysBoss», «ФинЭкАнализ», «Аналитик», «Апельсин Финанс», «АльтФинанс», «Финансовый анализ: ПРОФ», «Мастер Финансов. Анализ Проф» и др. В практике наших исследований предпочтение было отдано программному комплексу «Аналитик»;
  • результаты факторного анализа негативных тенденций в экономике и финансах компании позволяют построить «проблемное поле» снижения риска несостоятельности (банкротства) компании и определить ранжированные направления действий руководства в данном направлении.

Таким образом рекомендуется пополнять методический инструментарий работ в области организации производственных процессов, а также работы подразделения Организации и методов.

§4.4. Некоторые актуальные вопросы формирования организационной структуры устойчивой компании

Проблемы организационных структур достаточно часто рассматриваются в научной литературе [130, 131, 133, 196]. Обычно упоминается три-четыре исходные структуры, высказывается мнение по их поводу, и на этом освещение проблемы считается законченным. Вряд ли такие подходы приносят пользу руководителям производственных компаний. Практика требует более детально разработанных методических подходов и рекомендаций. Эти вопросы, хотя и не являются непосредственным предметом нашего исследования, потребовали обратить внимание на некоторые из них. Главным образом, на те, которые способствуют обретению устойчивости компанией.

Вначале о рекомендуемых подходах к проблемам организационных структур. Любая компания, как организационная система, характеризуется не только составом элементов, не только связями между ними, но и структурой. В общем виде, теоретически, структура - это совокупность устойчивых связей системы, обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе. То есть сохранение основных свойств системы при различных внутренних и внешних изменениях. Это, в общем. Для целей настоящего исследования нами рекомендуется использовать более полные определения.

Первое. Структура системы управления это: форма системы управления, определяющая и характеризующая ее состав, расположение и взаимосвязи различных элементов системы. Понятное определение, возразить, что-либо трудно. И второе. Структура системы управления это: способ организации элементов системы. Способ, который используется для того, чтобы обеспечить целостность системы, ее устойчивость, то есть сохранение основных свойств системы при различных внутренних и внешних изменениях, которые могут появиться в процессе достижения целей системы. Форма и способ. Разные слова, но важнее то, что они обозначают совершенно разные смыслы. Структура - способ организации системы. Почему это интересно? Потому что, как и любой другой способ, процесс организации можно использовать квалифицировано, профессионально, а можно и иначе. Поэтому предлагается, в том случае, когда что-либо не получается, винить себя, а не научные рекомендации. Надо помнить старую истину - научные идеи не виноваты, когда их неверно используют.

Иногда можно встретить в литературе и другие определения термина структура. Вот, например. «Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого». Это из современного учебника. Но что же тогда у них система? Этот термин в учебнике не рассматривается.

Практика показывает, что управлять можно в любой структуре системы управления. Однако рациональная структура компании, как организационной системы, является необходимым условием для эффективной работы. Структура является связующим звеном в компании, влияет на формы и организацию планирования, способы распределения работ и их координации, дает возможность измерения (сравнения) результативности, с какой каждое управленческое звено и каждое производственное подразделение выполняет свою работу. Структура в известной степени предопределяет и технологию управления, влияет на пути обращения информации и способы использования техники в управлении, ставит задачи по подбору и расстановке кадров.

Ошибки в структуре не только усложняют работу руководителей или осуществление собственно процесса управления, но и приводят к снижению производительности труда исследователей, конструкторов, производственников, к экономическим потерям, потерям рабочего времени. Это приводит к снижению эффективности не только системы управления, но и всей организационной системы в целом. Поэтому необходимо стремиться к оптимизации структур системы управления для того, чтобы при прочих равных условиях обеспечивалось бы наиболее интенсивное использование ресурсов в процессе достижения поставленных перед коллективом целей.

И тут естественно возникает следующий вопрос? А чем, собственно, определяется структура системы? Это очень важно понимать. Структура системы, как следует из приведенных выше суждений, является характеристикой тех внутренних процессов, которые протекают между элементами системы. Значит, структура определяется целями, составом и содержанием процессов, которые происходят в системе. Отсюда формулируется важное положение: состав и структура организационной системы определяются теми производственными процессами, которые в ней осуществляются для достижения целей. Например, в составе одной компании есть конструкторские, технологические отделы и производственные цеха, а в составе другой - конструкторских отделов нет. Следовательно, состав и структура этих компаний будут различными.

А где и когда определяются процессы, которые необходимы для достижения целей системы? Они определяются в стратегии развития. Нами рекомендуется всегда соблюдать такое организационное правило: стратегия определяет структуру. Можно сделать и еще некоторые полезные выводы. Во-первых, состав и структуру организационной системы можно определять только после того, как определены цели системы, а также содержание и состав процессов, которые должны выполняться в этой системе для достижения поставленных целей. Во-вторых, состав и структуру системы управления можно определить только после того, как определен состав и структура производственной системы. В-третьих, структура организационной системы и структура системы управления - это разные понятия. Также как и разные понятия «структура производственной системы» и «структура системы управления». Поэтому нами формулируется еще одно организационное правило: правило примата состава и структуры объекта управления (производственной системы) в работе по совершенствованию структуры системы управления.

В научной литературе к организационным структурам авторы всегда стремятся предъявить множество разнообразных требований35. Например, такие требования, как: ясность и экономичность, рациональность и адаптивность, надежность и устойчивость. Формулируются и принципы формирования организационных структур. Например:

  • структура должна отражать цели и задач организации;
  • предусматривать оптимальное разделение груда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
  • формирование структуры надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
  • между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом и др.

Или такие принципы:

  • баланс ответственности и прав;
  • доступность и понятность целей развития организации всем подразделениям;
  • простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
  • координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
  • гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Анализируются факторы, которые влияют на формирование структуры системы управления:

  • масштаб и структура самой организации;
  • технологические факторы, особенности технологического процесса производства товаров или услуг;
  • экономические факторы (например, снижение управленческих издержек);
  • человеческие факторы (социальная структура персонал и взаимоотношения между людьми);
  • изменение внешних условий должно приводить к изменению стратегии компании, а затем к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры.

Называются также следующие требования, которые должны привести к формированию эффективных структур систем управления:

  • сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
  • уменьшение числа уровней управления;
  • групповая организация труда как основа новой структуры управления;
  • максимальная степень удовлетворения потребностей рынка и многие другие.

Так что теоретических предложений вполне достаточно. Все эти соображения весьма информативны и должны учитываться на практике. Однако, полезно руководствоваться и мудрым советом П. Друкера: наилучшей является простейшая из структур, способных решать стоящие задачи. Удачной делают структуру проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше вероятность сбоев в ней.

А теперь два примера, подтверждающие наши методические положения. Вот какова логика в одной из научных работ. Производственная структура предприятия - это состав и взаимосвязь производственных подразделений предприятия. Производственная структура предприятия может включать дочерние и зависимые предприятия (самостоятельные юридические лица), филиалы и представительства, создаваемые предприятием на других территориях, а также производственные подразделения, непосредственно входящие в состав предприятия. В состав производственных подразделений предприятия могут входить:

  • отделения (заводы), т. е. крупные производственные подразделения, выполняющие полный цикл работ по производству однородных групп изделий;
  • цехи (отделы), специализирующиеся по предметному или технологическому принципу, действующие на основе коммерческого расчета;
  • участки (бюро), производственные подразделения цеха (отдела), выполняющие определенную часть технологического процесса или выпускающие определенные детали;
  • бригада представляет собой группу работников, выполняющих определенные виды работ с закреплением за ней производственного и иного оборудования;
  • рабочее место как элементарная часть производственной системы предприятия (оборудование + рабочий), на котором выполняются определенные операции.

Серьезная организационная проблема - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра, децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Centers). В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и это окажется решающим фактором успеха организации в целом. Дивизиональная структуризация - создание дивизионов по основному продукту (рисунок 34):

Рис. 34. Дивизиональная структура компании

В такой структуре все полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту. Продуктовая структура позволяет крупной компании уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один-два продукта. Она дает возможность более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос). Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Дивизионы формируются и по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей. А дальше следует спорный пример: «С середины 80-х гг. от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95% из 500 крупнейших компаний США».

В чем же принципиальная методологическая неточность? В том, что автор не учитывает смысл разных понятий. Дивизиональная структура - это структура производственной (в нашем понимании организационной) системы. Она понятна и целесообразна, несмотря на известные недостатки. Линейно-функциональная структура - это структура системы управления. Она никуда не исчезла. Структура системы управления в дивизионах - линейно-функциональная. Такой же она осталась и на «уровне высшего руководства», выделенном автором на рисунке 34.

Еще пример уже методологически правильного решения. Есть объективные причины, выступающие в качестве оснований для появления интегрированных производственных структур, решающих задачи разукрупнения уже существующих юридических лиц. Колоссальный уровень концентрации производства был характерен экономике времен социализма. Поддержание работоспособности гигантских предприятий, основанных на государственной собственности, оказывалось возможным исключительно в условиях использования особых методов хозяйствования, централизованного планирования и распределения. После приватизации стало очевидным, что дальнейшее существование подобных гигантов в неизменном виде крайне проблематично. Можно назвать следующие причины.

Во-первых, радикальным образом изменилась цель деятельности приватизированных предприятий - во главу угла было поставлено извлечение прибыли, то есть получение абстрактного финансового результата. Напомним, ранее целью деятельности являлось выполнение плана по выпуску продукции определенной номенклатуры, объема и качества с заданными экономическими параметрами. Подобная смена ориентиров поставила предприятия перед необходимостью провести инвентаризацию имеющихся активов с позиции оценки прибыльности того или иного вида деятельности. Во-вторых, потенциал прежних форм управления, можно полагать, был исчерпан, а нарождение рыночных отношений вызвало к жизни центробежные тенденции на крупных предприятиях, которые преимущественно инициировали подразделения, ориентированные на выпуск конечной продукции. В-третьих, изменился характер социально-экономических отношений в стране, расширена хозяйственная самостоятельность и экономическая ответственность предприятий, что поставило их перед необходимостью выживания любыми способами, включая: реструктуризацию имущественного комплекса, увольнение работников, продажу активов; выделение юридических лиц; слияния, поглощения и ликвидацию. Для решения этих задач постепенно создавалась необходимая нормативная база в виде законодательства о фондовом рынке, банкротстве, арбитражном процессе и т.д. В-четвертых, общее падение производства сделало невозможным содержание на балансе крупнейших предприятий многочисленных объектов, не отвечающих основному профилю их деятельности. И если по поводу зданий и сооружений жилищного хозяйства и жизненно необходимого соцкультбыта законодателем было принято решение об их передаче органам местного самоуправления, то судьба иных непрофильных активов оказалось под вопросом.

Следствием перечисленных причин стало преобразование крупных предприятий в интегрированные компании, построенные по типу холдингов или, одно время, финансово-промышленных групп. Как правило, в составе подобных интегрированных структур выделялась материнская компания, которая владела контрольными пакетами акций дочерних предприятий - самостоятельных юридических лиц. Преобразования компаний происходили не по единому сценарию, поэтому их состояние сегодня отличается большим разнообразием. Единым является пройденный ими путь - не от объединения разрозненных компаний в целях повышения эффективности, а наоборот, - разделение крупного предприятия на ряд менее значительных при сохранении интеграции производственного комплекса36.

Главным же результатом, имеющим непосредственное отношение к проблеме повышения устойчивости компании под воздействием кризисных явлений, стала концентрация всей полноты хозяйственных прав и экономической ответственности во вновь созданных самостоятельных предприятиях, объединенных в холдинг. О пользе подобного подхода говорит практический опыт, полученный нами в процессе серьезного консультационного проекта в компании ОАО «РЖД». Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте [8] в компании проводится масштабная структурная перестройка путем хозяйственного обособления и последующего выделения из ее состава подразделений, способных существовать независимо и самостоятельно, и создания на их базе хозяйственных обществ. Одним из таких структурных подразделений, входящих в так называемый «конкурентный сектор»37, является Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом (ЦДТСК) в 2010 г. выделенная в самостоятельный филиал ОАО «РЖД». По мнению инициаторов данного решения, такой вариант позволит обеспечить максимальную интеграцию предприятий комплекса, исключить внутреннюю конкуренцию между ними, внедрить единые стандарты оказания терминально-складских услуг, обеспечить прозрачность функционирования комплекса, привлечь необходимые инвестиции. Кроме того удастся избежать ряда рисков, в том числе связанных с необходимостью выделения объектов, ограниченных в обороте и играющих значительную роль в операционной деятельности, и опробовать основные управленческие функции и процедуры взаимодействия объектов терминально-складского комплекса (ТСК).

Однако, по нашему мнению, организационное обособление ТСК в виде филиала ОАО «РЖД» не окажется способным решить задачу привлечения необходимых инвестиций в развитие комплекса. Создание филиала компании, как правило, имеет следствием лишь наведение порядка в учете деятельности имущественного комплекса, на базе которого он создан, а также более высокую степень самостоятельности в принятии кадровых, маркетинговых и технико-технологических решений. Реализация же главной задачи, стоящей перед комплексом, - привлечения частных инвестиций для развития бизнеса - в рамках филиала столь же проблематична, как и в прежней форме - структурного подразделения головной компании холдинга. Наш опыт также показывает, что решения вопросов наделения хозяйственной самостоятельностью в той мере, которая необходима для обеспечения устойчивого развития компании, при создании филиала также не происходит.

В компании пока нет единого мнения о пути дальнейшего реформирования логистического бизнеса. Обсуждается несколько вариантов. Один из них - создание вслед за ЦДТСК единой дочерней компании, консолидирующей все профильные активы (по аналогии с Федеральной пассажирской компанией). Второй путь подразумевает образование на сети российских железных дорог нескольких независимых дочерних компаний (которые, тем не менее, каким-либо образом должны быть увязаны в единый технологический комплекс). Третий вариант - создание управляющей компании, которая будет контролировать логистические «дочки» на каждой железной дороге. Следует заметить, простое акционирование ЦДТСК также не сможет решить поставленные перед комплексом задачи. Учитывая состав и структуру активов ТСК, численность работающих, пространственную разобщенность подразделений комплекса и многообразие осуществляемых видов деятельности, проблемы формирования организационной структуры создаваемой компании и сопряженных с ней вопросов требуют дополнительной разработки.

Согласно принятой в стране классификации, предприятия численностью более 1000 человек относятся к особо крупным. Соответственно, ТСК, в котором работает более 11 тыс. человек, однозначно попадает в данную категорию, и организационно-экономические решения, принимаемые в отношении его развития, должны учитывать специфику подобного типа предприятий. В чем она заключается применительно к ЦДТСК?

  1. Сложная разветвленная организационная структура:
    • Центральная дирекция (структура аппарата приведена на рисунке 35);
    • Рис. 35. Структура аппарата Центральной дирекции (численность - до 65 человек)

    • 17 региональных дирекций (структура аппарата приведена на рисунке 36);
    • Рис. 36. Структура аппарата Региональной дирекции

    • Механизированные дистанции погрузо-разгрузочных работ - структурные подразделения региональных дирекций (всего 43 механизированные дистанции).
  2. Многообразие реализуемых видов деятельности. Состав услуг, оказываемых подразделениями ЦДТСК, представлен в таблице 36:
  3. Таблица 36. Перечень услуг, оказываемых ТСК ОАО «РЖД» [341]

  4. Представительный имущественный комплекс (остаточная стоимость основных средств ТСК составляет более 14 млрд. рублей).
  5. Значительная численность персонала. На 1.01.11 штатная численность ЦДТСК достигла 11589 человек.
  6. Высокая пространственная разобщенность подразделений. Региональные дирекции ЦДТСК преимущественно расположены в местах дислокации администрации железных дорог-филиалов ОАО «РЖД»: от Калининграда до Южно-Сахалинска.

Что означают перечисленные специфические признаки с точки зрения организационно-экономических решений, принятие которых целесообразно в развитие ТСК? Первый важный вывод состоит в том, что основная производственная деятельность реализуется на местах - в регионах присутствия той или иной региональной дирекции. При этом условия работы коллективов региональных дирекций значительно различаются по климатическим параметрам, техническому оснащению, охвату территории, уровню подготовки кадров, взаимоотношениям с местной администрацией и множеству других признаков, полностью учесть которые из единого центра физически не представляется возможным.

Второй вывод касается величины региональных дирекций с точки зрения численности занятых и выполняемых объемов работ. Каждая из них, по сути, представляет собой крупное предприятие, имеющее значительный объем работ и расходную часть. В современных условиях деятельность столь значительных предприятий сопровождается принятием масштабных хозяйственных решений, задействованием и перемещением трудовых ресурсов и техники, которые, в свою очередь, связаны с расходованием крупных денежных средств, а также выполнением большого количества обеспечивающих мероприятий для выполнения поставленных задач. Чтобы эффективно осуществлять подобного рода деятельность, начальники региональных дирекций должны обладать высокой полнотой административной и экономической власти, аналогичной той, которой располагают руководители предприятий - самостоятельных юридических лиц.

Третий вывод касается острой необходимости обеспечения устойчивости ЦДТСК в условиях достаточно острой конкуренции на рынке терминально-складских услуг. По данным инвестиционно-консалтинговой компании «Агентство прямых инвестиций», площадь всех российских терминально-складских комплексов общего пользования без учета промышленных складских помещений составляет 17 млн. м2. Таким образом, удельный вес ОАО «РЖД» на рынке ТСК (по суммарной площади) - около 33%. Однако пока его мощности находятся в плачевном состоянии. И это является серьезным препятствием для завоевания рынка. По словам начальника департамента коммерческой работы в сфере грузовых перевозок ОАО «РЖД» А. Казанцева, почти 95% объектов ТСК не используются или находятся в неудовлетворительном состоянии. Вместе с тем, по оценке экспертов «Росбизнесконсалтинга», выручка российских компаний от экспедирования, складских и управленческих услуг за вычетом расходов на транспортировку грузов составила около $1,6 -1,8 млрд. [249]. То есть доля выручки компании в объеме российской логистики составляет только порядка 12,8 - 14,4%38. И это при том, что на долю железных дорог приходится 83% грузооборота и 41% пассажирооборота в России [296].

Учитывая же наличие решающих конкурентных преимуществ у ТСК «РЖД», таких как: превалирующее размещение объектов ТСК в крупных промышленных центрах и транспортных узлах, их удобное месторасположение вблизи железнодорожных путей и основных автомагистралей, можно было бы ожидать гораздо более впечатляющих данных о доле участия ЦДТСК на рынке логистических услуг. Однако, очевидно, что решение этой задачи требует привлечения больших объемов инвестиционных ресурсов для технического перевооружения комплекса. В свою очередь привлечение инвестиций сможет оказаться эффективным лишь в случае, если компания, привлекающая инвестиции в виде акционерного капитала или заемных кредитных ресурсов, обладает значимой капитализацией.

Четвертый вывод обусловлен высокой целесообразностью проведения единой технической, финансовой политики и обеспечения единства методического руководства структурными подразделениями компании, выполняющими круг однотипных функций.

Пятый вывод также касается инвестиций. Возможное создание акционерной компании на базе ЦДТСК сразу не будет означать, что вновь образованное ОАО готово для инвестирования со стороны частных инвесторов. Продажа акций уже созданных дочерних и зависимых обществ (ДЗО) ОАО «РЖД» на самом деле не есть синоним привлечения акционерного капитала, а означает лишь смену вида собственности с государственной - на частную или сначала смешанную, а затем частную - то есть приватизацию. В случае приватизации средства, поступающие от продажи акций, направляются не на инвестиции, а в государственный бюджет. И только после получения частными инвесторами права контроля над компанией, можно ожидать финансовых вливаний в ее развитие за счет дополнительной эмиссии акций. Данный вывод свидетельствует о том, что процесс преобразований будет длительным и в его ходе целесообразно не только культивировать инвестиционные ожидания, но использовать реально сегодня существующие возможности. В частности, возможности, предоставляемые Законом «О концессионных соглашениях» [4].

Перечисленные выводы, как представляется, образуют определенную методическую основу для выстраивания линии дальнейшей трансформации организационной и производственной структуры ТСК. Следуя соображениям, сделанным выше, в качестве наиболее адекватного решения в развитие организационного обособления ЦДТСК рекомендовано преобразование Центральной дирекции в субхолдинг, включающий в себя головную компанию, созданную на базе центрального аппарата, и 17 дочерних предприятий в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ, образованных на базе региональных дирекций по управлению терминально-складским комплексом. Рекомендованная примерная структура подобного интегрированного «смешанного»39 горизонтального субхолдинга приведена на рисунке 37:

Рис. 37. Рекомендуемая структура холдинга

Построение субхолдинга на принципах, положенных в основу схемы, приведенной на рисунке, позволит:

  • обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач (которой сегодня существенно не хватает) на уровне первичного звена - региональных ДТСК;
  • закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоков; проведение единой технической политики; маркетинг; материально-техническое обеспечение существенной в стоимостном плане номенклатурой товарно-материальных ценностей; взаимодействие по ключевым вопросам с ОАО «РЖД» и др.);
  • обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов;
  • создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности и эффективности использования имущественного комплекса ТСК.

Причем за центральным аппаратом ОАО «РЖД» будет сохранен контроль посредством создания единого правового пространства, предусматривающего участие основного общества в подготовке решения для дочерней компании. Это означает, что будет осуществлена централизованная разработка и утверждение уполномоченными органами компаний, входящих в холдинг, системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Внутренние регламенты могут предусматривать участие или проведение обязательной экспертизы в отношении отдельных бизнес - решений (проектов сделок, инвестиционных проектов, проектов финансово - хозяйственного плана и др.) со стороны подразделений аппарата Основного общества. Систему внутренних документов, создающих единое правовое пространство в холдинге, условно можно разделить на 4 группы:

  • Положения об органах управления и контроля (общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор, правление, ревизионная комиссия);
  • Положения о политиках (информационная, дивидендная политика и др.);
  • Положения о процедурах и порядке принятия управленческих решений (положение о внутреннем контроле, положение об управлении рисками, положение о мотивации менеджмента, положение о порядке разработки стратегии развития, бюджета, бизнес - плана, положение о порядке принятия решения об участии в инвестиционных проектах и др.);
  • Положения, регламентирующие реализацию акционерами своих прав (положение о порядке предоставления документов и информации по требованию акционеров, регламент выкупа (приобретения) акций на баланс акционерного общества, положение о корпоративном секретаре и т.д.).

Регламентируются: деятельность органов управления, корпоративные политики (информационная, дивидендная, мотивационная), процедуры разработки финансово - хозяйственного плана, бюджета, одобрения инновационных и инвестиционных проектов, процессы управления рисками, внутреннего контроля, мотивации менеджмента и др.

Однако «гарантированное» принятие соответствующих типовых решений органами управления компаний холдинга требует наличия контрольного пакета или применения схемы управления через представителей. Создание единого правового пространства в холдинге осуществлено во многих холдинговых компаниях, поскольку типизация управленческих процессов существенно упрощает работу Основного общества по управлению холдингом. Однако использовать типовые решения необходимо с осторожностью: специфика деятельности отдельных компаний может сделать применение таких решений неэффективным. Таким образом, рассмотренный пример показывает, что вопросы организационной структуры занимают серьезное место при проектировании (модернизации) организационного механизма деятельности компании и имеют большое значение для обеспечения ее устойчивости.

Теперь еще одно направление работы по модернизации производственной структуры компании. И начнем опять с общих положений. В свое время действовали методические рекомендации по формированию структур, способам расчета штатных расписаний и др. [10]. В последние годы развивается такой прогрессивный подход к формированию организационных структур, который характеризуется ярко выраженной целевой ориентацией. В соответствии с этим подходом совершенствование структуры должно проводиться в направлении возможно более полного ее приспособления к целям и задачам, тематике компании. Однако, надежных методических рекомендаций пока нет.

Определенную сложность при изучении структур систем управления вносит то, что на практике приходиться различать ее «формальную» и «неформальную» стороны. Формальная структура определяется положениями и должностными инструкциями, утверждаемыми вышестоящими органами. А неформальная структура устанавливается самими людьми в процессе труда. Под формальной (правовой) стороной понимается устанавливаемое распределение людей и технических средств, образующих элементы организационной системы. Неформальная, самодеятельная сторона отражает ту особенность организационных систем, в соответствии с которой они имеют в своем составе элементы и процедуры, которые не являются строго определенными и сознательно установленными.

Неформальная структура коллектива формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства и противоречивости их взглядов, личных качеств и склонностей и т.д. Люди всегда расширяют и модифицируют установленную структуру и распределенные функции. Неформальная сторона может стать силой, тормозящей движение организационной системы к заданным целям. И в то же время она может (и как раз это и нужно обеспечивать руководителям) играть конструктивную роль в достижении поставленных целей и обеспечивать лучшее взаимодействие структурных элементов. Поэтому только изучение и учет обеих этих сторон в организационной системе в совокупности и взаимосвязи позволяет сделать правильные выводы при определении направлений ее совершенствования.

И еще одно следует учитывать. Как отмечают зарубежные исследователи, самое рискованное из того, что делают руководители при рационализации (совершенствовании) систем управления, относится к изменению организационных структур управления. Обратите внимание, ни при изменении методов управления, ни при внедрении новых методов стимулирования и т. п. При изменении структуры системы управления обычно сразу же в компании накаляются страсти, и почти каждый чувствует себя в опасности. Почему же так происходит? Ответ прост и состоит в следующем. Если у компаний нет прочных представлений о себе в целом и о каждом сотруднике в отдельности, отражающихся в их философии, ценностях, убеждениях, то единственная защита людей исходит от того, какое место они занимают на структурной схеме организации. Если поставить и это под угрозу, то подвергнется опасности главное, что оказывается у людей и определяет смысл их жизни в бизнесе.

И последнее важное методическое положение. Структура производственной системы действительно определяет успешную деятельность компании. А для этого она должна отвечать современным требованиям, учитывать реалии современного этапа развития. Например, такие:

  • жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше. Однако, многие компании организованы с ориентацией на выпуск больших партий стандартных продуктов;
  • технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями. Потому возросли требования к организации технологических процессов, к квалификации и уровню подготовки рабочих и инженеров;
  • требования к уровню качества товаров и услуг, времени выполнения заказов стали более высокими. Это действительно сложно обеспечить традиционно организованными производственно-сбытовыми системами.

Подобные реалии приводят к тому, что сформированы новые требования к созданию более простых и гибких организационных систем. Полагаем, что, как отмечалось выше, устойчивые компании должны иметь следующие характеристики:

  • небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных работников;
  • структура организационной системы, основанная на группах (командах) специалистов;
  • планы, процедуры и технологии работы, ориентированные на потребителей;
  • возможности для гибкой комплектации конечного продукта;
  • минимальный объем запасов;
  • быстрая реакция на изменения;
  • гибко переналаживаемое оборудование;
  • высокая производительность и низкие затраты;
  • высокое качество продукции и хорошо организованные, устойчивые связи с потребителями.

Реализация таких характеристик оказывается трудным делом. Но, как отмечается в [64], 18 предприятий компании «Проктор энд Гэмбл» после подобной реорганизации работали на 30-40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы компании. Подразделения компании «Ксерокс» после такой реорганизации работали на 30% производительнее, чем до нее. Совместная американо-японская компания «НУММИ» ежегодно выпускала 250 тыс. автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал «Дженерал Моторс», где 7800 человек выпускали меньшее количество машин. Конечно, это примеры не отечественных компаний. Но и на чужом опыте нужно уметь учиться.

Есть еще одно направление модернизации структуры производственных систем. Традиционно компании имеют сложные и громоздкие организационные структуры, в которых все подразделения разобщены. При такой организации функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом в рамках подразделения, связи между ними развиты весьма слабо, а барьеры между ними достаточно высоки. В таких условиях, например, конструкторы «перебрасывают» свои разработки через «высокую стену» вертикали в производственные подразделения. Те, в свою очередь, подобным же образом передают изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая. Следовательно, понятны современные требования - ориентироваться на принципы организации бизнес-процессов.

Это не просто потребует создания специальных групп (команд) специалистов, в которые входят и представители необходимых функциональных служб. Таким командам должны предоставляться необходимые ресурсы, и они должны обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца. Можно сказать, что должна формироваться целевая команда, которая ориентирована на определенный вид деятельности: производство конкретного товара или услуги. Эта команда несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и может действовать в рамках более крупного структурного образования. На этой основе можно проводить реструктуризацию компании, выделять стратегические хозяйственные зоны или создавать центры прибыли с ориентацией на продукт или бизнес-процесс. Такой подход помогает стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет боль шинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного подразделения усилий самых различных специалистов.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток подобных «команд» состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект. Как показывает наш опыт, принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%. Это всегда важно, так как в традиционных многоуровневых структурах систем управления руководители подчас тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократических процедур.

Меняется и организация рабочих мест и роль работников. При новой организации рабочих мест принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала - то есть за весьма широкий набор видов деятельности. При этом должно изменяться и планирование процессов производства. Оно должно позволять принимать решения по широкому кругу вопросов, позволяющих обеспечивать контроль временных, стоимостных и качественных параметров производителей продукции, а также осуществлять планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест, что необходимо для того, чтобы в ходе совместной работы все члены коллектива находились в постоянном контакте. Должна совершенствоваться и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. В подобных операционных системах люди и механизмы объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность труда.

В основе подобной работы лежит своя философия действий. Пояснить ее можно на основе рисунка 38. Она требует учитывать степень интеграции подразделений, влияющей на достижение целей компании. Теоретически все компании-производители товаров или услуг состоят из определенного набора подразделений. Согласование и интеграция деятельности этих подразделений в процессе производства является важным фактором успеха компании. Обеспечить практическую интеграцию - задача органов управления верхнего уровня, заключающаяся в том, чтобы постоянно поддерживать равновесие между составом, размерами, способами деятельности и влиянием, которым пользуются различные блоки. Если велико влияние разработчиков, то производству могут навязываться неэкономичные проекты. Если слишком сильна служба сбыта - снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. Если сильно производство - будут препятствия в своевременной смене продукции.

Рис. 38. Уровни интеграции в компании

Интеграция разработок, производства и маркетинга - рациональный способ организации производства. Его можно назвать кроссфункциональная интеграция. Применение его распространено не столь широко, но там, где он применяется, отмечается: а) более низкая себестоимость; б) более высокое качество. Но решение, применять или не применять этот способ, целиком зависит от руководства, а не от каких-либо внешних условий. Одно из главных препятствий в кроссфункциональной работе - необходимость культурного сдвига. Люди, которые ранее не работали вместе, теперь должны изо дня в день делать это. Каждый должен понимать функции «соседа» и знать, как работа в целом влияет на успехи предприятия.

Как показывают наши исследования, компании не применяют данный способ в основном из-за того, что трудно объединить людей из разных областей в одну команду (группу, бригаду). Забота руководителя о сиюминутной финансовой отдаче -это также фактор, мешающий внедрению кроссфункциональности. Однако руководителям все же придется научиться собирать все подразделения в единую систему (целевую команду), причем лучше, когда вместе с поставщиками, подчинить эту деятельность решению вопросов о цене, качестве, дизайне, пожеланиях покупателя и сервисе.

Еще одна практическая ситуация касается важного вопроса, вопроса размеров компании. Возможность получить экономию на масштабе производства дает, конечно, определенные преимущества. Но далеко не всегда эти преимущества перевешивают недостатки, которые имеют большие производственные системы. Многие люди, как показали исследования, гораздо эффективнее работают в рамках небольшой группы. Т. Питерс и Р. Уотермен, в своей ранее цитировавшейся книге, приводят много примеров того, что небольшие рабочие группы действуют гораздо эффективнее, общаются лучше, обучаются быстрее, чем огромные по численности подразделения. В заключение они делают вывод, что независимо от отрасли промышленности группы более 500 человек, действующие «под одной крышей», имеют гораздо больше проблем и конфликтов, чем небольшие команды. Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвидации барьеров между различными категориями персонала. В компании формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим.

Следует обратить внимание и на то, что на структуру любой системы напрямую влияет уровень подготовки и компетентности работников. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней. Это позволяет резко сократить число уровней управления в организационной системе. Именно такой подход используется японскими компаниями, что позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров. Особого внимания требует и анализ организации деятельности финансовых служб. Правильная организация финансовых потоков это достаточно сложная проблема. За ее решение обычно берутся финансисты. И они весьма ревниво относятся к посторонним советам. Поэтому обратим внимание лишь на организационные проблемы. Как показывает зарубежный опыт, большинство компаний пока не получают достаточно высокой отдачи от огромных инвестиций, которые были вложены в оборудование и автоматизацию информационных процессов. То есть в производственную подсистему. Выделяются пять причин такого положения.

Во-первых, только 20% повышения производительности труда зависят от собственно финансовых затрат. Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в том случае, если они направляются в уже эффективно действующую производственную систему. Если же организация производства находится на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, то есть, не даст соответствующей отдачи.

Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно действующую систему - это все равно, что бросать деньги на ветер. Например, одна из крупных страховых компаний затратила около 2 млрд. долл. на покупку информационно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых команд работников в структуре системы удалось резко повысить качество обслуживания.

В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую обусловлены тем, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу. В то же время затраты на используемое оборудование играют гораздо более значительную роль. Примером правильного подхода к повышению производительности являются гибкие производственные системы, разработанные в Японии. Основная идея таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все операции подряд, а в том, чтобы использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно. В результате японские системы работают гораздо эффективнее, чем американские, ориентированные на полную автоматизацию.

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование будет недостаточна в том случае, когда современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.

В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование используется не соответствующим образом. По данным одного из обследований, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.

Рассмотрение этих причин оказывается весьма полезным, так как подтверждает сделанный ранее вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся компания (организационная система) готова обеспечить эту эффективность. Причем вопросы улучшения использования «человеческого фактора» для повышения производительности и качества должны правильно восприниматься руководителями компаний.

И последнее методологическое соображение. Как это принято в научной литературе, содержание жизненного цикла товаров или услуг рассматривается состоящим из следующих четырех стадий (рисунок 39).

Рис. 39. Жизненный цикл товаров и услуг

I стадия - начало продажи товара или предоставления услуги.
II стадия - период развития. Значительный рост спроса.
III стадия - зрелость. Общий объем продаж будет иметь тенденцию к снижению.
IV стадия - начало спада. Ее можно назвать «извлечением выгод из прошлого». Объем продаж начинает уменьшаться.

Использование подобного, в общем-то, традиционного, представления жизненного цикла товаров/услуг способствует подбору соответствующих управленческих технологий, особенно при маркетинговых исследованиях, но явно недостаточно с точки зрения проектирования организационного механизма. Поэтому нужно обратить внимание на еще одну важнейшую стадию, о которой часто забывают. Она предшествует началу продажи товара или представления услуги. Это, можно сказать, стадия «0» - создание или предварительное проектирование и разработка товара / услуги. Если, например, сама услуга - это практические действия, то для компаний большое значение имеет процесс подготовки к представлению услуги. Именно в нем закладываются способы удовлетворения потребностей клиента.

Так что проектирование оказания услуги во многом - определяющая стадия. В каждом случае это, возможно, совершенно иная сфера хозяйственной деятельности. То же самое - при производстве товаров. В этом случае на стадию 0 попадает собственно весь цикл проектирования и разработки товаров. Причем следует обратить внимание на то, что эти процессы идут в рамках единой компании параллельно с предоставлением услуг. Раньше полагали, что товары и услуги - разные категории, предмет деятельности разных компаний. Теперь эта граница становится условной.

Товары и услуги все чаще производятся и продаются как единое целое. Многие услуги становятся неотъемлемой частью производства товаров.

Понятна необходимость тщательного проведения стадии предварительного проектирования и разработки товаров или услуг вне зависимости от их отраслевой принадлежности. От результатов работы на этом этапе зависит результативность и качество всей дальнейшей работы. Но следует обратить особое внимание еще на одно важнейшее обстоятельство. На этом этапе теоретически и практически приходится осуществлять еще два взаимосвязанных, но различных комплекса работ. Первый: создание собственно компании, позволяющей реализовать необходимый комплекс бизнес-процессов. Второй: создание и обеспечение эффективного функционирования организационного механизма, что необходимо делать в рамках реализации стратегии организационного развития компании. Это сложная и ответственная работа, поэтому она должна базироваться на понятных теоретических и методологических предпосылках, осуществляться с использованием современных технологий. Отдавая должное первому комплексу работ, нужно сосредотачивать внимание на содержании второго. Так как от его удачного проведения зависят успехи и в первом.

Вот такие решения актуальных проблем рекомендуется реализовать при модернизации производственных систем. Таковы некоторые методологические подходы, которые рекомендуется учитывать при выборе организационной структуры компании, решений в области проектирования организационного механизма в целом. Их удачное использование руководителем позволит обоснованно принимать ключевые, стратегические решения по организационному развитию. Руководитель компании всегда должен стремиться, чтобы организационные структуры позволяли удачно обеспечивать решение двух задач. Первая - создать условия для производства и быстрой поставки высококачественных товаров и услуг при одновременном повышении уровня эффективности работы. Вторая - обеспечить разработку, освоение и поставку на новый рынок новых видов товаров и услуг.

Возникает резонный вопрос, почему же не всегда используются эффективные технологии решения этих вопросов? Ответ, видимо, состоит в том, что компания должна осознать необходимость перехода и быть готовой перейти к новому организационному механизму, работать в области его последовательной модернизации. Если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему модернизацию проводить не следует. Но если уже руководитель решился на инновации в технологиях, то он должен научиться это делать и в организационной сфере с учетом предложенных подходов.

Выводы

  1. Проектируя или модернизируя организационный механизм деятельности компании, следует понимать, что модернизация производственной системы или меры по организации производства являются основой деятельности устойчивой компании. Поэтому разработана схема производственной системы, обобщающая все виды работ, необходимых для функционирования компании. Для определения и выбора методов и технологий, необходимых и полезных компании, на эту всеобъемлющую схему наложена матрица имеющихся и разрабатываемых рекомендаций по модернизации производственной системы.
  2. Разработаны основы системного подхода к решению организационных проблем и предложена методология его практического применения на базе элементов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г.С. Альтшуллера, которая активно применяется в производственных и консалтинговых компаниях США, Японии, Европы, Южной Кореи и других стран.
  3. Конструктивный анализ имеющегося задела в области методических и практических рекомендаций позволил не вступать в полемику с другими исследователями, а принять для разработки три ключевых проблемы, которые нашли решение в данной главе. Это, по нашему мнению, следующие проблемы. Нужно разработать и предложить отечественным руководителям определенную «подсказку» для того, чтобы они могли ею воспользоваться при формировании собственной философии действий в области модернизации производственной системы, как основы организационного механизма устойчивой компании. Сегодня продвинутые руководители, как показывает наш опыт консультационной деятельности, уже готовы делать подобную работу, как для своего развития, так и для решения организационных проблем компаний. Активная агитация руководства страны за инновационное развитие экономики начинает убеждать многих руководителей. Однако, вопросы взаимодействия технологических и организационных инноваций, как бы выпадают из проводимых дискуссий. А они, как показывает опыт, часто оказываются определяющими. Успешно решать проблемы организации производства можно только при условии высокой степени самостоятельности подразделений компании. Поэтому проблемы состава и структуры производственной системы являются актуальными.
  4. Несомненный интерес у руководителей компаний, по нашему мнению, будут иметь сформулированные тезисы, которые рекомендуется использовать при разработке философии действий в компании в области модернизации производственных систем. Они включают в себя лучшие мировые образцы рекомендаций руководителю, использование которых позволяет организовать работу по модернизации производственных систем на уровне передовых на сегодня стандартов.
  5. Предложены способы и процедуры взаимоувязанного внедрения технологических и организационных инноваций. Показано, что при всем различии этих видов инноваций, только их совместная практическая реализация гарантирует успех. От общей постановки проблемы совершен переход к практическому решению проблем борьбы с кризисными явлениями. Предложена модель, позволяющая организовать работу по снижению риска несостоятельности путем параллельного применения технологических и организационных инноваций. Практический опыт применения предложенной методики позволил показать ее надежность. Модель рекомендована подразделению ОМ для ее использования при решении его второй задачи.
  6. Правильный выбор состава и структуры производственной системы важен и потому, что от него зависит состав системы управления компанией. Проведенный анализ многих аспектов проблемы позволил в качестве полезных методических решений предложить два, на наш взгляд, актуальных. Первое должно обеспечить рациональный выбор организационно-правовой формой компании. Причем, в качестве главной задачи при этом определено обеспечение самостоятельности (финансовой, правовой) всех подразделений компании. В этих целях показаны преимущества структуры холдингового типа. Второе полезное методическое решение обусловлено исследованиями уровня интеграции подразделений в компании. Выбор варианта организации потоков информации рекомендуется использовать в качестве основы при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления компанией.

Глава 6. Развитие и активизация человеческих ресурсов - ключевое направление модернизации организационного механизма деятельности для обеспечения устойчивости компании

§5.1. Технологии работы с персоналом и организационные изменения

Многолетняя консультационная работа с компаниями, успешными и не очень, с устойчивыми и находящимися в кризисной ситуации, позволила убедиться в правильности старой истины: кадры решают все. Никакие ультрасовременные станки и оборудование, никакие информационные технологии, никакие организационные и финансовые меры не принесут успеха, если в компании плохо налажена работа с персоналом, работают не мотивированные, неквалифицированные, равнодушные люди. Поэтому в рамках комплекса мер по модернизации организационного механизма деятельности компании неотъемлемой частью является работа по развитию социальной системы компании в целях активизации человеческих ресурсов.

Знания, умения, опыт и навыки, инициатива, предприимчивость человека становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым капиталом и производственным возможностями. Сегодня все твердо знают, что в современном мире будет успешно развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов и в целом интеллектуального кадрового потенциала. Интересно, что японцы, покупая в США предприятия, как правило, меняют не технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Понимание, что способные, обученные и умелые организаторы представляют собой «золотой фонд нации» сложилось давно. Поэтому всегда важнейшей задачей является формирование института высокопрофессиональных специалистов, создание условий для удержания их в сфере активной деятельности посредством действенных методов мотивации их труда. Человек является главным участником любых созидательных процессов, основной производительной силой, от рационального использования которой в значительной степени зависит результативность деятельности любой организационной системы. Поэтому при формировании организационного механизма всегда необходимо учитывать психологические и физиологические особенности, мотивы и потребности человека, его социальные установки, стремление к духовному и физическому развитию. Отсюда -раскрывать данное направление модернизации организационного механизма можно только, учитывая все многообразие форм участия человека в системе трудовых отношений.

Во-первых, то, что участие человека в той части организационных систем, которая образует социальную систему, весьма разносторонне. Он выступает в совершенно разных качествах, в зависимости, как от принадлежности к тем или иным подразделениям, так и к выполняемому типу работы, принадлежностью к той или иной сфере деятельности.

Во-вторых, в каждом отдельном случае в организационном плане возникают многообразные проблемы организации работы с кадрами: подбор, воспитание, обучение, расстановка, контроль деятельности, организации труда. Это, в свою очередь, требует изучения политических, деловых и личных качеств работников, умения разрабатывать характеристики их деятельности, определять потребности и мотивы, формировать рациональный стиль управления.

Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям. Люди имеют различные потребности, их мотивы деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают окружающую их действительность и самих себя в этом окружении. Каждого работника приходится рассматривать как индивида, обладающего набором определенных характеристик; как специалиста, призванного выполнять определенную работу; как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении; и как человека, который учится и меняет свое поведение. И все это должно быть предусмотрено в рамках организационного механизма и путей его модернизации.

Руководитель должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими. В этом основная задача и сложность при работе с людьми. Сложность работы определяется и тем, что люди в организационной системе весьма разные. Поэтому речь идет не просто о человеке в компании. Это руководители, служащие и технический персонал (рабочие).

Особое место среди работающих людей занимают, конечно, руководители. Но ведь и руководители совсем разные. Хотя бы потому, что они работают на разных уровнях системы управления в разных сферах управления. Давайте посмотрим, как сегодня модно говорить, на «вертикаль власти». Прежде всего, увидим, что у любого человека вертикали две. Одна вертикаль, в которой существует любой человек, это вертикаль государства. Представим себе - семья, местное сообщество, регион - субъект федерации, федеральные органы управления. Вторая вертикаль - вертикаль бизнеса, там, где работает человек. Тут тоже достаточно ясно. Например, для производства. Можно так: бригадир, мастер, начальник цеха, начальник производства, исполнительный директор со всеми замами, председатель наблюдательного совета. Сразу же можно представить и разделение задач по горизонтали. У директора заместители: по производству, по техническим вопросам-главный инженер, по маркетингу, по финансам и т. п. Руководители они разные. Разные цели, разные средства. Отсюда по-разному используются технологии управления. Но сумма технологий управления едина.

Еще большее разнообразие в категории служащие. Это аналитики, плановики, организаторы, контролеры. Особо следует отметить такую категорию служащих, как говорят американцы, «уличного уровня», то есть тех, кто непосредственно общается с гражданами. То же самое с техническими работниками. Особого внимания требует такая категория, как производственные рабочие. Ведь они тоже взаимодействуют со всеми элементами организационной системы.

Какие же задачи должны решаться при работе с людьми в устойчивой компании? Какие технологии необходимы для этой работы? Накопленный опыт позволяет структурировать проблему организации труда так, как это было показано на разработанном нами рисунке 15. Как показывает опыт, такое изображение комплекса проблем позволяет руководителям компаний зримо представить многообразие и многоплановость состава, необходимых технологий и тесную взаимосвязь с другими организационными задачами в рамках модернизации организационного механизма деятельности компании. Обычно в научной литературе эти технологии называют технологиями управления персоналом. Это, на наш взгляд, не совсем правильно теоретически и методически, так как любое управление в социально-экономических системах, прежде всего, это управление людьми. Управляют людьми всегда линейные руководители. А отделы (подразделения) кадров, или, как сейчас их принято называть - подразделения по управлению персоналом - это одни из функциональных подразделений, выполняющих важную работу по оказанию помощи руководителям в весьма специфической области. Опыт работы с производственными компаниями позволяет обозначить три подгруппы технологий, которые особо полезны для организации этой важной сферы деятельности компании.

Первая подгруппа - это технологии воспитания личности руководителя, управленца и организации его деятельности во взаимоотношениях с подчиненными, с вышестоящими руководителями, во внешней среде. Особый вопрос в этой подгруппе - воспитание работников на базе единых ценностей в компании, создание на их базе рационального организационного поведения и организационной культуры. Причем при выборе ценностей компании учитывают и национальные особенности. Например, японские, немецкие и французские управляющие будут формировать свою систему ценностей, прежде всего, на благосостоянии группы. И только затем, когда потребности группы удовлетворены, станут ориентироваться на индивидуальные нужды. Именно такой подход определяет у них организационную культуру в компаниях. А вот американцы, англичане, голландцы и шведы используют другой подход. Они будут основывать свои системы ценностей на благосостоянии индивидов и только затем из этих индивидов будут формировать эффективные группы [93].

Вторая - это технологии работы кадровых служб компании [185]. Здесь должны быть использованы сложные технологии подбора, расстановки, продвижения, планирования карьеры, обучения и др. Так же важны вопросы планирования личной деятельности, культуры взаимоотношений, ориентации на цели и качество работы, стимулирования персонала и др. Нужны и способы формирование «команд», как рациональный прием организации работ, обучение лидерству, развитие творческого подхода.

Третья подгруппа, о которой часто забывают, это научная организация труда управленческого персонала [94]. Такие технологии - неотъемлемая часть рационального организационного механизма в целом. Процедуры, используемые в офисе, многое определяют в деятельности компании.

Нельзя полагать, что перечень задач на рисунке 20 исчерпывающий, но он дает представление о многообразии и сложности технологий работы с людьми. Приведем два практических примера, подтверждающих деликатность, значимость и неординарность проблем работы с людьми в компании. В процессе консультационной работы в одной из компаний, где осуществлялся комплекс мероприятий по модернизации организационного механизма, пришлось выполнять наиболее сложную работу, которая всегда возникает при решении задач набора дополнительного персонала или одновременном стремлении освободиться от недостаточно эффективных сотрудников. Как подошли к решению подобной задачи в этой компании?

Первое. Были разработаны, опубликованы и доведены до сведения каждого сотрудника миссия компании и вытекающие из нее общие ценности компании. Это дало возможность всем понять: во что компания верит, какой компания хочет быть, и какое поведение работников будет оцениваться положительно. Второе. Были разработаны три категории требований к сотрудникам: а) требования абсолютно ко всем сотрудникам (три); б) персональные требования; в) функциональные требования к каждой должности. Эту информацию получили все руководители подразделений компании. Третье. Был проведен письменный опрос потенциальных кандидатов на занимаемые должности об их мнении: соответствуют ли они новым требованиям. Одновременно был проведен опрос руководителя, двух подчиненных кандидата и одного работника из смежного подразделения о каждом из кандидатов. Четвертое. Изучив эту информацию, руководитель отдела управления персоналом вместе с двумя сотрудниками (психолог и экономист) беседовали с претендентами на должность, которые своевременно были ознакомлены с мнениями коллег. К чему привела эта интересная и сложная работа? Была предпринята попытка изначально сформировать коллектив, который может создать требуемую организационную культуру.

Это не значит, что она будет обязательно успешно создана, но необходимые предпосылки были обеспечены.

Второй пример более сложен и раскрывает суть рекомендаций руководителю компании по формированию коллектива. Это можно отнести к технологии обучения руководителей. В процессе исследований организации работы коллектива компании пришлось напомнить ее руководителю, что есть такое, уже упоминавшееся нами, соотношение - 80 на 20. Оно во многом определяет результаты нашего труда и усложняет работу с людьми. Уточним, о чем идет речь. Еще в 1897 г. итальянский профессор В. Парето установил, что богатство в мире распределено среди людей несправедливо. Так это или нет, но его распределение, по мнению автора, формируется в соответствии с пропорцией 80 на 20. Проведенный им анализ доходов населения Италии показал, что 20% итальянцев располагают 80% богатств страны, и наоборот - 80% имеют доступ только к 20% всех материальных благ.

С той поры эта зависимость (ее назвали - правило Парето) стала предметом дискуссий. Поначалу предполагалось, что правило касается исключительно экономики. Потом выяснилось, что не только. Правило 80 на 20 показало, что 80% достигнутых результатов вытекают из 20% издержек труда. На эту тему проведены целые исследования. Хотя интуиция говорит нам об обратном: ведь чем больше работаешь, тем лучше. Оказывается, нет! Не случайно рекомендация использовать соотношение 80 на 20 стала самым ходовым советом у консультантов. Для тех, кто убедился, что практически всегда 20% причин влияют на 80% конечных эффектов, этот «урок» становится главной вехой при принятии решений.

Недоверчивым руководителям было предложено внимательно вглядеться в окружающую действительность. И тогда воочию можно увидеть, что 20% сотрудников вашей компании выполняют 80% всей работы. Непременно обратишь внимание и на то, что 20% сотрудников создают 80% всех проблем. Заметишь, что только 20% твоего рабочего времени преобразуются в 80% результатов. Еще примеры из повседневной жизни:

  • принятие 80% решений на совещаниях занимает 20% времени всего совещания;
  • 20% клиентов фирмы приносят 80% всех доходов от продаж;
  • 20% словарного запаса достаточно для того, чтобы читать 80% текстов на иностранном языке;
  • только 20% времени, пережитого в нашей жизни, дают 80% счастья!

Понимание этой ситуации, естественно, затрудняет правильный подбор персонала и формирование коллектива. Но тут руководитель должен вспомнить, что у него всего две главные задачи: управлять, работая с людьми, и организовывать деятельность людей. Они взаимосвязаны и становятся день ото дня сложнее. Руководитель в своей работе должен исходить из того, что широкое использование достижений науки и техники (или, как сейчас говорят, инноваций) несет с собой качественные перемены в технологии производства, орудиях и предметах труда. А это, в свою очередь, должно отражаться соответствующим образом, на характере трудовой деятельности людей.

Именно организация трудовой деятельности оказывает наиболее глубокое влияние на работника, способствует повышению уровня его образованности и культуры, расширению кругозора, изменению уровня стремлений, потребностей и мотивов. Правда это усложняет работу руководителя, так как управление образованными, квалифицированными людьми гораздо сложнее. Задача настоящего исследования не требует раскрытия всех аспектов деятельности по модернизации организационного механизма в области организации труда. Но на некоторых проблемах признано целесообразным остановиться подробнее и предложить свои методологические рекомендации. Это следующие проблемы: пути развития мотивации и стимулирования коллектива работников; подход к обучению управленческих работников и выстраивание способов оценки результатов этой деятельности; и третья проблема - это методические рекомендации по формированию организационной культуры в компании.

Почему выбор пал на эти три проблемы? Ответ достаточно прост. Потому, что их правильное и надежное решение в рамках модернизации организационного механизма деятельности компании позволяет успешно решать сложнейшую проблему - преодоления сопротивления сотрудников компании организационным изменениям. Многолетний опыт практических исследований деятельности производственных компаний показывает, что наибольшую сложность в ходе организационных преобразований вызывает именно преодоление сопротивления, возникающего внутри компании среди ее работников. Анализируя проблемы сопротивления персонала в процессе модернизации организационного механизма, можно прийти к выводу, что в большинстве случаев также действует правило: 20% работников отнесутся к изменению позитивно, половина будет играть роль «сторонних наблюдателей», а 30% обязательно станут оказывать активное сопротивление. Это наблюдение подтверждаются и международными исследованиями [254]. Они показывают, что наиболее важными причинами сопротивления сотрудников переменам являются:

  • отсутствие убежденности в необходимости изменений;
  • недовольство переменами, «насаждаемыми» сверху;
  • страх перед неизвестностью;
  • нежелание иметь дело с непопулярными проблемами;
  • страх перед своей неспособностью выполнить что-либо новое или возможной неудачей;
  • нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений;
  • отсутствие уважения или доверия к лицу, которое призывает к осуществлению изменений.

Анализ научной литературы и практика организационных изменений, дает основание полагать, что разработка способов преодоления сопротивления преобразованиям является острейшей и в отечественной практике [17, 41, 105, 176, 276]. Наши исследования позволили показать, что наилучшие результаты дают такие способы решения этой сложной проблемы.

  1. Информирование коллектива и организация общения. Этот способ используется тогда, когда до коллектива информация, полученная по результатам анализа деятельности компании, не доводится или доводится в неверном виде. Если руководителю процесса преобразований удается убедить коллектив в целесообразности намечаемых мер, с высокой долей вероятности можно ожидать поддержки коллектива и помощи при проведении изменений. Однако, для достижения успеха данный способ потребует большого времени и охвата значительного количества работников компании.
  2. Вовлеченность в модернизационный проект большого числа сотрудников. Этот способ часто оказывается наиболее правильным для достижения целей проекта. В случае вовлечения в процесс преобразований членов коллектива, независимо от их убеждений, они будут испытывать чувство личной ответственности за осуществление изменений, и содействовать преобразованиям. Но этот способ также эффективен при наличии достаточного времени на проведения преобразований.
  3. Помощь и поддержка. Этот способ будет иметь успех тогда, когда планируемые перемены вызывают необходимость серьезной адаптации сотрудников к новым условиям. Он может оказаться дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу.
  4. Переговоры и соглашения. В случае, когда при осуществлении изменений отдельные сотрудники, или группы работников компании что-либо явно теряют, этот способ может оказаться сравнительно простым путем избежать сильного сопротивления. Однако он может стать слишком дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров.
  5. Манипуляции людьми и кооптации. Если другие способы не срабатывают или являются слишком затратными, такой подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления переменам. Однако, его применение способно породить дополнительные проблемы, если у людей возникнет уверенность, что ими манипулируют.
  6. Явное и неявное принуждение. Когда необходимо быстрое осуществление изменений, а их инициаторы обладают значительным влиянием, подобный способ позволяет быстро преодолеть любой вид сопротивления. Однако, это рискованный способ в случае неудачи преобразований.

Возможность применения той или иной комбинации перечисленных способов к преодолению сопротивления переменам зависит от: сложности проблемы организационного развития, степени развитости организационной культуры компании; практикуемого стиля руководства; позиции собственника предприятия и правильности подбора команды, реализующей изменения. Очевидно, что в любой ситуации наиболее позитивное влияние на отношение к переменам оказывает информирование коллектива о предстоящих изменениях.

Способы №№ 2-4 при наличии достаточного времени для своей реализации с успехом могут быть использованы при осуществлении долговременных преобразований в соответствии с выбранной стратегией организационного развития. Организационные преобразования, проводимые в ходе приближения кризиса, обусловленного позицией компании на кривой ЖЦО, требуют использования радикальных методов, описываемых подходами №№ 4 и 5. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного работника или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Как будет показано ниже, предлагаемые технологии организации модернизационных проектов предусматривают использование рекомендуемых способов.

Теперь можно привести интересные практические решения по этому поводу. Так, например, новый руководитель, пришедший в компанию, которая находилась в глубоком финансовом кризисе, совместно с консультантами определил для себя приоритетом решение двух первоочередных задач, препятствующих организационным изменениям. Первая - привлечь внимание коллектива к необходимости более интенсивной работы по взысканию задолженности с потребителей. И вторая -наименее болезненным способом дезавуировать своего опытного, авторитетного заместителя, много лет проработавшего в данной должности, который неоднократно был замечен, но не изобличен, в использовании незаконных методов личного обогащения за счет компании.

Для решения первой задачи руководитель разместил в кабинете, где проводились ежедневные оперативные совещания начальников подразделений, специальный стенд с фамилиями и фотографиями работников отдела, отвечающего за поступление оплаты услуг компании. Против каждой фамилии ежедневно публично проставлялся объем средств, поступивших от групп потребителей, за которые отвечал тот или иной работник («информирование и общение»). По прошествии месяца объем поступлений вырос в два раза! В отношении недобросовестного заместителя руководитель использовал метод кооптации, повысив его до своего Первого заместителя, но одновременно, лишив полномочий координировать работу отдела, отвечающего за зону повышенного риска коррупции. Через некоторое время данный руководитель уволился по собственному желанию без какого-либо конфликта и негативной реакции поддерживавших его авторитетных руководителей [228].

Явное и неявное принуждение работников - самый неблаговидный из способов преодоления сопротивления изменениям - может стать единственным в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить преобразования, и широко применяется в компаниях, попадающих в кризисную ситуацию. Учитывая, что российское законодательство о банкротстве использует в своей основе французскую модель, максимально ориентированную на удовлетворение интересов кредиторов, разрешению внутренних проблем коллектива компании-должника отводится второстепенное место. В этих условиях методы, культивируемые арбитражными управляющими, как правило, являются проявлением авторитарного, автократичного стиля руководства, объективно содержащего в себе необходимость принуждения сотрудников к выполнению очерченных Законом о банкротстве задач. Подобные жесткие методы преодоления сопротивления изменениям применимы, по нашему мнению, еще в двух случаях.

Первый, - в авторитарных компаниях, построенных на принципах единовластия (оборонный комплекс, особо опасные производства). Длительное функционирование компаний с подобным типом внутренней среды приводит к естественному отбору сотрудников, для которых подчинение является обыденной привычной формой существования, позволяющей избавится от стресса, связанного с необходимостью самостоятельно принимать решения. Мягкие формы проведения преобразований здесь неэффективны и могут даже оказаться разрушительными, поскольку предполагают использование потенциала сотрудников и сами по себе входят в противоречие с привычным стилем работы. Второй, - при сложных реорганизациях со значительным сокращением затрат на персонал, очевидной демотивацией большей части работников, когда цели компании и цели большинства сотрудников расходятся и отсутствует решение, позволяющее это расхождение минимизировать. Как правило, такие реорганизации приводят к смене высокой доли персонала, и успех изменений зависит от того, в какой степени дальнейшее благополучие компании связано с человеческим ресурсом и им определяется. В качестве примера можно привести массовый отток специалистов в период создания выше упоминавшейся компании нефтегазового сектора на базе подразделений различных нефтедобывающих объединений и нефтеперерабатывающих заводов Группы, занятых вопросами информационно-технологического обеспечения.

На практике следует с особой осторожностью использовать последние два метода, позволяющих, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же способами уменьшения сопротивления являются методы широкого информирования, активного участия и вовлечения, а также оказание помощи и поддержки. Но это требует новых качеств от руководителей компаний. Которые, кстати, должны приобретаться в процессе их обучения. И здесь еще одна сторона ситуации.

Хотим мы или не хотим, понимаем или не понимаем, деятельность руководителя - это и важный воспитательный процесс. Поэтому необходимо помнить об органической связи организационной и воспитательной работы. Она требует, чтобы руководящие работники постоянно думали о воспитательных последствиях тех экономических и административных решений, которые они принимают. Можно сказать так. Воспитатель не всегда руководитель. Но руководитель всегда воспитатель. Вот почему каждый руководитель должен помнить следующее. Управление, как таковое, всегда имеет дело с миллионами людей и, в конечном счете, со всем обществом. Достоинства и недостатки в управлении отражаются непосредственно на интересах, потребностях, благополучии и, наконец, на настроении многих и многих людей. Управление может помогать людям воспитывать в себе организованность, дисциплинированность, добросовестное отношение к делу, принципиальность и другие хорошие качества. Но управление может и разлагать людей одним лишь тем, что оно плохо организовано.

Можно привести хороший пример, показывающий важность воспитательной работы. Всем известно, что японские рабочие и служащие отождествляют себя и свои интересы со своей компанией. Японские руководители всегда стремятся усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой производительности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции. Есть бесспорный факт, что эта особенность во многом определила удивительные успехи Японии в экономике. Как можно было добиться такой преданности компании, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? Ответ очевиден: главную роль сыграли правильные и правильно применяемые способы, используемые в организационном механизме деятельности компании.

Наш опыт показывает, - пишет представитель «Дженерал электрик», - что интерпретация бизнеса среди рабочих есть постоянная задача, требующая повседневного внимания... Если менеджер не будет объяснять рабочим их экономическую роль в бизнесе, то они сами начнут ее выяснять, и тогда будет слишком поздно. Социолог Р. Ликерт предложил в свое время не только выводить периодическую статистическую оценку «состояния человеческой организации», но также наказывать управляющих за ухудшение морального состояния и поощрять за его улучшение. Французские ученые из Международного института социального аудита выяснили, что предприятие из-за социальных конфликтов внутри коллектива теряет 10% от возможной прибыли ежедневно. Поэтому во Франции принят специальный закон о социальном отчете [300]. Там каждое предприятие численностью более 300 человек обязано раз в год подготовить такой отчет и передать его на анализ независимым аудиторам, после чего он попадает уполномоченным госорганам. Источником сведений о моральном состоянии работающих служит информация, извлеченная из персональных интервью. Интервьюеру положено по инструкции:

  • обходить цеха, беседовать с рабочими о работе, о семьях, о том, как они проводят время;
  • посещать места общественного скопления, спортивные выступления, праздники, пикники и пр.;
  • бывать у рабочих дома на вечеринках, свадьбах и пр.;
  • вызывать рабочих на споры по вопросам, связанным и не связанным с работой. Он должен стать для них «своим» человеком.

Цель этих интервью с одной стороны - психотерапия, с другой выявление ситуации. Их техника тщательно разработана, с тем, чтобы выжать из собеседника максимум сведений. Следует выяснять источники недовольства, отношение людей к работе, к условиям труда и оплаты, к надзору, к фирме и ее руководителям. Перечень вопросов для интервьюеров содержит множество статей, в том числе о технике безопасности, заводских столовых, раздевалках, спортивных мероприятиях фирмы и т. п. В Европе социальный аудит давно - эффективный способ общественного контроля деятельности чиновников. Аудиторы могут провести исследование не только в масштабах предприятия, но и целого региона. Задача аудита - указать те аспекты социальной политики, которым стоит уделять больше внимания.

В прошлом в нашей стране большое внимание уделялось такому весьма важному приему, как организация социалистического соревнования. Оно использовалось как способ организации деятельности трудовых коллективов, способ активизации работающих, развивающий состязательность, соревновательность в процессе труда. Однако, в свое время наши руководители застеснялись и выкинули по недоразумению из своего арсенала соревнование, этот мощный побудительный управленческий способ. Теперь, разобравшись, что и как в капиталистическом обществе делают в этом плане, узнали, что и там соревнование широко используется. Так что человека и коллективы движет вперед не только конкуренция, но и соревнование, доска почета, фотографии победителей, признание заслуг и др. А слово «социалистическое» в сочетании с соревнованием с организационной точки зрения не существенно. Поэтому отечественный опыт по организации движений за новое отношение к труду, соблюдение трудовой дисциплины, соревнований между подразделениями компаний, конкурсов по профессиям, разработки творческих планов, должны получить новое развитие на современном этапе. Особенно плохо, что забыт и такой обязательный элемент социалистического соревнования, как обмен опытом. Раньше распространение передового опыта было бесплатным делом. В то же время в других странах за передачу опыта брали и берут большие деньги.

§5.2. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании

Второй проблемой, по которой полагали бы целесообразным предложить некоторые методические подходы, является проблема мотивации и стимулирования. Она достаточно разработана в научной литературе и методических материалах, однако, практический опыт позволяет указать на некоторые рациональные решения. Если подумать, то каждый, кто попробовал управлять коллективом, знает, что трудно добиться от человека или группы людей разумного поведения. Причем в интересах не то, что компании, но даже в их собственных интересах! А руководителю нужно достигать поставленных целей, целей своей компании, используя способности, труд этих людей. Поэтому он должен уметь заставить людей делать то, что они сами или не собирались делать, или не могут делать, или не хотят. Но и одного умения заставить мало. Нужно еще суметь организовать людей должным образом! Но чем для этого располагает руководитель? Рычагов то у него всего два - выгода и вред. Кнут и пряник! Если можно - манить выгодой. Если нет - пугать вредом. А где же управление? Оно и состоит в том, что манить и пугать нужно уметь. Что-то человека не пугает, а что-то - пугает очень сильно. Что-то человеку не представляется выгодным, а что-то заставляет его лезть «из кожи вон». Как можно так воздействовать на человека? Вот для этого и нужно научиться пользоваться множеством разработанных методов.

Но и этого оказывается мало. Нужно знать еще одно. Почему человек вообще работает? Человек в процессе работы обычно преследует свои собственные интересы. А интересы определяются его потребностями. Стремление удовлетворить свои потребности и является мотивом, побуждающим человека действовать. Как заставить человека хорошо работать? Надо знать его интересы, потребности и мотивы, и, по возможности, привести их в соответствие с интересами компании в процессе достижения поставленных ею целей. Сформулируем свою точку зрения на эти ключевые понятия, уточним смысл слов и терминов. Потребность - это надобность чего-либо, требующая удовлетворения. Это осознанное отсутствие чего-либо, такого, что побуждает человека к действию. Можно сказать и так: потребность - это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития человека, компании, общества в целом. Это внутренний побудитель - мотив активности. То есть, осознанные потребности выступают как интересы. Потребности динамичны, изменчивы. На базе удовлетворенных потребностей возникают новые потребности, более высокие.

Потребности рождают интерес, который рассматривается социологией как реальная причина социальных действий человека. Удачным является такое положение, когда складывается единство интересов человека и компании, в которой он работает. Содержание и характер интересов связаны, как со строением, так и динамикой мотивов, потребностей человека. Для того, чтобы целенаправленно формировать интересы необходимо организовывать процесс воспитания и обучения работников компании. Кроме того, очевидно, что потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. В управлении используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Мотивы - это то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. В широком смысле к мотивам в психологии относят потребности, влечения и эмоции, установки и идеалы. Отсюда становиться ясной задача руководителя -мотивировать людей, приводить им какие-то доводы или обещания по конкретным поводам. Отсюда и мотивация, как неотъемлемая часть работы руководителя. Это процесс побуждения и стимулирования себя и других (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей компании. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и производительного выполнения любых работ. Но мотивация предусматривает и возможность наказания. Наказание это - меры воздействия за совершенный поступок. Руководители всегда знали и знают, что необходимо побуждать людей работать на компанию. Многие полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Однако этого в большинстве ситуаций недостаточно. Деньги не всегда побуждают трудиться усерднее. Отсюда практический интерес к теориям мотивации, которые должен знать и учитывать в своей работе каждый руководитель.

Все современные теории мотивации основной упор делают на определение перечня и структуры потребностей людей и поиске способов их удовлетворения. Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был американский исследователь А. Маслоу [125]. Создавая свою теорию еще в 40-е гг. прошлого века, А. Маслоу показал, что люди имеют множество различных потребностей, но эти потребности можно разделить на семь основных категорий и расположить в виде иерархической схемы, которая показана на рисунке 40.

Рис. 40. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Первый уровень - это физиологические потребности. Они рассматриваются как необходимые для выживания человека. Первый уровень включает в себя потребности в еде, воде, жилье, отдыхе. Сюда же включены и сексуальные потребности, потребности в развлечении. Второй уровень - потребности в безопасности и уверенности в будущем. Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, обеспечение уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. В качестве примера А. Маслоу приводит следующее. Он говорит, что проявление уверенности в будущем появляется при покупке страхового полиса, получении надежной работы с хорошими видами на пенсию. Эти первые два уровня потребностей названы первичными.

Следующие, более высокие уровни потребности названы вторичными. Третий уровень - это социальные потребности. Иногда их называют потребностями в причастности. Эти потребности включают в себя чувство принадлежности к чему-либо (коллективу) или кому-либо (мужу, жене); чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Четвертый уровень это потребности в уважении. Они включают потребности в самоуважении, признание личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании человека и его достижений. Последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении». Это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Это стремление к самореализации, стремление познать мир, понять место человека в этом мире, смысл жизни и вести себя в соответствии с этим предназначением. Такой уровень потребностей служит для человека сильнейшей изо всех мотиваций.

Такова иерархия потребностей по А. Маслоу. Что полезного в его теории? Прежде всего, то, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь. Они, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. А так как с развитием человека, как личности, расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Действительно, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу. И только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. И только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

Нужно учитывать еще одно важное обстоятельство. Если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Есть в литературе классический пример, показывающий как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней. В доказательство приводится поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах. Чтобы выжить, вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

И еще важное замечание. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полностью удовлетворять потребность более низкого уровня. Это говорит о том, что иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, иерархия потребностей далеко не такая «жесткая». Для большинства людей, их основные потребности располагаются приблизительно в таком порядке. Однако бывают и исключения.

Теория А. Маслоу, несмотря на ее возраст, исключительно важна и сегодня для понимания того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководителям различных рангов следует понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности, но таким образом, что бы это способствовало достижению целей компании. Весьма интересны и некоторые рекомендуемые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить более сложные потребности высших уровней своих подчиненных. В своей консультационной практике нами с успехом использовались такие широко известные рекомендации:

Удовлетворение социальных потребностей:

  • давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
  • создавайте на рабочих местах дух единой команды;
  • проводите с подчиненными регулярные совещания;
  • не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят компании реального ущерба;
  • создавайте условия для социальной активности работников компании вне ее рамок;

Удовлетворение потребности в уважении:

  • постоянно предлагайте подчиненным более содержательную работу;
  • обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
  • высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
  • привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений, особенно в сфере организации;
  • делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
  • всегда продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
  • обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности и квалификации;

Удовлетворение потребности в самовыражении:

  • обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
  • давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
  • поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Такие рекомендации могут быть сделаны на основе теории А. Маслоу. Они всегда применялись и применяются повсеместно, и с наибольшим успехом в развитых странах. И тут есть одно важное следствие. Оказывается, потребности людей, и способы их удовлетворения являются как бы информацией об уровне мотивации в компании, да и об уровне развития компании, региона, страны в целом. Вот что пишут по поводу реализации данной теории американские исследователи в наше время. «Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу» [130]. Хотелось бы обратить внимание на то, что описываемая ситуация относится к 1970 г.

Другие отмечают: «В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности» [205].

Так что вывод, который всегда сопровождает рекомендации в наших исследованиях, заключается в том, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно изучать своих подчиненных, чтобы знать, какие потребности движут ими сегодня. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно действовать все время. Руководители должны постоянно и правильно оценивать ситуацию в компании, и, по возможности, стремиться к своевременной и правильной мотивации работников. Иначе все усилия по модернизации организационного механизма могут оказаться напрасными.

Приведенные мнения говорят о практике развитых стран, к которой нужно стремиться. Правда, это будет делаться только после того, как люди, принимающие у нас решения, поймут смысл мотивации. Исследования показывают, что сегодня в нашей стране в производственных, да и не только компаниях, все обстоит гораздо примитивнее и менее справедливо. И в основе этой несправедливой, можно сказать средневековой ситуации, лежат абсолютно неверные решения в области оплаты труда. Приведем несколько примеров. В качестве первой причины нужно назвать преступно неверное определение доли заработной платы в результатах деятельности компаний. Выше отмечалось, что себестоимости продукции в среднем по России доля зарплат составляет 20-25%, в Европе - 50-60%, в США - 75-78%. Это говорит о том, что мы пытаемся создавать конкурентные товары за счет снижения заработков работников. Это тупиковый путь.

Вторая причина также серьезная. К сожалению, модернизацию у нас в стране часто понимают как снижение окладов рабочих, учителей, врачей. В то же время зарплаты так называемых «топ-менеджеров» растут с астрономической скоростью. Известна одна хрестоматийная история. Она связана с разорением калифорнийской энергокомпании. Пока на 1 доллар, который зарабатывал рядовой, но квалифицированный сотрудник, топ-менеджер получал 50 долл., компания исправно снабжала электричеством штат и дивидендами акционеров. Но когда на 1 рядовой доллар стало приходиться 450 долларов руководителей, мотивация уступила место жадности, пошли фальшивые отчеты перед акционерами, потом потух свет в городах, а руководители пошли под суд. Есть мнения исследователей: соотношение 1 к 50, к 70, даже к 100 еще можно как-то разумно объяснить, а вот дальше - грань, за которой алчность заставляет забыть даже про Уголовный кодекс.

И последний неутешительный факт. Сегодня даже Росстат говорит, что в крайней нищете живут 13,4% населения с доходом ниже 3422 рублей в месяц. В нищете с доходом до 7400 рублей - 27,8%. В бедности - 38,8% [310]. Три группы -крайне нищие, нищие и бедные - составляют 80% населения. 113 млн. человек. Наш децильный коэффициент - соотношение средних доходов 10% самых богатых и 10% наименее обеспеченных граждан по официальным данным - 17 к 1. А в реальности, например, в Москве, гораздо больше. В Европе, в среднем 5,5 к 1. Бедный работник - неэффективный работник. Эту истину знали еще в Древней Греции.

Как полагаем, серьезные исследования и радикальные предложения по кардинальному изменению системы оплаты труда в стране сделают другие исследователи. Это - не задача настоящей работы. Поэтому ограничимся изложением полезных, как показал опыт, методических принципов, разработанных при создании системы мотивации работников на основе ключевых показателей деятельности для уже упоминавшейся компании нефтегазового сектора.

Проведенные исследования показали, что в компании создана своя развернутая система материального стимулирования работников и выплаты компенсаций за непривлекательные условия труда. Цели, которые преследует данная система, выявленные в результате изучения нормативных документов компании, представлены на рисунке 41.

Рис. 41. Цели действующей системы материального стимулирования и компенсаций компании

Совместный анализ целей и показателей действующей системы стимулирования позволил сделать вывод о том, что мотивация персонала компании, в основном, направлена на повышение производительности абстрактного «труда» и компенсацию повышенных трудозатрат на работах, характеризующихся непривлекательными для обычной практики условиями. При этом предполагалось, что направления и цели развития компании выбраны и обсуждению не подлежат. Однако, выше было показано, что на практике это было не совсем так. Достижение единственной целевой установки (из 15-ти), способной иметь своим результатом очевидные позитивные последствия для компании, - «Улучшение производственных и финансово-экономических результатов деятельности» - стимулировалось единовременной годовой премией, что ставит под сомнение ее мотивирующую роль. Остальные могли лишь косвенно приводить к повышению эффективности компании.

Несмотря на развитую систему стимулирования понятие «премия» в компании утратило свое первоначальное значение, так как премиальные выплаты практически составляли неотъемлемую часть заработной платы. Причем, только таким образом удавалось удерживать более-менее конкурентный уровень оплаты труда. Однако, судя по данным о текучести кадров за 2008 г. (8,96%), и эта мера уже не приносит заметных результатов. Отсутствие практической возможности реальной оперативной материальной мотивации работников снижает эффективность управленческой деятельности, авторитетность руководства. Лишение сотрудника премии или снижение ее размера - чрезвычайно редкая мера, предпринимаемая в исключительных случаях.

Показатели текущего стимулирования практически были не связаны с достижением целей компании, филиала, управления, отдела, группы. Работникам, как правило, было неизвестно, каким образом, даже при наличии стремления к повышению результативности своей деятельности, они могут способствовать росту эффективности компании и как это отразится на их статусе, материальном благосостоянии, карьерном продвижении. Отсутствие декомпозиции целей компании до уровня задач конкретных подразделений, ясных причинно-следственных связей между различными аспектами работы дезориентировало сотрудников в их повседневной деятельности.

Поэтому новая система мотивации работников на основе ключевых показателей была создана в дополнение к действующей в компании системе оплаты труда. Задачей создаваемой системы являлось обеспечить достижение стратегических целей компании, ее филиалов и подразделений (групп подразделений). В основу системы мотивации работников на основе ключевых показателей были положены следующие принципы:

  1. Учитывая стратегическую направленность создаваемой системы, нижний уровень, до которого должна быть доведена декомпозиция целей компании и рассчитаны соответствующие ключевые показатели, составляет подразделение или группа подразделений, для которых целесообразно и возможно построение собственной стратегии развития. Целесообразность построения собственной стратегии развития должна определяться следующими факторами:
    • существенная значимость подразделения (группы подразделений) для достижения стратегических целей компании;
    • однородность (подобие) предмета, направления деятельности;
    • учет ограничений, диктуемых «нормой управляемости»;
    • ориентация на конкретного конечного потребителя.
    Возможность построения собственной стратегии развития может определяться таким фактором, как наличие признаков организационного единства в рамках реализуемой функции, бизнес-процесса или направления деятельности. Верхний уровень составляла совокупность целевых показателей компании и ее филиалов.
  2. Оценка результатов работы и мотивация управлений, отделов, групп и конкретных сотрудников, входящих в состав указанных подразделений (групп подразделений), является прерогативой руководителей подразделений (групп подразделений), и строится на основе своих принципов, внутренних нормативных актов и положений, формируемых внутри подразделений.
  3. Оценка степени достижения целевых значений ключевых показателей деятельности любого филиала, подразделения (группы подразделений) компании осуществляется руководителем более высокого уровня управления, курирующим их работу.
  4. Мотивирующая часть фонда оплаты труда работников складывается из трех составляющих, которые зависят:
    • А. От результатов достижения компанией своих целей по итогам года;
    • Б. От результатов достижения ее филиалами своих целей по итогам года;
    • В. От результатов достижения целей каждым из оцениваемых подразделений (групп подразделений) по итогам квартала.
  5. В компании создается три уровня фондов премиальных выплат:
    • фонд А, единовременно распределяемый между всеми работниками компании по итогам года в одинаковой пропорции к окладу/тарифу. Величина фонда составляет 20% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности;
    • фонд Б, единовременно распределяемый между филиалами по итогам года в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 30% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности;
    • фонд В, ежеквартально распределяемый между подразделениями (группами подразделений) филиалов в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 50% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности.
    Суммарный плановый размер этих трех фондов определяется руководством Группы при утверждении годового плана компании с указанием источников их формирования.
  6. Фактический размер фонда А определяется по итогам года в пропорции с интегральным показателем достижения стратегических целей компании. Интегральный показатель рассчитывается согласно алгоритму, представленному в таблице 37:
  7. Таблица 37. Пример расчета интегрального показателя степени достижения стратегических целей

  8. Фактическая величина фонда Б, приходящаяся на каждый из филиалов, определяется по итогам года в пропорции с интегральными показателями достижения ими своих стратегических целей. Распределение фонда Б между филиалами, в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей, производится с учетом их численности.

Пример.

Допустим, фонд Б по итогам года составил 50 млн. рублей и мотивации подлежат три оцениваемые структурные единицы - филиала.
Значение 1ссп первого филиала составило 110, при среднесписочной численности работающих 1000 человек.
Значение 1ссп второго филиала составило 120, при среднесписочной численности работающих 1500 человек.
Значение 1ссп третьего филиала составило 90, при среднесписочной численности работающих 500 человек.
Соответственно исходные 50 млн. рублей будут делиться на:
(110x1000 + 120х1500 + 90х500) = 335000 (человеко-баллов);
Стоимость одного человеко-балла составит (50 млн. рублей/335000) = 149,25 рублей.
При этом рассматриваемые структурные единицы получат следующие суммы из фонда Б:
Первый филиал: 149,25 х (110х1000) = 16 417 910,45 рублей;
Второй филиал: 149,25 х (120х1500) = 26 865 671,64рублей;
Третий филиал: 149,25 х (90х500) = 6 716 417,91 рублей.
Форма для расчета распределения фонда Б приведена в таблице 38:

Таблица 38. Пример распределения фонда Б между филиалами Компании по результатам 20_г.

  1. Фактическая величина фонда В, приходящаяся на подразделение (группу подразделений), определяется по итогам квартала в пропорции с интегральными показателями достижения им своих стратегических целей. Определение размера фонда В для каждого из участвующих в оценке подразделения (группы подразделений) производится ежеквартально аналогичным образом [225].

§5.3. Рекомендуемые технологии обучения и оценки управленческого персонала в рамках модернизационного проекта

Как говорил один из известных японских писателей Юкио Мисима, «Изменить мир могут только знания, и ничто другое». И это действительно так. Поэтому и любые идеи, методики, технологии модернизации организационного механизма деятельности компании останутся лишь идеями до тех пор, пока в процессе обучения коллектива компании не превратятся в новые знания. Рассмотрим некоторые рекомендуемые нами технологии, апробированные в ряде консультационных проектов.

Начать следует с интересного и полезного вопроса - как лучше изучать новые организационные, управленческие, экономические технологии? На этот важный для любого человека вопрос, есть в принципе два ответа. Первый традиционный. В учебных планах любого учебного заведения сегодня можно найти любые организационно-управленческие новации. Например, прежде всего, всегда предлагается курс по стратегическому менеджменту. Понятно, что он позволит продумать перспективы развития компании.

Всегда дадут и курс по технологиям управления проектом. Проект сегодня - тоже модное слово. Правда, оно вошло в обиход не из сферы технических проектов, а из сферы шоу-бизнеса. Будет раскрыта сбалансированная система показателей. Обязательно вспомнят и о технологиях бюджетирования. Они помогут четче организовать и всю финансовую работу. Не забудут и о качественных параметрах, привлекая для этого технологии управления качеством. Несомненно, в учебном плане будет курс по управлению персоналом, рассмотрят и технологии формирования организационной культуры. Большое внимание будет уделено технологиям логистики и маркетинга. Возможно, будет уделено достаточно внимания информационным технологиям. Вопросы организационной структуры управления так же не останутся без внимания. Для работы по внедрению нового будут даны технологии реинжиниринга бизнес-процессов.

Таков комплекс технологий, предлагаемых сегодня практически везде в учебных заведениях. И это хорошо, полезно, следует развивать для обучения студентов. Но в нашем случае приходится иметь дело не со студентами, а с реальными руководителями, с управленческим, инженерным персоналом. И здесь рекомендуется делать иначе. Прежде всего, нужно разобраться и понять, кому, какие и почему нужны знания, и в какой сфере деятельности компании. Кроме того, сам специалист должен понять и решить, о чем ему было бы полезно узнать? Об одном из указанных направлений или двух? Ведь это очень важно. Ведь деятельный человек, когда он узнает что-либо интересное и полезное для своей работы, сразу же хочет это делать. Но делать что-либо - одно или два дела из выше перечисленных. Однако, такой путь не ведет к успеху. Изучение и анализ материалов нашего исследования будет способствовать появлению того, что называется системным мышлением. Только такое мышление, дополненное технологиями выполнения конкретных работ, может дать должный эффект в реальной ситуации. Становить понятнее и то, что такое системный подход к модернизации организационного механизма деятельности компании. А только такой подход всегда и нужен в реальных условиях!

Рекомендуемая методология организации обучения была разработана и использована в процессе наших исследований. В ее основе следующие соображения. Руководителя (организатора, управленца) нужно учить не отдельным, пусть даже современным технологиям, а организации деятельности в той сфере, в которой он работает или будет работать. При этом он обязан знать и то, как управляется компания в целом. В чем принципиальное отличие наших идей? В том, что вначале отбирается все то нужное, новое и полезное, что нужно знать и делать именно в конкретной компании. А в традиционном подходе, просто даются те или иные полезные технологии организации и управления. В ходе разработки и проверки на практике изложенных идей, был сформулирован метод организации обучения управленческого персонала в компаниях. Он был назван Метод ОРОР - обучение руководителей, ориентированное на результат40. Этот метод более трудоемкий и требует вовлечения сотрудников в исследование деятельности своей компании. Но более результативный, так как каждый работник компании не просто приобретает новые знания, но одновременно и учится применить эти новые знания на практике. В разделе «Вместо заключения» будет изложена логика этого метода применительно к разработке и проведению проекта по модернизации организационного механизма деятельности компании, то есть к организации применения на практике результатов настоящего исследования.

Есть еще одна интересная проблема для человека, который учиться. Вот, например в одной из книг [172] автор пишет, обращаясь к читателям и участникам курсов МВА: «... отныне вы знаете о существовании теории очередей или теории массового обслуживания. На таком принципе построены почти все курсы МВА. Они знакомят вас с основами, но при этом предполагается, что, став дипломированным МВА, вы сумеете найти экспертов, которые реализуют ваши программу». Такие цели для учебы, по нашему мнению, не годятся. Что значит найти экспертов? Так и будет руководитель всю жизнь зависеть от экспертов? Результаты обучения должны быть, на наш взгляд, принципиально иными. Руководитель должен сам разобраться не только с названием технологий, но и уметь сделать так, чтобы он сам и его люди в компании применяли нужные технологии в нужном месте и в нужное время.

В последние годы многие начали понимать, что обучать руководителей и управленческий персонал традиционным экономическим дисциплинам бесперспективно. Поэтому начала появляться научная литература с характерным названием -экономика для руководителей или управленческая экономика [173]. В одной подобной весьма полезной книге были приведены десять результирующих, как утверждает автор, идей. В нашей практике они оказались весьма востребованными. Поэтому приведем их полностью, лишь слегка адаптировав к нашим условиям.

  1. Разбирали ли вы критически производственный процесс компании с начала до конца для того, чтобы убедиться, что все его составляющие жизненно необходимы для создания нужных вам ценностей? Что все издержки низки, насколько это возможно без ухудшения качества продукта? Что ваш продукт или услуга разработаны оптимально для создания ценности? Что ваши цены разумно установлены по сравнению с тем, во сколько обходится ваш продукт, и ценностью, которую он генерирует для его покупателей?
  2. Изучали ли вы свою хозяйственную деятельность для выявления скрытых затрат и сделали ли их более зримыми или устранили их, где возможно? Все ли затраты, включая скрытые непрямые затраты, имеют своих «родителей», то есть того, кто несет за них ответственность и представляет их в итоговой строке счета прибылей и убытков годового отчета?
  3. Насколько успешно вы понимаете и владеете альтернативами развития компании? Установили ли вы главные альтернативы, с которыми сталкивается ваша компания? Можете ли вы количественно определить их, по крайней мере, грубо, зная, что вы выигрываете, и каковы потери, связанные с таким выигрышем? Умеете ли вы оправдать свой выбор с точки зрения выигрыша и потерь? Уверены ли вы, что сталкиваясь с альтернативами, вы могли бы получить больший выигрыш абсолютно без потерь (экономических издержек) путем лучшей организации и управления?
  4. Знаете ли вы, как изменяются ваши затраты по мере роста выпуска? Знаете ли вы затраты на производство еще одной единицы выпуска (товара или услуги), так же как и данные о средних затратах предыдущих единиц? Можете ли вы разделить ваши затраты на постоянные и переменные?
  5. Знаете ли вы, насколько производительны ваши труд, капитал, материалы и информация относительно того, во сколько они вам обходятся? Правильно ли составлена структура вашего производства? Или вам следовало бы изменить ее, потому что некоторые из ваших ресурсов высокопродуктивны по отношению к затратам на них, а другие просто не оправдывают своего содержания?
  6. Можете ли вы снизить затраты, достигая более высоких объемов производства (масштаб), или расширяя спектр продуктов и услуг, которые предоставляет ваша компания (охват), или, возможно, применяя и то, и другое?
  7. Знаете ли вы с точностью, как ваши продукты создают ценность для покупателей? Насколько они чувствительны к цене? Знаете ли вы, как каждый фактор спроса действует в вашей отрасли и влияет на ваш собственный продукт?
  8. Правильно ли вы оцениваете риск, избегая многих ловушек, которые содержат решения, основанные на вероятностном знании? Вы слишком осторожны или слишком самонадеянны? Имеется ли у вас система измерения риска сравнением его с равноценными нерискованными альтернативами?
  9. Создали ли вы компанию, чьи составные части действуют на основе внутренней кооперации и сотрудничества? Выяснили ли вы все легальные способы сотрудничества с теми, кто разделяет ваши общие цели и интересы, кто обладает необходимыми вам знаниями и кто может выиграть от работы с вами?
  10. Способна ли ваша организация к обучению? Может ли эта способность быть продемонстрирована постоянно снижающимися затратами, по мере того как накапливается опыт и совокупный объем производства растет? Управляете ли вы процессом обучения, чтобы использовать все преимущества его изначального потенциала? [119].

Как стало понятным, эти вопросы приведены неслучайно. Они весьма полезны и используются на этапе анализа деятельности компании (см. главу 3). В рекомендуемом нами способе обучения это - средство активизации слушателей, вовлечения их в привычный круг проблем, понятий, смыслов для дальнейшего развития. А рассмотренная в главе 4 методика «пяти почему» позволяет корректировать искомые решения.

Таковы некоторые методические приемы, которые рекомендуются нами для широкого использования в компаниях. Но есть еще одна технология, которая оказывается весьма полезной для организации и проведения обучения работников компании в рамках модернизационных поисков. Существует серьезная практическая проблема. Она заключается в том, что работники компаний и особенно руководители считают, что они все знают и учиться им бесполезно. И это действительно серьезнейшая проблема, не справившись с которой можно поставить под удар весь проект модернизации. Для ее решения рекомендуется применять, так называемую модель компетенции, которая позволяет переходить от стандартного вопроса - что должен знать руководитель, управленец? к более существенному вопросу - что должен уметь руководитель, управленец, специалист конкретной компании, в которой реализуется модернизационный проект?

Результативность деятельности любой компании зависит от квалификации, компетентности, профессионализма руководителей и специалистов. Это всем очевидно. Поэтому важными являются следующие вопросы. Какие знания, умения и навыки должны быть у руководителей, организаторов и служащих? Какая у них должна быть компетентность? Какая квалификация? Как их приобрести? Как их оценить? Для поиска ответов на эти вопросы обычно разрабатываются квалификационные характеристики различных категории служащий и руководителей. На их основе формируются квалификационные модели или модели компетенции. Цель применения этих моделей - повысить результативность деятельности компании. Такие модели должны в принципе позволять:

  • осознанно создавать систему обучения руководителей и специалистов, ориентированную на развитие у них нужных знаний, умений и навыков,
  • создавать систему отбора претендентов на должности на разных уровнях для выполнения профессиональной, в нашем случае - организационно-управленческой работы,
  • проводить обоснованную оценку персонала для продвижения и стимулирования в соответствии с определенными стандартами.

Раскроем одну из таких интересных моделей, которая апробирована нами в практических условиях. Но прежде уточним смысл некоторых достаточно известных понятий, которые часто употребляются не совсем правильно.

Какова наша профессия? Профессия - род занятий, трудовая деятельность. Профессионал - человек, занимающийся чем-нибудь, как профессией (в отличие от любителя). Профессиональный - связанный с какой-либо профессией, занимающийся чем-либо, как профессией. Так что слово профессионал говорит о его роде деятельности, но еще не говорит о достоинствах человека. Какова наша квалификация? Квалификация - степень готовности к труду, уровень подготовленности. Квалифицированный труд - требующий специальных знаний, квалифицированный человек -имеющий высокую квалификацию, опытный, обладающий специальными знаниями.

Какова наша компетентность? Компетентный - знающий, осведомленный в какой-нибудь области человек. Компетенция - круг полномочий, прав, круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен. Совокупность полномочий, прав и обязанностей органа управления, должностного лица. Полномочия (имею право и могу) - права, предоставленные для свершения чего-нибудь. Совокупность прав и обязанностей, реализуемых в рамках установленной компетенции при осуществлении заданных функций. И, наконец, статус (лат. - положение) - общественно-значимое место, роль в обществе, юридически оформленное и определяющее в правовом акте компетенцию, функции и полномочия данного органа власти, должностного лица. С учетом понимания этих смыслов изложим содержание рекомендуемой модели компетенции. Но вначале о ее истоках.

В 1993 г. во исполнение указа президента США рабочая группа, возглавляемая вице-президентом А. Гором, опубликовала большой пакет предложений под общим названием «Создать правительство, которое будет работать лучше и с меньшими расходами». В составе этого пакета был и доклад «Обновление системы управления человеческими ресурсами». Интересно были сформулированы основные цели ее реформирования:

  • создание гибкой и надежной системы найма;
  • преобразование квалификационной системы;
  • улучшение системы исполнения решений;
  • совершенствование системы обучения и развития руководителей и служащих;
  • совершенствование рабочих управленческих процессов;
  • обеспечение равных возможностей для всех государственных служащих;
  • сокращение бумажных потоков;
  • формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Федеральное управление по кадрам США (у нас, к сожалению, подобная служба в настоящее время отсутствует) провело опрос 20 тыс. руководителей федеральных органов управления различного уровня и, хотелось бы подчеркнуть, частных компаний (в том числе 50% высших руководителей). Вопрос задавался один: какие умения (качества) необходимы для организационно-управленческой работы, которые будут позволять добиваться успеха в работе? На основе исследования были определены 22 таких качества. Чтобы избежать различных толкований, сформулированы краткие определения этих качеств. Рассмотрим внимательно эти определения, в нашей практике адаптированные к существующим условиям.

  1. Устные коммуникации - умение слушать других и говорить, то есть делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельного человека и группы людей.
  2. Письменные коммуникации - умение четко излагать свои мысли в письменной форме, а также понимание и критическое восприятие письменных текстов.
  3. Управление решением проблем - выявление и формулирование проблем, анализ альтернатив и выработка мер по организации и координации решения проблем. Использование информационных технологий при принятии и реализации решений.
  4. Лидерство - обладание и развитие высоких стандартов работы и поведения, адаптация стиля управления к ситуации, умение мотивировать, вести за собой людей.
  5. Навыки межличностных отношений - понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других людей, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей.
  6. Гибкость - адаптация к изменениям в рабочей среде, в созданных организационных условиях, эффективная борьба со стрессами.
  7. Решительность - активные действия и готовность к риску, когда это необходимо, умение принимать трудные решения в сложных ситуациях.
  8. Техническая компетентность - обладание техническими знаниями и умениями, понимание их значения и путей развития в сферах ответственности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, медицина и др.).
  9. Управление собой - реалистическая оценка собственных достоинств и слабостей, постоянная работа по достижению поставленных целей, уверенность в своих силах, саморазвитие, эффективное управление собственным временем.
  10. Управление человеческими ресурсами - обеспечение эффективного отбора, найма, обучения, оценки персонала; поощрения и дисциплинарно корректирующие действия; создание условий для рациональных трудовых отношений и нормального самочувствия служащих; содействие занятости и признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий рабочей силы.
  11. Управление конфликтами - предупреждение или разрешение конфронтации, несогласий и споров в конструктивной манере.
  12. Формирование команды - умение организовать сотрудничество, коммуникации и обеспечить консенсус в группе.
  13. Ведение переговоров - умение получать информацию об отдельных людях и конкретных группах, тесная связь с ними, а так же использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей.
  14. Творческое (креативное) мышление - развитая интуиция и умение находить и видеть варианты решения проблем, а так же поощрение творческой активности у других.
  15. Планирование и оценка - определение основных направлений развития, разработка планов и программ; определение и изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; контроль хода работ и оценка результатов; планирование повышения эффективности.
  16. Ориентация на потребителей - активное изучение потребителей и путей удовлетворения их запросов. Организация деятельности в этом направлении.
  17. Управленческий контроль и координация - обеспечение интеграции организационных и технических процессов для содействия эффективной работе, установление стандартов (показателей), организация учета и анализа результатов.
  18. Управление финансами - подготовка и утверждение бюджета, наблюдение и контроль расходов, управление исполнением контрактов.
  19. Управление технологиями - приемы и способы управленческой деятельности, организация работы персонала в области исследований, разработок, инноваций, содействие получению информации о новых технологиях, обучение применению новым технологиям.
  20. Общее видение - понимание путей развития организации в условиях меняющейся внешней среды, понимание путей изменение приоритетов, развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки проведения организационных изменений.
  21. Осведомленность о внешней обстановке - информированность о законах, политике и политиках, выработанных приоритетах, общих тенденциях, специальных интересах. Понимание внешнего воздействия отдельных лиц, групп, организаций и документов. Умение учитывать внешние возможности.
  22. Ориентация на совершенствование - постоянный поиск и реализация путей совершенствования услуг и продуктов, систем и процессов, в том числе организационных, в целях повышения результативности деятельности.

Таковы основные качества (умения), которые в результате исследования были определены, как необходимые для руководителей. С учетом этих качеств были разработаны две интересные модели. Первая модель - «Оценка эффективной управленческой компетенции» (рисунок 42). В ней имеется две ключевые особенности.

Рис. 42. Модель «Оценка эффективной управленческой компетенции»

Во-первых, в ней выделены Основы компетентности, то есть те качества, которыми должны обладать все руководители и управленцы независимо от должности и характера выполняемой работы. Это первые девять из приведенного списка 22 качеств. Во-вторых, для каждого уровня руководителей установлен особый дополнительный набор управленческих качеств. Причем по мере продвижения по службе и занятия более высоких руководящих постов объем компетентности обязан расширяться. То есть к уже имеющимся компетенциям присоединяется новый набор качеств.

Первый уровень компетентности ориентирован на руководителей низового звена. Он состоит из Основ компетенции плюс, следующие четыре пункта качеств по списку (10, 11, 12, 13). Средний уровень компетентности ориентирован на руководителей среднего уровня. Он определяется первым уровнем компетентности и следующими шестью пунктами по списку (14, 15, 16, 17, 18, 19). Высший уровень компетенции - это руководители высокого уровня. Он определяется средним уровнем компетенции и следующими тремя пунктами - 20, 21, 22.

Данная модель широко применяется в государственном управлении США с целью повышения эффективность работы руководителей и является основной в системе обучения и повышения их квалификации. Она принята и многими производственными, финансовыми и другими компаниями, так как имеет универсальный характер. Применение этой модели в наших условиях вначале вызывает шок у испытуемых, затем скептицизм, ну а только потом - серьезное внимание.

Вторая модель называется «Ядро квалификации высших руководителей». Она показана в таблице 39. То есть, высшие руководители, помимо владения умениями, отраженными в первой модели, должны владеть еще «ядром квалификации».

Таблица 39. Модель «Ядро квалификации высших руководителей»

Для оценки квалификационных требований к претендентам на высшие должности, было определено пять сфер компетентности, которые и составили Ядро квалификации высших руководителей. В это Ядро квалификации вошли такие сферы компетентности, как:

  • стратегическое видение и умение создавать стратегию развития;
  • управление человеческими ресурсами и планирование их развития;
  • развитие и оценка программ;
  • планирование и управление ресурсами;
  • представление интересов организации и взаимодействие.

Каждой из сфер компетенции соответствует набор характеристик, определяющих профессиональную деятельность человека, а также ряд качеств, взятых из первой модели «Оценка эффективной управленческой компетенции». Поясним, как раскрываются названия этих сфер компетенции.

Стратегическое видение - это способность обеспечивать определение и реализацию целей, приоритетов, ценностей и задач организации, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Основные качества и компетентность, которые признаны необходимыми для этого (из модели «Оценка эффективной управленческой компетенции»): творческое мышление, ориентация на совершенствование, осведомленность о внешней обстановке; ориентация на потребителя; лидерство; устные коммуникации; планирование и оценка и др. В сферу этой компетенции включены следующие ключевые характеристика, вернее, ключевые задачи и умения: определение основных проблем, влияющих на организацию, включая, политические, экономические, социальные, технологические и управленческие; понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе ее выработки и реализации; управление и мотивация руководителей для использования стратегического планирования и методов управления качеством.

Управление человеческими ресурсами - способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии компании и реализации стратегического видения, а также организовывать и обеспечивать максимальное использование творческого потенциала всех работников.

Развитие и оценка программ - способность определять цели программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в компании, формировать соответствующие организационные и экономические условия для выполнения программ и управлять процессом их реализации, постоянно проверять качество программ и результатов.

Планирование и управление ресурсами - способность изыскивать и управлять финансовыми, материальными и информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и стратегического видения; способность управлять организационным развитием компании для достижения тех же целей.

Представление интересов организации и взаимодействие - способность объяснять и защищать интересы организации, вести переговоры с индивидуумами и группами, как внутри, так и вне организации.

Что еще интересного в этой модели? Знакомство с ней сразу дает понять, что очевидная трудность ее применения заключается в том, что нужно решить, как проверить, обладает ли высший руководитель этим ядром квалификации? Ответ на этот вопрос может «ввести в ступор» любого, кто попытается на него ответить. Найдено поистине мудрое решение. Каждый кандидат на должность обязан соответствовать всем требованиям этой модели. Но он сам должен это доказать. Для чего кандидат по специальной форме отражает свою деятельность, контекст, в которой она протекает, и ее результаты. При этом он обязан привести примеры из своего профессионального опыта, подтверждающие:

  • способность решать ключевые задачи во всех пяти сферах компетенции и наличие соответствующих умений;
  • самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу эффективного управления.

Предусмотрен и другой вариант. Он может представить план по достижению уровня квалификации, заложенного в этих требованиях, независимо от того, в какой сфере деятельности он работает. То есть не наниматель или консультант прикладывает усилия по изучению претендента, а сам претендент обязан доказать свое соответствие. Частные компании многих стран с удовольствием приняли эту методику для использования при оценке и подборе персонала. Наш опыт говорит о высокой целесообразности применения ее в рамках модернизационных проектов. Существует еще одна область ее применения. Теперь у каждого работника компании есть ответ на вопрос: что он должен уметь делать? А руководитель знает, что надо оценивать!

§5.4. Формирование организационной культуры - заключительная фаза модернизации организационного механизма деятельности устойчивой компании

Правильная реализация результатов настоящего исследования приводит не только к обретению устойчивости компании в кризисных ситуациях, не только к улучшению использования ресурсов и достижению положительных финансовых результатов, но и к серьезному повышению уровня организационной культуры компании. Но это происходит не автоматически, а в результате целенаправленной работы руководителей компании. И в этой работе есть свои проблемы [222].

С одной стороны, научная литература в этой данной пополняется достаточно регулярно. Отечественный руководитель уверенно произносит правильные слова о ценностях компании, корпоративной этике и пр. С другой стороны, практическое состояние организационной культуры большинства производственных, да и не только, компаний - это, как говорится «непаханое поле». О значении организационной культуры в эффективной деятельности компаний нами уже указывалось в главе 2. Теперь изложим свое видение этой проблемы, покажем ряд подходов к ее решению, которые прошли практическую апробацию. Начнем с теории.

Что это такое - организационная культура? Вроде бы понятно. Это не какая-то особая культура, а культура работы конкретной компании. Стоит обстоятельно разобраться с этой важной составляющей любой организационной системы. Что такое культура вообще? Как говорит словарь А. Ожегова, культура - это совокупность достижений человечества в производственных, общественных, умственных отношениях. Достижений, или в наших условиях, результатов работы. Есть пояснение. Высокий уровень чего-нибудь, высокое развитие, умение. То есть высокий уровень поведения, действий, результатов. Это хорошо, но мало для принятия конкретных решений. Организационная культура трудно осязаемое понятие. Это, с одной стороны. А с другой, все люди каждый день с ней сталкиваются. Приведем житейские примеры, которые используются в практике работы с компаниями.

Компания выпускает хотя и полезную, но некрасивую продукцию. Продукция компании плохо упакована. Это организационная культура. Или, в нашем контексте, недостаточная, а то и плохая культура производства. В компании в рабочее время работники «распивают чаи», много времени проводят в курилке, на рабочем месте часами обсуждают футбольные баталии, сплетничают. Продавец хамит покупателю. Это тоже организационная культура. Или, в данной работе, низкая культура труда. Руководитель принял решение. Но никто в коллективе его не выполнил, а руководитель забыл его проконтролировать. В компании разработали стратегию развития, но забыли увязать с ней бюджет организации. Работник отправил на запрос отписку. Как говорят, направил «дурочку». В организации трудно понять, кто за что отвечает. Руководитель кричит, оскорбляет подчиненного, наказывает невиновных, награждает непричастных, повышает за лояльность. Тут уже говорим, что это показатели культуры управления. А вот уже все вместе (напомним о трех организационных проблемах руководителя - глава 3), это и есть организационная культура компании. Такие примеры позволяют лучше объяснить ее сущность в процессе консультационной работы. Да и значение тоже.

Более содержательный ответ на вопрос - что такое культура дают философы. По их понятиям, культура - это способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и правил, в духовных ценностях, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе. Это уже ближе к нашим организационно-управленческим понятиям. Отправляясь от этого философского определения, будет логичным дать следующую формулу.

Организационная культура компании (как и любой другой организационной системы) это поведение людей внутри в вовне компании, их взаимоотношения в процессе совместной деятельности, а также результаты и способы организации их деятельности, базирующиеся на совокупности разделяемых людьми ценностях, нормах, правилах, убеждениях и традициях, которые установлены руководством компании, разумно мотивируются и постоянно контролируются. И сразу же становиться понятным, что организационная культура важна тем, что именно она является общим и видимым отличительным признаком компании, показывает ее отличие от других. Именно она подчеркивает привлекательность, или наоборот, ее имиджа, определяет, как иногда говорят, «кредо компании», ее «символы веры». Сразу же становится понятным и то, что в результате серьезной работы по модернизации организационного механизма деятельности, компания не только должна стать устойчивой, но и приобрести новый уровень организационной культуры.

Иногда организационную культуру рассматривают только как поведение людей в компании. Поэтому в литературе эти проблемы иногда раскрываются как проблемы организационного поведения. Но, рассмотрев приведенные определения и смысл понятия, стало очевидным, что это не совсем правильно. Одного поведения мало. Нужно и качество продукции, хорошо организованная, четкая работа компании, правильная с точки зрения принятых в обществе ценностей, норм, убеждений. Наше определение смысла организационной культуры несколько отличается от определений, часто встречающихся в литературе. В чем? Вот, например, можно прочитать следующее определение: «Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций, норм поведения членов организации, оказывающих заметное влияние на поведение...». Можно так сказать? Наверное, можно. Но все же культура не в «системе ценностей», а в поведении людей, соответствующем нормам и ценностям. В нашем смысле этого понятия выделено то, чем можно управлять - поведением, деятельностью. Поведением людей везде - на работе, в семье, на улице. Это не позволяет расслабляться, абстрактно думая или пропагандируя те или иные убеждения и ценности. А кто определяет, как должны себя вести люди, как они должны работать? Кто должен организовать работу людей, их мотивировать и контролировать поведение? Естественно, тот, кто управляет, создав и обеспечив правильное функционирование компании.

Таким образом, организационная культура это не только сформулированные ценности, традиции, определенные цели, нормы, технологии и установки, изложенные в красиво оформленном документе. Организационная культура это повседневное поведение, приемы и практика работы людей, групп и компании в целом. То есть не слова, а практическая деятельность и ее результаты. Можно полагать, что подобное понимание более конструктивно. Поэтому, сделав трудную работу - определив желаемый облик культуры, которую хотим создать, нужно обеспечить главное - воплотить задуманное в повседневную жизнь и деятельность каждого работника компании. Причем так, чтобы каждый человек (работник компании, поставщик, потребитель, ученый, консультант) мог бы сказать: вот у этой компании такие-то качества характеризуют ее организационную культуру.

Полезным для практики является и следующее. Культура компании (корпорации, города, института) редко бывает единой. В ней обычно можно выделить отдельные субкультуры, а так же найти контркультуры. Под субкультурой понимают культуру отдельного подразделения компании. Они действительно могут отличаться друг от друга. Например, субкультура в научных подразделениях обычно отличаются от субкультуры производственных цехов в той же компании. Но если они существуют в рамках общей организационной культуры компании, это не должно вызывать беспокойства. Полезно знать и то, что субкультуры, (впрочем, как и культура в целом), бывают открытыми и закрытыми. Закрытые - это чаще всего субкультуры подразделений, не взаимодействующих с внешней средой напрямую. Открытые субкультуры наоборот, существуют в подразделениях, контактирующих с партнерами, поставщиками, государственными органами. Все субкультуры находятся под взаимным влиянием друг от друга. Изменение культур происходит, как от внешних воздействий, так и от внутренних перемен. Например, всегда влияют действия партнеров. Любое изменение в технологии производства или документооборота может повлиять на субкультуру. С контркультурой сложнее. Она обычно направлена против основных норм и убеждений компании, отрицает разделяемые другими ценности, сомневается в способностях и деятельности руководителей. Понимание этого требует решительных действий.

Организационная культура существует в течение всего времени работы компании. И все это время в компании происходит или ее совершенствование, или, наоборот, деградация. В последнем случае культура становиться разрушителем любой организационной системы. И если своевременно не принять меры по выведению культуры из состояния саморазрушения, организационная система может погибнуть. Поэтому думающие руководители всегда должны уделять культуре своей компании столь же пристальное внимание, как и внимание, например, к производству товаров или услуг. Понимая при этом, что культура является важным ресурсом развития. И не только. Она оказывается очень четким показателем уровня организационной работы в компании. В связи с этим следует раскрыть некоторые важные вопросы.

Вопрос первый. Организационная культура всегда есть отражение философии компании, содержания ее стратегии развития. Как отмечалось в главе 3, именно стратегия развития компании формирует ее ценности, образцы поведения, модели и алгоритмы, технологии работы. Именно эти сущности лежат в основе культуры компании, способствуют повышению ее эффективности. Стратегия развития может изменяться в зависимости от направлений деятельности и представлений руководства относительно ценностей и целей, но она всегда должна способствовать концентрации усилий всего коллектива, чтобы производить большую, чем конкурент, добавленную стоимость. Но в основе стратегии развития любой компании лежит понимание того, что технические средства всегда имеют физические пределы. Человеческий же потенциал и воображение людей пределов не имеют. Следовательно, в основе деятельности руководителя должно лежать стремление понять, как лучше использовать человеческие ресурсы для достижения своих целей. И здесь используются различные схемы продвижения по службе, системы выплат в целях удовлетворения материальных потребностей, оптимизация условий труда, программы участия, набор предоставляемых льгот и т.д. Все то, что является на практике отражением организационной культуры компании.

Модели взаимодействия людей всегда определяются культурой, нацеленной на повышение эффективности деятельности. Подобно любой другой культуре, предназначение организационной культуры состоит в том, чтобы стать именно такой моделью поведения компании. Люди любят нормы, которые обеспечивают им стабильность, вытекающую из конечного набора правил, и уверенность в том, что этим правилам подчиняются все. После того, как культура компании укоренилась, люди успокаиваются и чувствуют себя более комфортно. При формировании организационной культуры всегда должны обозначаться способы работы с людьми, формулироваться отношение компании к развитию человеческих ресурсов. В качестве примера можно привести следующее. Для одной из компаний была разработана методика, ставившая задачу всем руководителям действовать на основе положений, определяющих такие главные ценности компании.

  1. Люди - наиболее ценный ресурс из всех, которыми располагает компания. Следовательно, человеческие ресурсы надо рассматривать не с точки зрения затрат на них, а с точки зрения инвестиций в их развитие.
  2. Развитие работающего человека, происходит на протяжении всей его жизни. Следовательно, его развитие стоит направлять. Это нужно делать различными способами. Обучение, даже будучи весьма эффективным, представляет собой лишь один, хотя и ценный, способ.
  3. Работающий в компании человек должен быть духовно сбалансированной личностью. А руководитель должен создать для этого условия.
  4. Развитие человеческих ресурсов является ключевой задачей каждого руководителя. Специалисты подразделений компании по профессиональной подготовке или по управлению персоналом могут выступать в роли разработчиков технологий, экспертов или инициаторов. Но именно руководитель несет прямую ответственность за возможности, умения и результаты деятельности каждого подчиненного.
  5. Эффективность деятельности компании следует рассматривать как результат наилучшего использования всех имеющихся ресурсов и получение возможно большей добавленной стоимости. Но наряду с этим перед компанией стоят такие задачи, как: удовлетворение требований потребителей, развитие гармоничных отношений между руководством и работниками, справедливое распределение результатов между потребителями, работниками, руководством и инвесторами и др. Но конечной целью при решении этих задач должно быть улучшение качества трудовой жизни работников компании. Да и качества жизни вообще.
  6. Компания всегда должна быть направлена на результат - цель. Причем, достижение цели требует усилий на всех уровнях: компании в целом, всех подразделений, каждой команды, любого работника. Поэтому структуризация целей всегда должна выполняться неукоснительно. Качество достижения целей является следствием хорошей организации работы компании.
  7. Правильно организованная работа в компании будет иметь соответствующую организационную культуру. Которая должна быть основана на социальном партнерстве и взаимном доверии, быть разделяемой руководителями и трудовым коллективом, потребителями, поставщиками и инвесторами. Созданная руководителями организационная культура компании должна порождать энергичные усилия, нацеленные на достижение наилучших результатов по:
    • удовлетворению требований потребителей путем улучшения качества продуктов. Применению таких технологий в процессе их создания, которые обеспечат экономичность, рациональность и многообразие в их использовании. Улучшение качества должно обеспечиваться также за счет своевременности поставок, снижения издержек производства и послепродажного обслуживания;
    • обеспечению стабильности за счет налаживания гармоничных и партнерских отношений между руководством и работниками, проведения взаимных консультаций, создания инновационных команд, участия работников в делах компании;
    • внедрению такой организации труда, таких систем выплаты вознаграждений и требований к работе, которые вызывают у сотрудников чувство удовлетворения от работы, улучшают моральный климат и порождают энтузиазм при решении проблем и т.п.

Естественно, практическое соблюдение этих положений происходит трудно. Потребовались энергичные действия потому, что организационные изменения, направляемые на рост эффективности производства, чаще всего идут вразрез с человеческой природой. Для того, чтобы повысить эффективность, люди должны изменить свои способы работы. К сожалению, как указывалось выше (см. главу 4), люди не любят такие изменения и почти всегда им противодействуют. Поэтому одна из важнейших задач руководителя сводится к тому, чтобы убедить сотрудников совершить «неестественный» поступок - согласиться на изменения. Это всегда является существенной проблемой для высшего руководства. Поэтому сама организационная культура должна стимулировать людей на изменения.

Кстати, эффективность работы руководящих кадров всегда является ключевым фактором в достижении целей компании, повышении производительности труда. И здесь не все просто. По данным ряда исследований [194], эффективность работы высших руководителей всегда предмет серьезной озабоченности. Есть оценка, что коэффициент эффективности труда управленческих работников составляет только 60%. Это в США. Оценок в нашей стране не проводилось. Отсюда и важность для руководителя компании в рамках формирования организационной культуры формулировать требования к руководящему персоналу. И не только формулировать требования, но и предусматривать технологии их обеспечения, организовывать возможности для развития высшего управленческого персонала.

Рекомендуется формировать и ту часть организационной культуры, в которой будут содержаться четкие установки для предотвращения неверных действий со стороны руководства. Например, если руководитель больше заинтересован в том, чтобы отыскать виновного, а не решить проблему, программа предотвращения причин ошибок обречена на неудачу. Должны культивироваться, например, такие принципы: «Каждая работа важна. Если это не так, ее не следует делать вовсе». «Проблема, возникшая сегодня, - результат работы, плохо сделанной вчера». «Если дело делать надо, его надо делать хорошо». Таковы некоторые исходные положения, которые обычно рекомендуются в консультационных проектах с использованием результатов настоящего исследования.

Второй вопрос, который должен быть также методологически правильно обоснован, заключается в корректном определении используемых в этой области понятий и, главное, их смысла. Прочитаем предложенное нами определение термина организационная культура. В нем есть такие понятия, как ценности, нормы, правила, установки, убеждения, традиции, о смысле которых еще не говорилось. А эти смыслы требуют правильного понимания руководителями компаний для результативности практических действий. Эти понятия давно широко используются в теории, но редко упоминаются в практике работы компаний. Поэтому рассмотрим их содержание, смыслы и значение. Это важно не только для проведения работы по формированию организационной культуры, но и для того, чтобы правильно ориентироваться в многочисленных рекомендациях исследователей, а сегодня и консультантов, бизнес-тренеров, коучей и др.

Прежде всего, ключевое понятие - «ценность». Это философское понятие. На протяжении веков философы разрабатывают проблемы ценностей, ценностной ориентации людей, групп, общества. Сформирована особая отрасль науки - аксиология или ценностная теория. Это философское учение о природе ценностей, их месте в реальности целостного мира. Учение о связи различных ценностей между собой, с социальными и культурными факторами и структурой личности. Аксиология возникла тогда, когда понятие собственно бытия было расщеплено на два элемента: реальность и ценность как объект разнообразных человеческих желаний и устремлений. История развития аксиологии, по мнению ученых, начинается с Сократа, который впервые поставил вопрос: «Что есть благо?». И это основной вопрос ценностной теории. С тех пор множество ученых посвятили свои труды этим проблемам. Это Платон и Г. Гегель, Р.Б. Перри, Дж. Дьюи и К.И. Льюис, Г. Риккерт и М. Шелер, М. Вебер и Ч. Парсонс и многие другие. К их воззрениям обращаться не будем, а извлечем только суждения по намеченным ключевым понятиям.

Понятие - ценность - используется для указания на социальное и культурное значение определенных явлений действительности. По существу все многообразие предметов человеческой деятельности, общественных отношений может рассматриваться как «предметные» ценности. Они оцениваются в категориях добра и зла, истины или не истины, красоты или безобразия, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого и т.д. Способы и критерии, на основании которых производятся сами процедуры оценивания соответствующих явлений, закрепляются в общественном сознании и культуре как «субъектные» ценности. Предметные и субъектные ценности являются, таким образом, как бы двумя полюсами ценностного отношения человека к миру. Кстати, какие ценности рассматривает философия? Это целая система ценностей, включающая в себя ценности: духовные, душевные (покой, порядок), материальные, моральные, социальные, этические ценности, личные ценности (знания, здоровый образ жизни и др.).

Эти ценности выражаются не только в философском плане, но и в форме нормативных представлений, которые также выступают ориентирами деятельности человека. Отсюда выводится такое понятие как норма, то есть общепризнанное правило, порядок, образец поведения или действия. С помощью норм обеспечивается упорядоченность социального взаимодействия людей и групп. Каждая историческая общественная формация характеризуется своим набором и иерархией ценностей. Эта иерархия ценностей фиксируется теми признанными данным обществом (или социальной группой) нормами, на основе которых всегда развертываются конкретные системы контроля и сами целенаправленные действия людей, как индивидуальные, так и коллективные.

Но что такое норма? Это установленный и признанный порядок чего-нибудь. Отсюда понятие «нормативный» - соответствующий норме. А что такое порядок? Это правильное, налаженное расположение чего-нибудь. Последовательный ход вещей. Это правило, по которому совершается что-либо или существующее устройство чего-либо. Мы говорим, в порядке вещей, понимая, что так и должно быть. Но порядок это соответствие правилу. Сам термин «правило» имеет ряд смыслов:

  • положение, в котором отражена закономерность, постоянное соотношение каких либо явлений (грамматическое правило);
  • установленный порядок чего-либо (правило уличного движения);
  • образ мыслей, норм поведения, привычка (человек строгих правил). Отсюда правильное поведение - поведение, не отступающее от установленных норм, правил.

Обычно социальные нормы выступают в качестве элементов нормативных систем. Наиболее важными нормативными системами являются мораль и право. Затем круг обязанностей, прав и свобод личности, правила поведения в семье, на работе, в обществе. Очень важное понятие - мораль. Нам полезен такой его смысл: мораль -правило нравственности, а также сама нравственность. Отсюда - высокий моральный поступок, моральная удовлетворенность, моральная поддержка. При этом нравственность - правила, определяющие поведение, духовные и душевные качества, необходимые человеку в компании, в обществе, а так же выполнение этих правил поведения. Мораль, нравственность, как форма общественного сознания, как одна из важнейших сторон жизнедеятельности человека, изучается такой философской наукой как этика. Как особая дисциплина этика была выделена еще Аристотелем, который поместил ее между учением о душе (психологией) и учением о государстве (политикой). Как он полагал, базируясь на первом, этика служит второму. Поскольку ее целью является формирование добродетельных граждан государства. А также компаний, как можно полагать.

Таким образом, этика - одна из форм идеологического учения о морали (в первом значении) ее развитии, принципах, нормах и роли в обществе. Это совокупность норм поведения какой-либо группы в обществе, или профессии. Вот почему компании разрабатывают такие организационные документы, как кодексы корпоративной этики для определения особенностей своей организационной культуры.

Следующее полезное нам философское понятие это ценностная ориентация. Смысл понятия в целом понятен - на что ориентируешься! Значимость его заключается в том, что ценностная ориентация является важнейшей характеристикой, как личности отдельного человека, так и коллектива, общества в целом. Ценностные ориентации закрепляются обучением, жизненным опытом человека и позволяют ему отграничивать значимое для него от незначимого. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода ось сознания, которая обеспечивает устойчивость личности, преемственность определенного типа поведения и деятельности. Они действуют как на уровне сознания, так и на уровне подсознания, определяя направленность волевых усилий, внимания, интеллекта человека, выступают важнейшим фактором, регулирующим его мотивацию. Так что не ценности сами по себе характеризуют человека, а его ценностная ориентация.

И еще полезные для руководителей выводы. Оказывается важны для компании не только ценности сами по себе, а совместные ценности людей в компании. При этом важны не сами по себе совместные ценности, а одинаковая ценностная ориентация руководителей и всех работников компании. Что это значит практически? Это значит, что любой работающий в компании человек должен, выполняя свою работу, ориентироваться, то есть сверять свои поступки, с совместными ценностями компании. Этим он как бы говорит себе: что такое хорошо, а что такое плохо. Это значит, что каждый руководитель компании, управляя деятельностью коллектива, должен оценивать с позиции совместных ценностей свои действия, свои решения, а также работу своего коллектива. В силу особенностей поведения людей и конкретного человека в любом обществе, ценностные ориентации личности всегда являются объектом и результатом воспитания и целенаправленного воздействия.

Говоря о ценностной ориентации, мы употребляем такие слова, как идея, идеал. Понятные слова, но все же давайте уточним, уточним смысл знакомых слов. Любая идея - это идеальный образ того, что хотелось бы достигнуть. Образ, определяющий способ и направление мышления и деятельности человека или общества. Здесь же рядом понятие идеал. Как писал И. Кант - идеал это внутренняя цель. А идея - образ цели. Так выстраивается цепочка понятий: идея - идеалы - ценности -нормы. И еще одно важное, что следует запомнить, ценностные установки трансформируются в мотивацию! Об этом мы уже говорили выше.

Теперь следующее понятие - установка. В практике управления его редко услышишь. Больше о нем говорят психологи. В работах серьезных западных исследователей проблем управления можно найти интересное обоснование уровней конкретных решений, на которых базируется организационная культура. Первый уровень является наиболее наглядным уровнем культуры. Это, физическое и социальное окружение людей, предметы их деятельности. К ним относятся помещения, планировка, оснащение и способы организации деятельности, результаты деятельности, устный и письменный язык, а также внешнее поведение участников группы. Это то, на чем часто начинается и заканчивается забота отечественных руководителей.

Второй уровень - это ценности. То есть культура отражает внутренние ценности отдельных людей или, правильнее, совместные ценности группы. Человек принимает решения о том, как следует выполнять задание, разрешать проблему в зависимости от своих внутренних ценностей. Если принятое на этом основании решение оказывается верным, внутренняя ценность может превратиться в убеждение. Ценности и возникшие на этой основе убеждения будут затем частью умозрительного процесса, с помощью которого члены группы проводят оценку поступков и поведения людей в группе. С этим тоже понятно.

И только третий, высший уровень - это основные установки. Основные установки - это бессознательно усвоенные реакции на определенные ситуации. Например, если принятый способ решения проблемы оказывается верным постоянно, то подобные решения впоследствии принимаются автоматически. Именно такие установки лежат в основе поведения членов любой группы работников. Особенно руководителей. Такие установки и определяют способ восприятия, мышления, действия и ощущения. Поэтому установки и рассматриваются как сущности культуры, ее глубинное содержание, а внутренние ценности и убеждения, о которых всегда больше говорят и пишут, отражают проявление этой сущности41. Но опять же, способы решения проблем, ценности и общие установки - это не результат деятельности каждого работника в отдельности. Они закладываются в процессе организации деятельности людей в компании. При помощи схем взаимодействия, моделей, инструкций, положений и другой организационной документации.

Ну и последнее, часто используемое в работах по организационной культуре понятие - традиции. В общем смысле, традиции являются элементом социального и культурного наследия, передаются от поколения к поколению и сохранятся в течение длительного времени. В качестве традиций выступают определенные общественные установки, нормы поведения, ценности, идеи, обычаи, обряды и т. п. И опять же понятно, что традиции в компаниях закладываются на основе того, что установлено при определении способов организации работ в любых сферах производства и управления.

Теперь можно подвести итог. Причем обычно рекомендуется это делать графически, так это будет лучше понять работникам компании. Посмотрим на рисунок 43.

Рис. 43. Система понятий, формирующих организационную культуру

На нем показано, что любой человек, работающий в компании, функционирует в окружении ряда сложных и много значащих понятий, которые в сумме образуют основу того, что называется организационной культурой. Поэтому, сформировать организационную культуру - это не просто пожелание или красивый лозунг, а серьезная работа руководителя и всего коллектива компании по определению и выстраиванию ценностей, ценностной ориентации, идей, идеалов, норм, правил, порядка, установок, убеждений, традиций, морали и этики. Вот так формируется организационная культура в рамках наших рекомендаций по модернизации организационного механизма деятельности компаний.

Таково теоретическое содержание предлагаемых руководителю компании рекомендаций. Однако, в наших условиях любые теоретические рекомендации плохо воспринимаются, а порой и отторгаются, если не содержат каких-либо практических примеров. Поэтому, в наши рекомендации всегда включаются следующие зарисовки. Одними из активных популяризаторов значения категории ценности в наше время были Т. Питерс и Р. Уотермен. Они, в своей известной книге [148], уже на новом этапе развития науки и практики управления (начало 80-х гг. прошлого века) показали, что по сути ценности составляют своеобразный генетический код, объединяющий компанию, определяющий все ее отличительные черты. А также ее организационную культуру, влияющую на все действия, совершаемые ею внутри и во внешнем мире. Из их книги в нашу практику пришли понятия «values-driven management», или «managing by values» - ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности.

Они же показали, что воплощение в жизнь выбранной системы ценностей - это сложный, длительный, но увлекательный и всегда весьма полезный труд руководителя и всего коллектива компании. Как они пишут, «воплощение в жизнь выбранной системы ценностей - это поистине каторжный труд».

Другой автор - К. Майджер - в своей интересной книге [118] привел такое запоминающееся двустишие:

«Кризис ценностей сперва разрушил дом, Разрушит он и все потом».

Это действительно так, если посмотреть на многие наши компании, да и на страну в целом. Он же, перефразируя приведенные выше слова Д. Эйзенхауэра, заметил: «Определение своих ценностей - ничто. Жить и работать согласно своим ценностям - все». С этим тоже трудно не согласиться. Важны и его советы:

  • привлекайте всех и каждого к разработке системы совместных ценностей;
  • создавайте объективное и полноценное видение будущего компании;
  • четко и ясно выражайте свои требования и ожидания. Они формируют отношение людей к работе;
  • замечайте и поощряйте правильные поступки.

И - пояснение смысла этих правил. Видение определяет наш курс действий. Оно отражает наши ценности. Видение и ценности вместе формируют наше отношение. Отношение к коллективу. Отношение к работе. Отношение к жизни. Наше отношение диктует наши поступки, то есть поведение. Вот так эти категории взаимодействуют в рамках организационной культуры.

Каким образом можно практически развивать (создавать, вырабатывать) должную организационную культуру в компании? Понятно, что это должен организовать Первый руководитель кампании, имеющий собственное четкое видение соответствующих путей. Как ему выработать необходимое понимание путей проведения изменений? Можно читать литературу, где вопросы организационной культуры подробно излагаются [120, 178, 188]. Можно посещать учебные курсы. Их также достаточно много. Хорошо учиться и на опыте других компаний. А так как опыт отечественных компаний невелик, приведем несколько примеров того, как действуют другие. В свое время в известной корпорации «IBM» в качестве ключевых ценностей своей деятельность выдвигались три:

  1. каждый человек заслуживает уважения;
  2. каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;
  3. добиваться совершенства во всем.

Развивая в сотрудниках приверженность работе «на клиента», «IBM» в качестве важнейшего выделяет вторую ценность. В краткой форме она звучит так: «IBM - означает сервис». Поучителен и опыт компании «Дженерал Моторс», которая до 1983 г. провозглашала лозунг: «Главная цель компании - делать деньги» И это, бесспорно, способствовало росту котировок ее акций. Однако со временем руководство компании убедилось, что такая ценность не способна подвигнуть работников компании на должные свершения, не способна создать у них глубокую внутреннюю мотивацию. Они поняли, что для сотрудников компании провозглашенная ценность должна выглядеть более привлекательной и достойной. Действительно, одно дело трудиться для достижения каких-то финансовых показателей, а другое - работать, сознавая, что приносишь пользу другим людям. И с 1983 г. был выработан новый лозунг: «Главная цель Дженерал Моторс - производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».

Среди важных ценностей компании обычно ключевое место занимают приверженность научно-техническому прогрессу, инновационной деятельности. Так, «Дженерал Моторс» провозглашает: «Прогресс - это наш наиболее важный продукт». У компании «Дюпон» подобный лозунг звучит так: «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии». Большое внимание уделяется пропаганде и внедрению своих ключевых ценностей. Например, каждый служащий американской компании «Тандем Компьюти» при поступлении на работу получает книгу под названием «Понимай нашу философию», в которой основатель фирмы Дж. Трейб детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании ее ключевые ценности. Все вновь поступившие рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором, среди прочего, важное место уделяется разъяснению этих принципов и ценностей. Аналогичные мероприятия практикуют и другие компании.

Важнейшей задачей развития организационной культуры является активизация творческого потенциала сотрудников. Это достигается разными путями. Один из них - поддержка и поощрение людей, выдвигающих новые идеи. Например, в широко известной компании «3М» работает пять тысяч ученых и научных сотрудников. Это уже впечатляет! Так вот, руководство компании разрешает этим сотрудникам до 15 % своего рабочего времени использовать для работы над «неутвержденными» (незапланированными) проектами. На всех предприятиях США активно используются системы подачи рацпредложений. По данным Национальной ассоциации рационализаторов, на фирмах, где внедрены подобные системы, еще в 1984 г. экономия от реализации предложений составила 800 млн. долл., из которых 98 млн. было выплачено служащим, внесшим эти предложения. В корпорации «IBM» с 1975 по 1984 гг. экономия за счет внедрения рацпредложений составила 300 млн. долл.

В Японии творческая активность персонала гораздо выше. Количество предложений, выдвигаемых служащими Японии, в 100 раз больше, чем подаваемых на фирмах США. Управляющие японских фирм ежегодно устанавливают перед персоналом каждого подразделения цели по количеству предложений. Поток предложений растет из года в год, несмотря на то, что объем премиальных выплат сотрудникам, внесшим предложения, в Японии несравненно ниже, чем в США. Экономия от реализации предложений на фирмах Японии в 1983 г. составила 1952 млн. долл. При этом служащим было выплачено 59 млн., что составило в среднем по 24,48 долл. за одно предложение, а в США в среднем выплачивается в виде премий 17 % получаемой экономии. В корпорации «IBM» - по 25 % в течение первых двух лет. При этом минимальный размер премии на этой фирме составляет 50 долл., максимальный - 100 тыс. долл.

Большое значение для развития творческой активности имеет правильная организация групповой работы, то есть объединение работающих для решения возникающих проблем. Широко используются заимствованные из японского опыта способы организации «кружков качества». Причем внимательное изучение содержания проблем, над которыми работают в кружках качества, показывает, что большинство из них имеет более широкие цели, чем традиционно решаемые задачи обеспечения собственно качества продукции. Они ориентированы на решение более широкого круга проблем - повышение качества работы компании.

Способы объединять вместе работников разных уровней различных подразделений весьма важны. Но в этом случае само название «кружок качества» теряет свое стимулирующее воздействие. Поэтому для подобных групп ищут более правильное название - например, бригады производительности и результативности, группы усовершенствований и другие. И это не просто поиск благозвучного названия, а стремление заложить в название целевую (ценностную) установку деятельности новых коллективов работников. В нашей практике использовалось более содержательное и целеустремленное название «инновационная команда». Этим подчеркивалась их большая роль не только при создании продукции, но и при организации работ. То есть везде: в технологиях управления, в структуре, методах - всегда желательно вносить инновации. Поэтому предлагаемое название более содержательно и целеустремленно.

Таким образом, в зарубежных компаниях организационная культура проявляется:

  • в ценностях компании - что хорошо для компании и что должно в ней произойти (а чего не должно);
  • в организационном поведении - как ощущается рабочая атмосфера сотрудниками, как они ведут себя в процессе работы и за пределами компании;
  • в стиле управления - моделях поведения руководителей и технологиях осуществления ими управления.

Как показывают исследования, человек, знающий и разделяющий ценности и цели своей компании, способен сам лучше устанавливать для себя задачи, сам находить пути их решения и сам контролировать себя. Человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, всегда более склонен к самоуправлению. Он ждет, что его работа в компании будет организована достойно. Он хочет, чтобы компания обеспечила ему:

  • работу с коллегами, уважающими другого как личность;
  • работу, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;
  • интересную, увлекающую работу;
  • одобрение и стимулирование хорошей работы;
  • возможность самосовершенствования;
  • взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы;
  • возможность думать самому, а не только выполнять приказы;
  • возможность видеть результаты своего труда;
  • работу под руководством достойных и квалифицированных руководителей;
  • доступ к информации, касающейся его работы и состояния дел в компании в целом.

При воспитании подобного отношения работников к своему делу, компаниям обычно рекомендуется концентрировать внимание на решении следующих проблем:

  • настойчиво работать одновременно над улучшением таких показателей как себестоимость, качество продукции, обслуживание и скорость внедрения в производство новых изделий. Регулярно проводить поиск в международном масштабе новых инновационных технологий. Постоянно повышать уровень организации и управления;
  • преуспевать в сломе традиционных барьеров между функциональными подразделениями. Компании часто находят, например, пути привлечения производственников и сбытовиков к участию в процессах проектирования изделий (кстати, в 60-е гг. прошлого века это было обычной практикой на отечественных предприятиях авиационной промышленности). Это говорит о полезной практике создания инновационных команд и расширения квалификационных требований к отдельным работникам;
  • заниматься устранением излишних уровней в организационной структуре, улучшением коммуникаций и взаимодействия для повышения гибкости. Компании должны стремиться теснее интегрировать технологии организации и управления в области маркетинга, производства, сбыта, исследований и развития человеческих ресурсов;
  • развивать более тесные связи, как с покупателями, так и с поставщиками. Компании должны идти на сокращение числа поставщиков, а с оставшимися поставщиками налаживать тесное взаимодействие как в разработке комплектующих, так и в программах повышения качества и подготовки кадров;
  • развивать изучение опыта других. Используя технологии бенчмаркинга, сравнивать результаты деятельности своей компании с результатами работы лучших компаний в своей отрасли независимо от их национальной принадлежности;
  • понимать значение широко образованной, профессионально обученной и мотивированной рабочей силы и важность совершенствования трудовых ресурсов. Нужно на практике признать, что самой важной характеристикой работника является его способность к обучению и что ключевые навыки работы лучше приобретать там, где они реально используются, то есть, на рабочих местах;
  • широко проводить изменения. Руководитель должен понять силу изменений и увязать их с рыночной стратегией, методами производства, практикой развития человеческих ресурсов, отношениями с поставщиками, политикой в области отчетности и т. п.;
  • относиться к работающим с уважением, выслушивать их идеи, консультироваться с ними по тем вопросам, которые их касаются, регулярно доводить до них информацию о результатах их работы, привлекать к процессу принятия решений, применять партисипативный стиль управления, а также сообщать свой стратегический взгляд на цели компании.

Приведенные рекомендации показывают, что организационная культура компании во многом предопределяет способ, каким работает компания, говорит о том, «как она ведет дела». Работа по развитию человеческих ресурсов сама по себе не создает культуры организации, но она должна либо подкреплять существующую, либо способствовать ее изменению. Хорошо отработанная организационная культура позволяет создать такой климат внутри компании, который будет способствовать наибольшей производительности, эффективному выполнению персоналом своих задач и обязанностей. Для того, чтобы подчеркнуть важность организационной культуры, создаваемой руководителем в компании, можно сказать так: организационная культура - это сфера искусства управления.

И еще об одном. А о каких же ценностях говорят сегодня отечественные руководители компаний? Вот, например, компания, созданная в организационно-правовой форме «фонд», заявляет о таких своих ценностях: самоотдача, самосознание, позитивность, искренняя устремленность, взаимопомощь, благожелательность, творчество, доверие, здоровье. На сайте одной из крупных финансовых корпораций в рамках Кодекса корпоративной этики заявлено о таких ценностях: результативность, деловая репутация, доверие рынка, социальная ответственность и партнерство, инновационность, единая корпоративная культура, персонал, корпоративное единство. Правда через некоторое время состав и содержание ценностей у них изменилось. Теперь речь идет о следующих категориях: эффективный, социально ориентированный бизнес, партнерские отношения с клиентами, результативная вдохновленная команда. Это уже ближе к делу. Так, что фантазии и творчества нашим руководителям не занимать. Но главное не в этом.

Любой нормальный человек, работающий в этих компаниях, не будет возражать против подобных ценностей. В чем же проблема? Проблема в том, что руководителю нужен не просто перечень ценностей, а совместные ценности, и сотрудники, которые руководствуются этими ценностями. Что это значит? Это значит, как уже говорилось, нужно добиться того, чтобы работники на всех уровнях не только знали о ценностях компании, но и работали, ориентируясь на соблюдение известных им совместных ценностей, ориентировались на них и в своей повседневной жизни. А вот это уже трудно? Вот именно поэтому руководители компании должны проводить специальные и повседневные меры для того, что бы на деле ценностная ориентация работников приносила пользу компании. Когда? Ответ прост - в нашем исследовании - всегда. Такой подход заложен в предлагаемый комплекс мер по модернизации организационного механизма деятельности компании. Начинать следует с самого начала модернизационного проекта, постоянно проверяя и оценивая результаты работы. А когда заканчивать? Ответ тоже прост - никогда!

На этом можно завершить наше исследование. Можно полагать, что его цель достигнута. Решена важнейшая народнохозяйственная задача - теоретически обоснована, методически разработана и практически проверена система инновационных методов, технологий и организационных решений, реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности устойчивой компании. Остался один, но ключевой вопрос: как превратить все предлагаемые решения в практику деятельности компании? Ответ есть - надо разработать и реализовать проект модернизации организационного механизма деятельности компании. Как? Наше мнение изложим в заключение работы.

Выводы

  1. Оптимизация социальной системы в компании - ключевая составная часть модернизации ее деятельности. Как было показано в тексте, можно с уверенностью полагать, что развитие и активизация человеческих ресурсов лежит в основе модернизации организации производства и управления в компании. Представленные в главе состав и структура технологий работы с персоналом дает полную картину и инструментарий, которым располагает руководитель компании. Особенностью предложенной схемы является то, что на ней показано, каким образом, при освоении каких технологий можно повысить в компании уровень организационного поведения. А далее становится очевидным, что только этот путь ведет к повышению уровня организационной культуры.
  2. Раскрывая содержание избранных для разработки в настоящем исследовании проблем, особое внимание уделено способам, позволяющим улучшить процесс организационных изменений. Такая работа должна быть частью программ обучения сотрудников. Предложены апробированные способы преодоления сопротивления работников организационным изменениям, что является острейшей проблемой в отечественных компаниях. При модернизации организационного механизма деятельности компаний эти проблемы часто являются наиболее трудно решаемыми.
  3. Обоснована важность воспитательной роли руководителя компании. В том числе и в процессе организационных изменений. Показано, что деятельность руководителя - это важнейший воспитательный процесс. Воспитатель не всегда руководитель. Но руководитель - всегда воспитатель. Хочет он этого или нет. Поэтому практическая работа руководителя в этом направлении - важнейшее условие успеха проекта модернизации организационного механизма деятельности компании.
  4. Вопросы развития мотивации работающих трудно переоценить. В то же время, проведение анализа с использованием известной модели мотивации А. Мас-лоу позволяет показать, что практически в большинстве производственных компаний мотивация персонала находится на самом низком (первичном) уровне. Множество замечаний вызывает и система оплаты труда в компаниях. В качестве положительного примера рассмотрены разработанные и реализованные принципы и методика создания системы мотивации работников на основе ключевых показателей деятельности.
  5. Обзор современных задач и методов обучения и повышения квалификации управленческих работников позволил убедиться, что так учить руководителей и работников компаний нецелесообразно. Поэтому предложены новые подходы к организации этой актуальной работы. В этих целях разработан метод, позволяющий устранить имеющиеся проблемы. Рекомендована хорошо апробированная модель оценки знаний и умений управленческого персонала. Она в корне меняет отношение к этим важнейшим элементам процесса развития компаний. Более того, переводит акцент в оценке знаний и умений с экзаменаторов или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и выбрать необходимые для него знания, умения, навыки.
  6. Заключительная фаза модернизации организационного механизма деятельности - это формирование организационной культуры компании. Рекомендованные способы формирования организационной культуры позволяет сделать это последовательно и безболезненно с участием коллектива сотрудников компании.
  7. Таким образом, были рассмотрены все задачи, поставленные в работе. В заключении приведен полезный материал по практическому внедрению рекомендованных организационных инноваций путем разработки и реализации проекта модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании.

Вместо заключения. Технологии разработки и реализации модернизационного проекта для практического обеспечения устойчивости компании

Завершив изложение методологических и актуальных методических рекомендаций в области развития социальных систем в компаниях, можно было бы закончить материал и перейти к общим выводам. Действительно, предложенная методология выбора путей модернизации организационного механизма деятельности компании представлена достаточно полно, понятно и обоснованно.

Организация мониторинга влияния внешних кризисных явлений, влияния ситуации с кризисами роста компании и оценки кризисных явлений производственных процессов вряд ли вызовет непонимание у потребителя научной продукции. Способы и направления структуризации подсистем организационного механизма изложены достаточно четко и дают возможность в конкретных условиях выбирать наиболее полезные направления деятельности для конкретной ситуации и самостоятельно вести изучение состояния дела и модернизацию в избранных направлениях, не забывая об их взаимосвязях и взаимозависимости. Те же ключевые технологии и организационные решения, которые, на наш взгляд, полезны для любых компаний, были рассмотрены более подробно с обозначением путей их конкретного воплощения. Так что замысел настоящего исследования можно уверенно считать выполненным, цель - достигнутой.

Однако, есть еще одна важная проблема, сугубо практическая, но требующая добротного методического обоснования. Суть ее заключается в том, что надо знать, как лучше превратить все советы и рекомендации данного исследования в практическую модернизацию деятельности компании, позволяющую, на первое время успешно противостоять кризисным явлениям. То есть речь идет о технологиях разработки и реализации модернизационного проекта. Это не только весьма полезная для практики проблема, но и весьма специфическая с научной точки зрения. В научной литературе, особенно в западной, эта проблема рассматривается как проблема «организационных изменений» [105, 108, 109]. Это наименование понравилось и отечественным специалистам, которые пытаются разрабатывать эту тему [176, 207, 209]. Нам же представляется более правильным подход, который раскрывает методологию «совершенствования (модернизации) деятельности». И дело здесь не в лингвистических пристрастиях. В предлагаемом нами подходе не только сразу фиксируется задача (совершенствование), но и предусматривается возможность проведения научных, технических, производственных (инновации) и других изменений. Слово проект - также не дань модной тенденции, но свидетельствует о четкой совокупности действий, направленных на достижение конечной цели. Поэтому изложим разработанные нами рекомендации производственным, да и не только, компаниям по разработке и реализации модернизационного проекта. Но прежде проведем краткий обзор существующих в настоящее время решений для того, чтобы можно было четче показать особенности и положительные стороны наших рекомендаций.

Начать обзор можно с работы известного социолога К. Левина с его «трехфазной моделью» [277]. Это следует сделать потому, что в литературе по организационным изменениям рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели проведения организационных изменений, которые, можно полагать являются детализацией его модели. Основа модели состоит в том, что пониманию «изменения» сопоставляется адекватное осознание понятия «стабильности». Сама модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

  • «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство компаний чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметают любые попытки изменений. Поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам компании информацию о текущем положении дел, которой они не имели, игнорировали или не учитывали. В противном случае сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Трудность заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется неблагоприятным, нарастает сопротивление переменам. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ;
  • «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения условий и поведения работников или отделов;
  • «Замораживание». Предпринимаются действия, направленные на упрочение новой организационной практики. Автор считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Это достаточно естественные этапы деятельности для любой ситуации, но их содержание излишне обобщено и представлено абстрактно. Например, на первом этапе автор предлагает «необходимо что-то предпринять». Хотелось бы иметь более четкие рекомендации - что предпринять. Именно это и будет сделано в нашем подходе.

Л. Грейнер [272], разработал свою концепцию процесса организационных изменений, которая состоит уже из шести этапов.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Этот этап заключается в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство и другие руководители должны почувствовать необходимость перемен и начать готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Давление может быть вызвано и влиянием внутренних факторов, например снижением производительности, чрезмерно возросшими затратами, большой текучестью кадров, конфликтами и увеличением числа жалоб работников. Это уже более деловое начало. Но ключевой вопрос остается: как это делать?

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве помощников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы эта деятельность считалась эффективной, она должна вылиться в изменение ориентации руководителя. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательство его выполнения. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Компания редко берет на себя риск проводить крупные изменения единовременно. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают сотрудники, и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества: одобрение, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также привлечение участвующих в проведении изменений к обсуждению того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д. Таковы этапы модели Л. Грейнера. Они более близки к реальной действительности и тщательно проанализированы в процессе разработки реализуемого подхода к проблемам модернизации организационного механизма.

Определенный интерес для отечественных условий имеют и рекомендации по подходам к управлению изменениями. В современной научной литературе выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория «Е» и теория «О», являются известные исследователи М. Бир и Н. Нориа [262]. Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Этот подход наиболее популярен и у российских компаний. Теория «О» рассматривает компанию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на организационную культуру, цели и мотивы сотрудников компании. В таблице 40 представлены характеристики этих двух теорий:

Таблица 40. Сравнительные характеристики теорий «Е» и «О» [256]

Авторы полагают, что руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители - приверженцы теории «О» - в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения организационной культуры и осуществление перемен снизу вверх. На практике теории «Е» и «О» вряд ли используются в чистом виде. Наиболее применима их разумная комбинация. Акценты зависят от характера изменений. В случае кризисной ситуации предпочтение должно отдаваться автократич-ному подходу. При изменениях, призванных плавно переориентировать компанию в нужном направлении, более приемлемы положения концепции «О». Такие рекомендации дают авторы.

Среди современных технологий организационных преобразований есть смысл обратить внимание и на модель Ф. Гуияра и Дж. Келли [65]. «Биологическая» модель преобразования бизнеса, которую предлагают авторы, полезна для развития философии деятельности в этой сложной области. Она состоит из четырех элементов преобразований.

Рефрейминг (переформирование) - сдвиг в представлении компании о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к «сознанию (мозгу)» компании. Как отмечают авторы, часто компании упорно следуют определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие решения относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Реф-рейминг развивает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация - важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с «организмом» компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть здоровым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация - это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с организационной культурой, самые существенные, поскольку здесь часто возникают неизбежные побочные эффекты, например волнения и увольнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, увлеченные своими быстрыми победами, но они не станут по-настоящему здоровыми, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) - возбуждение роста посредством установления связи организма компании с окружающей средой. Все хотят развиваться, но часто источники развития неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление - самый значимый элемент преобразований.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании обновляться. Обновление включает создание нового «обмена веществ», быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Интересно авторы определяют и собственно преобразование бизнеса как организованное перепроектирование «генетической архитектуры» компании, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Компании, по их мнению, - это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов. Вот с этим нельзя не согласиться и, как было показано в нашем исследовании, данная идея лежит в основе нашего подхода.

Заслуживает внимания еще одна концепция процесса изменений - модель «кривой перемен» Дж. Д. Дак [72]. «Кривая перемен» начинается с фазы «застоя», затем проходит через фазы «подготовки», «реализации» и «проверки на прочность» и, наконец, завершается «достижением цели». Основные идеи концепции сводятся к трем положениям:

  • организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным;
  • процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий - динамических фаз. Эта последовательность получила название «кривой перемен»;
  • процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело жизни.

Еще одна концепция интересна тем, что в ней содержится попытка ответа на вопрос: Как превратить компанию-посредственность в компанию-лидера? Это модель Дж. Коллинза и Дж. Порраса [100]. Она называется «от хорошего - к великому», а процесс преобразований представлен в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста (рисунок 44). Три основные составляющие обеспечивают этот процесс: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. Раскроем использованные на рисунке понятия. Их изучение весьма полезно для руководителя, особенно при обдумывании путей модернизации организационного механизма деятельности компании в целях обеспечения ее устойчивости.

Рис. 44. Модель «От хорошего - к великому»

«Руководители 5 уровня». В ходе исследования авторов было выявлено, что существует особый тип руководителей, необходимый для создания великой компании. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, они представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

Сначала «кто», затем «что». Руководители, которые осуществляли преобразования компаний, начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии, а с подбора нужных людей и избавления от ненужных. Они добились того, чтобы нужные люди заняли нужные места, и только затем решали, куда они будут двигаться.

«Смотрите суровым фактам в лицо» (но все же не теряйте веры). Каждая великая компания должна верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она не была.

«Концепция ежа»». Если что-то является ключевым бизнесом компании, то вовсе необязательно, что компания делает это лучше всех в мире. А если компания не является специалистом мирового уровня в ключевом для нее виде деятельности, естественно, этот вид деятельности не может служить основой для создания великой компании. Такой подход должен уступить место «концепция ежа», которая предполагает поиск ответов на три основных вопроса:

  • что вас действительно волнует?
  • на чем основывается ваша экономическая модель?
  • в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

«Культура дисциплины». У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если компания соединит культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она сможет добиться выдающихся результатов.

«Технологии как акселераторы». Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят новым технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих инновационных технологий, которые были ими тщательно отобраны.

И, наконец, рассмотрим технологию изменений, предложенную одним из ведущих ученых, Дж. Коттером [109]. Причем рассмотрим с сугубо прагматичными целями - сопоставить этапы его модели с разработанными нами технологиями разработки и реализации проекта модернизации организационного механизма для обеспечения практической устойчивости компании. Более того, попытаемся искусственно привязать наши действия к этапам модели Дж. Коттера. Согласно утверждению автора, компании, которые меняются успешно, обычно проходят восемь этапов.

  1. В компании создается ощущение неизбежности перемен.
  2. Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не только в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри компании. Эти группы начинают работать, причем, в качестве команды, а не комитета.
  3. Затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление происходящих перемен. Их задача - определить направление, в котором движется компания. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию, при помощи которой компания должна прийти к ее достижению.
  4. На этом этапе группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам, и делают эти перемены эмоционально-привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.
  5. На пятом этапе компания устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в компании может встать множество препятствий: бюрократия, администрация, и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и компания может перейти к следующему этапу: краткосрочным достижениям.
  6. На этапе краткосрочных достижений лидеры должны продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные достижения, достигнутые за довольно короткий период времени. Когда эти достижения происходят снова и снова, растет энергия, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.
  7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении, и непрерывно производить одну за другой волны перемен.
  8. Наконец, компания уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры, и после этого закрепляются, так, что можно не бояться возвращения всех процессов «на круги своя».

Таковы интересные идеи зарубежных авторов в области организационных изменений. Почему их изложению уделено столь значительное внимание? Это сделано сознательно потому, что перечисленные «модели» в рекомендуемом нами подходе всегда используются в процессе обучения руководителей, организуемого в рамках каждого модернизационного проекта. Это не основной, но важный элемент программы обучения, ставящий задачу показать руководителям, как они должны это делать. В итоге отечественный руководитель приходит к элементарному выводу - нам это тоже нужно! А такого состояния и требуется достичь людям, организующим проект.

С учетом изложенных рекомендаций этапов приступим к изложению предлагаемого подхода к решению сложной организационной задачи. Но, прежде всего, попытаемся обосновать свое понимание следующего вопроса: кто должен разрабатывать комплекс мер по модернизации организационного механизма деятельности компании? Это сложный и деликатный вопрос. Как было показано, все западные теории его благополучно обходят. Лишь в теории «О» есть положение о вовлечении сотрудников в процесс принятия решений (см. таблицу 40). Но кто их вырабатывает? Как показывает практическая работа, есть три варианта ответа на него:

  • работу по модернизации попытаться провести силами сотрудников компании. Успех при таком подходе чрезвычайно редок, особенно в отечественной практике. Есть такое известное выражение: «система сама себя излечить не может». И, к сожалению, она часто оказывается справедливой, причем не только по отношению к компаниям;
  • работу по модернизации поручить консультантам. Это также не очень обнадеживающее решение, так как работники компании, естественно, будут смотреть на консультантов, как на «чужаков», «пришедших их учить» и т.д. В конечном счете, возникает антагонизм, сокрытие информации, даже очевидно полезные рекомендации не используются. Такой подход часто устраивает консультантов. Дело сделано, деньги получены, а дальше «хоть трава не расти». Особенно пользуются данным подходом западные компании (в том числе и при разработке стратегических планов развития), которые крепко прибрали к рукам все крупные отечественные компании, для которых контакты с какими-нибудь западными консультантами дорогой, но выгодный имиджевый шаг;
  • организовать совместную работу консультантов с работниками компании. Это, на наш взгляд, наиболее целесообразный и рекомендуемый подход. Особенно, если консультантам удастся сделать так, что результирующие документы станут выходить из рук самих работников, то это будет, как говорят в авиации, «высший пилотаж». Такой подход и используется при применении рекомендуемых технологий. Теперь, собственно, об организации проекта. Причем рекомендации представляются с ориентацией не на консультантов, которые будут принимать активное участие в проекте. Ориентация сделана на руководителя компании, ибо ему принимать первое решение - быть или не быть проекту.

Этап первый.

1.1. Первая встреча консультантов с Первым руководителем компании. Именно с ним, иначе вероятность успеха проекта резко падает. В случае достижения договоренностей заключается договор на экспресс-диагностику компании. Это обязательный этап, несмотря на возможные заверения Первого руководителя в том, что он знает обо всех проблемах и готов поделиться этим знанием.

1.2. Проведение экспресс-диагностики по трем направлениям:

  • экспресс-оценка кризисных угроз в двух аспектах: внешние воздействия и воздействия кризисов роста (см. материалы главы 1 и 2);
  • оценка финансового состояния компании, в которой определяется ее финансовая привлекательность. Для этого рекомендуется использовать изложенную выше методику, которая позволяет формировать представление о финансовой привлекательности компании для инвестора [320];
  • обзор организационной структуры компании.

Если технологии проведения диагностики в первых двух направлениях подробно изложены в первых главах работы, то на проблемах третьего направления следует остановиться чуть подробнее. Исследование любой компании всегда рекомендуем начинать с изучения организационной структуры. Ведь в ее рамках протекает весь управленческий процесс, включая вопросы планирования, финансирования, организации, стимулирования и т. д. Даже экспресс-диагностика структуры системы управления позволяет понять ее достоинства и недостатки, способы решения проблем делегирования полномочий, определения связей в структуре системы управления, формализации и распределение задач, обязанности, прав и ответственности.

Но система управления, как уже говорилось, это лишь часть организационного механизма. Поэтому следует изучить способы и решения в области организации производства. Любое производство имеет свою собственную структуру. Поэтому, следует, зафиксировать, как минимум, сферы исследования и разработок, подготовки производство, собственно производства, сбытовых подразделений, испытательную сферу, сферу обеспечения, сервиса и технического обслуживания. Отметить те подразделения, которые могут быть организованы в качестве бизнес-единиц, центров прибыли, центров затрат.

Что еще дает экспресс-диагностика структуры системы управления компанией? В процессе анализа в этом направлении консультанты знакомятся с руководящим составом компании, что является чрезвычайно важным. Появляется возможность провести превентивную оценку руководителей в компании. Удается оценить и зафиксировать несколько важных положений:

  • человек, не способный принимать решение, то есть решать проблемы, не может быть руководителем. Ибо принятие решения является важной составной часть управления, то есть повседневной деятельности руководителя;
  • правильно организованный процесс выработки решений является основной предпосылкой принятия полезного решения, четкой реализации решений и, следовательно, успешного управления.

Сразу становится очевидным и то, как руководитель решает проблемы. Это во многом зависит от стиля работы руководителей. Обычно консультант встречается с двумя типа руководителей. Первые особенно не утруждают себя формулировкой проблем, они обычно считают, что на это нет времени, но, на самом деле, чаще нет умения. Проблемы сами возникают перед ними в результате отклонений или в лучшем случае как прямая угроза какого-то отклонения от желаемого хода событий. Руководители второго типа совершенно правильно стремятся выбраться из заколдованного круга срочных, оперативных вопросов. Они организуют изучение путей наилучшего достижения целей. Причем надо иметь в виду, что проблемы, требующие принятия решения, связаны не только с острыми ситуациями. Хороший руководитель не тот, который успешно действует в критических ситуациях, а тот, который в пределах возможностей способен предотвратить их возникновение. Есть такая управленческая поговорка: «Хороший руководитель найдет выход из любой критической ситуации. Мудрый руководитель не попадет в такую ситуацию».

Как показывает практика, одна часть успешно действующих руководителей выполняет требования организации процесса выработки решений подсознательно. На основе опыта управления. Другая часть сознательно применяет различные способы и приемы, черпаемые из опыта других руководителей. Приятно отметить, что растет и число руководителей, которые приобретают знания из области теории, которая синтезирует практический опыт и развивает научную методологию.

Одна из известных рекомендаций гласит: «Никогда не принимайте существенного решения, прежде чем не сформулируете несколько возможных вариантов решения и не проведете их сравнение». Сравнительный анализ нескольких вариантов решения помогает лучше осознать их положительные и отрицательные стороны и позволяет найти лучшее решение, нежели занимаясь лишь одним вариантом решения. Как это происходит в компании, становится ясным уже при первой встрече с руководителями подразделений.

В этой работе обычно заинтересован Первый руководитель. Выше, в результатах зарубежных исследований, отмечалась такая его задача: найти нужных людей на конкретные должности и освободиться от ненужных. Легко сказать. На самом деле это сложнейшая задача. Поэтому помощь консультантов в ее решении начинается уже на этом этапе работ по проекту. Всегда должно оцениваться и то, что часто пытаются объяснять некоторые проблемы, как «трудно решаемые» или как проблемы, не имеющие решения. Объясняя проблемы таким образом, человек подтверждает невозможность разрешения проблемы при помощи тех знаний и опыта, которыми он в данное время располагает. Подобное положение дел зачастую усугубляется тем, что даже очевидность наличия такой проблемы остается за рамками восприятия конкретного человека или органа управления. Так привычнее и потому ему комфортнее. Кроме того, человек может и не понимать наличи проблемы.

Однако подобное пренебрежение проблемами становится негативной привычкой. Это не только создает основу для появления новых неразрешимых проблем, но и для приумножения старых. Такова практика. Как же быть? Есть любопытное пояснение, дающее путь действий в подобной ситуации. Был такой известный ученый А. Эйнштейн. Это достаточно противоречивая личность. Но одно его высказывание заслуживает обдумывания в нашем контексте. «Серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне мышления, где мы находились в момент их возникновения», говорил он.

Оценка практики принятия решений происходит и далее по проекту. Не следует торопиться с выводами. Однако нужно постепенно готовить руководителей к тому, что от них потребуется доказать наличие ряда личных качеств. Наука давно их определила на основе изучения большого практического материала. И расставила в определенном порядке. Это такие качества:

  • компетентность в соответствующих управляемых процессах;
  • кругозор и образованность, позволяющие широко видеть вопрос и те воздействия, которые будет оказывать его решению на управляемую систему;
  • необходимые психические качества (психическая стойкость к трудностям, настойчивость при реализации решений, достаточная способность к абстрагированию, концентрация на достижении цели и др.);
  • интуиция, опирающаяся на неосознанную мыслительную обработку предшествующего практического опыта и применение его в новой ситуации;
  • умение логично и упорядоченно проводить процесс выработки решений с тем, чтобы по возможности всестороннее продумать и проработать (индивидуально или коллективно) проблему.

Эти качества должны быть у руководителей, которые хотят воспользоваться нашими рекомендациями по разработке и реализации модернизационных проектов (Как уже известно, впоследствии в рамках проекта руководителей будут оценивать по модели, приведенной в § 5.3).

1.3. Подготовка отчета об экспресс-диагностике, обсуждение ее результатов с высшим руководством компании.

1.4. В случае достижения взаимопонимания, - подготовка проекта модернизации организационного механизма деятельности компании в целях предотвращения кризисных явлений. Конец формулировки (о целях) может быть изменен по решению заказчика.

1.5. Утверждение проекта, доведение руководством до сведения ответственных работников компании (совещание) целей, содержания проекта и задач, стоящих перед командой руководителей компании.

Вот такие пять сложных работ рекомендуется проводить для того, чтобы выполнить 1 этап модели Дж. Коттера, который звучит так: «В организации создается ощущение неизбежности перемен». После выполнения этого этапа особенно приятным кажется слово «ощущение».

Этап второй.

2.1. Организационные меры по проекту рекомендуются следующие: Создание четырех рабочих групп (инновационных команд):

  • по разработке стратегии развития компании, обобщению результатов исследования организационного механизма деятельности компании и разработке предложений по его модернизации;
  • по исследованию организации системы управления;
  • по исследованию организации производственной системы;
  • по исследованию организации и деятельности социальной системы.

Руководителями этих рабочих групп назначаются на первое время руководители соответствующих подразделений. На следующих этапах работы в составе групп и их руководстве могут быть произведены замены.

Возглавить работу первой рабочей группы должно или высшее должностное лицо компании, или его первый заместитель. Практика показывает, что в ходе проведения преобразований возникает масса ситуаций, при которых требуется прекратить затянувшиеся дискуссии по текущим вопросам с тем, чтобы продолжить конструктивное движение вперед. Учитывая, что в состав рабочих групп входят специалисты, занимающие достаточно высокое служебное положение, сделать это возможно исключительно с использованием административного воздействия со стороны первых лиц компании.

Присутствие в составе групп руководителей высшего эшелона позволяет нивелировать влияние также и другой характерной для отечественной практики тенденции. Речь идет об использовании отдельными группами влияния возможности широкого обмена мнениями и генерирования предложений в рамках проводимых преобразований для популяризации и пропаганды собственных концепций, над которыми они работают, выполняя служебные обязанности, но не имеющих непосредственного отношения к планируемым изменениям.

2.2. Принятие решения о создании и назначение работников в подразделение ОМ (организации и методов), на который возлагаются задачи не только участия в работах по проекту, но и в дальнейшем - координации работ по организационному развитию компании (см. § 3.3). Это обычно непростое дело. С одной стороны, во многих компаниях созданы руководящие должности, например, Директора по стратегическому развитию с соответствующими подразделениями. С другой стороны, эти руководители часто предпочитают заниматься исключительно производственными технологиями, продуктовыми вопросами, старательно избегая проблем организационного развития. Но, так или иначе, это ключевая рекомендация.

2.3. Организация информационных потоков для регулярного информирования коллектива компании о ходе работ по проекту и готовящихся решениях. Недооценка вопросов информирования сотрудников о целях, основных идеях и ожидаемых последствиях планируемых изменений является одной из наиболее частых негативных проблем проведения преобразований. Эта проблема в большой степени свойственна компаниям с организационной культурой, построенной на превалировании административного стиля управления и пренебрежении мнением руководителей среднего уровня.

Например, как упоминалось выше, в крупной компании нефтегазового сектора экономики, имеющей восемь филиалов в различных регионах страны, было принято решение о внедрении новой системы оценки деятельности подразделений. Приглашенные консультанты провели всесторонний анализ деятельности компании и обнародовали его результаты, которые свидетельствовали о высоком приоритете выбранного стратегического типа преобразований. Консультанты рекомендовали ознакомить с результатами проведенных исследований как можно большее число сотрудников компании, как минимум - руководителей центрального аппарата, управляющих филиалами и руководителей групп подразделений, до которых было решено доводить ключевые показатели деятельности.

Однако, рабочая группа, созданная для сопровождения процесса преобразований, посчитала достаточным ознакомить участников проекта только с методическими рекомендациями консультантов, сформированными на основании результатов анализа. При этом, ограниченный объем и конспективность этих методических рекомендаций, предполагавший знакомство пользователей с аргументацией и выводами, полученными на аналитическом этапе, стал причиной непонимания ожидаемых от участников проекта действий. Впоследствии данное обстоятельство привело к значительному затягиванию сроков проекта и необходимости дополнительных подробных консультаций, которых можно было бы избежать при широком информировании участников о результатах, полученных на этапе анализа. Этот пример позволяет проиллюстрировать еще одно важное организационное решение, которое должно быть принято в начале проекта. Суть его - в закреплении за консультантами «последнего слова» в методологии и организации работ по проекту.

2.4. Организация и проведение цикла обучающих мероприятий для участников четырех рабочих групп и работников Отдела организации и методов. Это нетрадиционное решение для отечественных и зарубежных консультантов сегодня, но обязательная и важнейшая составная часть рекомендуемых нами технологий. Смысл и значение этой работы очевидны. Например, как рабочая группа по разработке стратегии развития компании будет выполнять свою работу, если ее участники не овладели методикой формирования стратегии (см. § 3.3.)? Или, как работники подразделения Организации и методов будут оценивать влияние внешних кризисов и кризисов роста, если не изучили рекомендации, сформулированные в настоящем исследовании (главы 1 и 2)? Примеры очевидны.

Обязательные формы обучения: лекции (передача новых знаний), семинары (обсуждение новых возможностей); домашние задания (формулирование и систематизация проблем, требующих решения). В качестве обязательного рекомендуем изучение опыта других компаний. Сегодня у многих руководителей на слуху звонкое слово - бенчмаркинг. Но, к сожалению, только на слуху. Да и изучение, обмен опытом, которые раньше в нашей стране были обычным делом, сегодня затруднены по различным причинам. Обеспеченные заказчики используют, в том числе изучение зарубежного опыта. Так, в упомянутом выше проекте развития финансовой системы г. Москвы разные группы участников проекта изучали опыт Вены, Мадрида, Парижа, Амстердама.

Следует особо упомянуть об общедоступном, крайне информативном, но мало используемом источнике разносторонней информации о деятельности большинства отечественных компаний. Согласно Закону [3], все компании, созданные в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ (а таких большинство среди крупных и средних компаний), обязаны с определенной периодичностью раскрывать информацию о многочисленных аспектах своей деятельности. Данная информация, в подавляющем большинстве случаев приведена на сайтах этих компаний. Если же у компании нет сайта или она не желает знакомить широкую публику с подобной информацией, можно обратиться к официальному серверу раскрытия информации [313], на котором она обязательно будет представлена. На сервере имеется два блока информации: платный, в который входят такие сведения, как: бухгалтерская документация, сведения об акционерах, структуре компании, органах управления и деятельности; а также бесплатный, публикуемый, в соответствии с законодательством, в открытом доступе и содержащий ежеквартальные отчеты эмитентов. На самом деле, ежеквартальный отчет эмитента содержит большинство из сведений, помещаемых в платный блок, и позволяет составить представление об анализируемой компании по самым различным аспектам, используемым при сравнительном анализе компании с конкурентами.

Но, главное, это хорошо организовать обучающие мероприятия для думающих людей. При организации обучения рекомендуется в состав учебной группы обязательно включать не только участников проекта (членов рабочих групп), но и приглашать работников подразделений, имеющих интерес к организационной работе. Этим формируется кадровый резерв реализации проекта на будущее.

2.5. Подготовка и принятие решения о стимулировании участников проекта. Это важное организационное решение. Во-первых, люди будут выполнять сложную и, как обычно считают в отечественных компаниях, малопрестижную работу. Во-вторых, эту работу они будут выполнять параллельно со своей основной деятельностью. В-третьих, организационная работа традиционно слабо мотивируется. В-четвертых, как уже отмечалось, мало руководителей воспитало в себе такое качество, как стремление к совершенствованию (см. § 5.4). Помимо решения финансовых вопросов в этом плане хорошо работают и моральные стимулы (см. § 5.2), а также воспитательные меры. Например, действия высшего руководства по пропаганде каких-либо положительных образцов.

Таким образом будет завершена большая подготовительная работа, о которой в рекомендациях Дж. Коттера сказано достаточно примитивно: «образуются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений».

Этап третий.

3.1. Начинается собственно исследование организационного механизма деятельности компании. В основу исследования рекомендуется положить результаты экспресс-диагностики, а затем использовать весь богатый инструментарий, раскрытый в основном тексте настоящей работы. В дополнение к изложенному полезным методом подобной диагностики является морфологический анализ42 элементов выработанного «идеального» образа устойчивой компании применительно к особенностям анализируемой компании и стадии ее жизненного цикла. Например, по блоку вопросов «Разработка новой и совершенствование выпускаемой продукции в объемах, существенных для экономики компании» в одной из компаний были исследованы следующие параметры (таблица 41):

Таблица 41. «Разработка новой и совершенствование выпускаемой продукции в объемах, существенных для экономики компании»

По блоку вопросов «Организационная культура компании» были исследованы следующие параметры (таблица 42):

Таблица 42. «Организационная культура компании»43

По блоку вопросов «Финансовая состоятельность» были исследованы следующие параметры (таблица 43):

Таблица 43. «Финансовая состоятельность»

Оценка стадии жизненного цикла, на которой находится компания, производится на основе анализа информации в соответствии с рекомендациями, изложенными в главе 2.

Хорошим инструментом оценки результатов диагностики является сопоставление параметров «идеального» образа устойчивой компании с фактическим положением дел. Графическим отражением итогов этого сопоставления является, как уже указывалось, построение так называемого «профиля успеха» - специального графа, помещенного в таблицу (см. таблицу 21).

3.2. Сложным вопросом при подготовке предложений по организационным изменениям в компании является соблюдение (взаимоувязка) интересов всех заинтересованных групп лиц: собственников (акционеров), руководителей компании, работников и членов их семей; поставщиков, потребителей, дилеров; инвесторов; кредиторов; администрации регионов, а также «третьих лиц». Анализ интересов, формальных прав и возможностей заинтересованных сторон является важной составляющей частью исследования деятельности компании. Опыт показывает, что у каждой из этих групп лиц они различны, что часто становится причиной явного или срытого сопротивления реализации организационных инноваций в компании.

Как правило, если в качестве собственников выступают акционеры-физические лица, в первую очередь их интересует увеличение доходности акций. Поэтому, целесообразность отвлечения средств на внедрение инноваций в данном случае приходится аргументированно доказывать, обосновывая ее возможностью со временем получения дивидендов в размерах, значительно превышающих текущую упущенную выгоду. Собственнику - юридическому лицу важнее увеличение капитализации компании и рыночной стоимости акций.

Наиболее распространенной на Западе целю владельцев бизнеса, постепенно осознаваемой и в России, является контроль капитализации (стоимости) бизнеса. Суть его состоит в том, что деятельность компании подчиняется задаче повышения ее стоимости или обеспечения заданного уровня стоимости, конкурентной на рынке. Например, зарубежными владельцами крупной сбытовой сети рыбной продукции в Москве перед руководством компании стоимостью 60 млн. долл. поставлена задача обеспечить конкурентный, по их мнению, на данном рынке уровень капитализации в пределах или до 10 млн. долл. или до 100 млн. долл. Руководство сбытовой сети было вынуждено решать для себя проблему или укрупнения компании путем поиска методов и средств для поглощения конкурирующей сбытовой сети или разукрупнения по направлениям деятельности (торговля мороженой рыбой, морепродуктами, свежей рыбой; транспорт и логистика; хранение и предпродажная подготовка). В данном случае задача развития компании оказалась соподчиненной другим критериям эффективности бизнеса, в частности его масштабам, определяемым спецификой той или иной отрасли, в которой действует предприятие.

Иная цель присуща владельцам разветвленного бизнеса, которому необходимо централизованное использование определенных активов (производственных площадей, транспортной компании, универсального технологического оборудования). В этом случае в качестве цели называется - обеспечение деятельности другого бизнеса. Например, председатель Совета директоров, являющийся владельцем контрольного пакета акций компании, на балансе которой находится производственное здание, одновременно выступает руководителем и владельцем компании по производству ортопедических матрасов. Компания не имеет собственных производственных площадей и арендует их у первой компании. Соответственно целью владельца в отношении компании, обладающей производственным зданием, является минимизация затрат на ее содержание (и величины взимаемой арендной платы) при обеспечении достаточного уровня сервиса для арендатора. Очевидно, что в данном случае речь может идти лишь о поиске новых инновационных подходов к минимизации стоимости использования площадей [229].

В качестве цели владельца может быть обладание каким-либо ценным активом. Таким активом может быть земельный участок, цена которого со временем должна возрасти; малопривлекательный объект недвижимости, расположенный в месте, где предполагается строительство крупной транспортной магистрали; имущественный комплекс предприятия социальной или производственной инфраструктуры, монопольно оказывающего услуги в регионе и т.п. Например, после принятия Земельного кодекса в категорию ценного актива перешли имущественные комплексы нерентабельных приватизированных предприятий, расположенных в центральной части городов. Это объяснялось тем, что, согласно Кодексу, выкуп земельных участков под такими предприятиями осуществляется по значительно более льготным ценам, нежели это происходит со свободными участками, находящимися в муниципальной собственности. На перепродаже участков, занятых приватизированными предприятиями, владелец получает возможность многократно окупить свои первоначальные затраты. При этом о развитии подобных предприятий речь не шла.

Достаточно новая цель владельцев отечественного бизнеса состоит в расширении рынка путем подавления конкурентов. Ее смысл состоит в том, что путем создания компании, конкурирующей с уже имеющимся бизнесом на более привлекательных условиях, происходит вытеснение конкурента с регионального рынка. Особенно заметна политика подавления конкурента в деятельности крупных нефтяных компаний, развивающих сеть собственных заправочных станций. За счет огромного запаса финансовой устойчивости последние оказываются способными предложить на определенный период времени гораздо более высокий уровень сервиса при более низком уровне цен, нежели независимые компании. Яркий тому пример - практически полное вытеснение с рынка города сети автозаправок Московского производственного транспортного комбината - ранее монополиста в регионе. При этом основным конкурентным преимуществом, помимо запаса финансовой устойчивости, в большой мере являются технологические, организационные и маркетинговые инновации, реализуемые подобными компаниями-агрессорами.

Удовлетворение социальных потребностей населения региона - такая цель характерна для муниципальных предприятий, работающих в сфере жилищно-коммунального хозяйства. При ее достижении экономические вопросы деятельности компании, задачи инновационного развития решаются не только за счет рациональных действий ее руководства, но и при активном финансовом и административном содействии собственника. Например, производственные компании водоканализаци-онного хозяйства, как правило, наделены собственником незначительным имуществом для осуществления функций эксплуатации и поддержания в работоспособном состоянии соответствующих сетей. Сами сети принадлежат муниципальным образованиям и сданы предприятиям водоканала в аренду. При этом развитие сетей и выполнение работ капитального характера финансируется самими муниципальными образованиями, в том числе путем прямых инвестиций, зачета части арендной платы за пользование сетями, а также компенсации разницы в тарифах со стороны управлений социальной защиты населения. В данном случае проблема сопротивления преобразованиям, связанным с инновационным развитием подобных компаний, в явном виде отсутствует, однако стремление к внедрению инноваций наталкивается на финансовые ограничения, связанные с характером оплаты услуг ЖКХ, осуществляемой по жестко регулируемым тарифам, в которых инновационная компонента минимальна.

Среди прочих целей, выдвигаемых собственниками бизнеса, можно назвать такие, как: противодействие недружественному поглощению, престиж и положение в обществе, укрепление властных позиций лидера; выход на новые рынки; расширение и диверсификация бизнеса; выполнение моральных обязательств перед партнерами и другие. В каждом из перечисленных случаев отношение собственника к организационным изменениям будет различным.

Цели и интересы руководства компании далеко не всегда совпадают с целями собственника и более прозаичны:

  • получение вознаграждения;
  • рост личного потребления за счет компании;
  • рост собственного имиджа;
  • повышение стоимости менеджера на рынке труда;
  • профессиональный рост.

Как правило, для руководителя высокого уровня преобладающее значение в мотивации приобретают уже не материальные факторы, а наличие интересной, масштабной, престижной работы; вхождение в особый круг общения. И в случае, если намечаемые в компании перемены создают угрозу для существования подобного статуса руководителя, последний способен на оказание активного или пассивного (скрытого) сопротивления изменениям.

Легитимные интересы администрации региона, в котором действует компания, как правило, локализуются вокруг вопросов сохранения и приумножения количества рабочих мест, стабилизации налоговых поступлений, решения социально-экономических проблем территории. При возникновении потребности в организационных изменениях в компании, направленных на переход к инновационному развитию, практически всегда можно рассчитывать на лояльность и содействие местной администрации, опять же в случае совпадения направленности перемен и предпочтений государственных структур. Если же планируемые изменения способны привести к пусть временному, но значительному снижению показателей, контролируемых администрацией, потребуется дополнительная работа по разъяснению целесообразности подобных преобразований для преодоления возможного сопротивления.

Позиция кредиторов предприятия, в качестве которых выступают поставщики материалов, сырья, комплектующих, энергоносителей, как правило, не отличается лояльностью к компаниям, задерживающим выполнение своих обязательств в силу любых обстоятельств, включая и стремление повысить уровень собственной инно-вационности. В то же время, если заемные средства привлекаются от кредитных организаций на цели реализации экономически обоснованных инноваций, в лице банка или инвестиционной компании предприятие может приобрести долговременного союзника и партнера.

Решение сложных вопросов учета интересов и ожиданий заинтересованных лиц рекомендуется проводить в виде подготовки специального документа - «Требования внешнего окружения». Пример подобного документа для рассмотренной выше компании нефтегазового сектора приведен в таблице П.2.2 приложения 2. Проблемы сопротивления изменениям руководителей и сотрудников компании решаются, как было показано выше, только в процессе длительной воспитательной работы, проводимой руководством компании, а также в разрабатываемой в процессе исследований системе мотивации.

3.2. Как полагает Дж. Коттер, важным элементом технологии организационных изменений является демонстрация сотрудникам «краткосрочных, но бесспорных достижений». Смысл подобной демонстрации, по его мнению, заключается в следующем. Во-первых, такие достижения убедительно оправдывают необходимость нести временные издержки. Во-вторых, приносят моральное удовлетворение участникам процесса преобразований, что повышает заинтересованность людей продолжать работу. В-третьих, первые результаты предоставляют в распоряжение аппарата преобразований конкретные факты, позволяющие корректировать стратегию развития компании. В-четвертых, ослабляют влияние скептиков и оппонентов. Первые успехи мешают этим лицам свернуть назревшие преобразования. И, в-пятых, сохраняют поддержку реформаторов со стороны руководства компании.

Игнорирование необходимости получения промежуточных положительных результатов может существенно затруднить реализацию изменений, о чем, в частности, свидетельствует негативный опыт. Например, в упомянутой выше компании согласно разработанной консультантами и утвержденной высшим руководством компании методике, первым промежуточным результатом проекта должны были стать формулировки миссии, видения и стратегической цели компании. Предусматривалось, что предложения по содержанию этих основополагающих понятий после обобщения будут утверждены руководством и доведены до сведения участников проекта в качестве императива к дальнейшим действиям. Важность получения данного промежуточного результата трудно переоценить.

Однако, из-за недооценки рабочей группой компании перечисленных обстоятельств и плохой организации работы данный этап проекта был объединен с последующими, которые развивали и детализировали не согласованные руководством компании стратегические категории. Результатом подобного подхода стала полная несогласованность целей филиалов между собой, с требованиями внешнего окружения и целей, выдвинутых по основным направлениям работы компании, с миссией и видением компании в целом. Нужно было потратить много времени и сил, чтобы справиться с возникшей на пустом месте проблемой. Из этой ситуации было сделано два вывода. Первый, ранее озвученный, заключается в том, что мнение консультантов должно быть организационно (административно) закреплено как обязательное в процессе работы по проекту. Это следует сделать до начала проекта в приказе первого руководителя о начале проекта и распределении работ. Второй касается самосознания консультанта, его манеры работы. Пояснить эту мысль хорошо может, как уже указывалось, такое наименование, как «инсультант», то есть консультант, способный выступить с нелицеприятной критикой деятельности компании, что может вызвать недовольство руководства и привести к разрыву отношений. Правда, редкие консультанты так поступают.

3.3. Исследование приближается к завершению. Как было показано в тексте настоящей работы, вначале идет к завершению сложная работа по разработке базовой стратегии развития компании. Она принимается руководителем за основу. Окончательная разработка может быть завершена позже. На основании стратегии развития определяется структура компании и, вслед за этим, состав и содержание комплекса мер по развитию и модернизации производственной системы. Затем готовятся меры по модернизации системы управления по всем пяти направлениям деятельности, обоснованным на рисунке 13. Завершается подготовка материалов в области модернизации социальной системы. Именно в таком порядке рекомендуется планировать и завершать работу.

Описываемый процесс исследования четко спланирован и оперативно координируется высшим руководством компании и руководителем группы консультантов. Делается это достаточно просто. Определены день и час, когда участники проекта собираются на совещание у первого руководителя компании с докладом о результатах работы и решении возникающих проблем. Причем, докладывают именно руководители четырех рабочих групп, а не консультанты, которые с ними работают. Руководитель группы консультантов ежедневно в определенное время доступен для участников проекта. Для этого у него есть рабочее место в компании с телефоном и другими средствами связи.

Этап четвертый.

Его можно назвать этапом институциализации результатов исследования по модернизации организационного механизма деятельности компании.

4.1. Организованно прошли обсуждения всех итоговых материалов исследования и рекомендаций по модернизации организационного механизма деятельности компании. Реализованы положения Плана экстренных организационных решений. Компания все больше приобретает черты устойчивой компании. Наступает ответственный этап институализации результатов исследования. В чем его содержание?

Как принятые решения превратить в практические дела? Только путем разработки и утверждения соответствующей организационной документации. Все выше принятые решения будут оставаться благими пожеланиями до тех пор, пока не приобретут форму утвержденных документов. Каких документов? Организационных: инструкций, положений, регламентов, методических указаний и т.п. Это официальные письменные документы, определяющие способы организации работы, дающие методику выполнения каких-либо задач.

Так что сложная работа поиска решений в области организационного развития, распределения задач, обязанностей, прав и ответственности при формировании органов управления, определение и установление связей в организационной системе всегда закрепляется в инструктивно-методических документах, должностных инструкциях, положениях. Казалось бы это скучная канцелярская работа. Но ведь на самом деле это главная работа в деле формирования нового облика компании. Для этого и существуют, и должны профессионально применяться организационные методы.

Инструкции - не просто стандартные требования. Они является юридическим подзаконным актом, издаваемым в целях разъяснения и определения порядка применения конкретного законодательного акта или приказа руководителя государственного органа, органа управления компанией. Они должны соответствовать нормативным актам органов, вышестоящих по отношению к органу, издающему инструкцию. Инструкции используются и для закрепления должностных прав и обязанностей. Методические рекомендации (указания), а также положения разрабатываются на разных уровнях компании и имеют разную сферу действия. Важность инструктивно-методических документов определяется и тем, что именно на их основе обеспечивается функционирование организационного механизма. Правильная и производительная работ в значительной степени зависит от качества инструктивно-методических документов, разработка которых должна проводиться комплексно и взаимоувязано. Какие документы следует разработать и утвердить в первую очередь? Можно с уверенностью сказать, что их должно быть минимум три.

1. Организационная схема компании, где должны быть изображены структура системы управления и производственной системы с указанием фамилий основных руководителей, связей между подразделениями, даны необходимые комментарии.

2. Положения обо всех подразделениях системы управления. Обычно эту работу откладывают на потом. Это неверно, потому что иначе не будет ясным, правильно и полно ли определены и распределены задачи, обязанности, права и ответственность.

3. Первоочередные должностные инструкции руководящего состава. Они потом, возможно, будут уточняться, развиваться, совершенствоваться. Но бессмысленно назначать людей на конкретные должности, не сказав, как им следует работать. Ведь инструкции отвечают на простой вопрос - как надо делать? Полезно также иметь необходимые регламенты, которые бы отвечали на вопрос когда и что надо делать?

Часто в публицистике, дискуссиях или в прессе возникает вопрос - почему в развитых странах руководители добиваются лучших результатов, то есть лучше управляют? Ответы дают разные. По сути же можно дать ответ один. Там умеют хорошо разрабатывать организационную документацию. А затем, и это главное, умеют ее соблюдать, то есть подчинять свою деятельность утвержденным, понятым и принятым к исполнению документам. В научной литературе можно найти примеры того, что в США, в Европе инструктивные документы - это закон. Их инструкции, методические положения ни чета нашим. В них детально, методично, с использованием научных рекомендаций излагаются все необходимые действия, устанавливается четкая ответственность за несоблюдение документов. В Японии инструктивная документация - основа для развития инициативы. Это ориентир, имеющий целью не допустить разнобоя в понимании и выполнении работы. Исходя из этого общего понимания, следует действовать так, чтобы приносить больше пользы компании.

Наш опыт показывает, что инструктивные документы должны быть разные. Одни будут определять условия работы. При их разработке нужно выбрать для использования один из двух принципов. Первый - можно все, что не запрещено законом. Второй - можно только то, что разрешено. Другие инструктивные документы будут определять технологии, то есть процедуры, приемы и способы, последовательность работ. Разработка этих основополагающих организационных документов составляет основу практической работы по модернизации организационной системы.

Но ведь компании действуют в рамках внешних условий. Поэтому организационная документация должна учитывать не только рекомендации разработчиков проекта, но и обширные требования вышестоящих организационных систем. На рисунке 45 графически показано не только то, в сфере каких документов действуют компании и сотрудники, но и то, как изменяется практика работы в конкретной ситуации. Это полезно зримо представлять руководителю для выработки более широкого взгляда на конкретный вопрос подготовки, например, должностной инструкции. Ведь она меняется не произвольно, а в силу каких-то обстоятельств.

Рис. 45. Состав документов, в окружении которых действует компания

Каких? Прежде всего, это влияние условий политического, экономического, социального характера. На рисунке показано, что принимаются какие либо политические установки. Они оформляются в виде директивных решений - законов. На основании и в развитие законов правительство (федеральное, региональное) принимает свои постановления или решения. При необходимости, в каждой отрасли экономики издаются в их развитие с привязкой к месту свои нормативные документы. На их основании и с учетом выше изложенного, каждая компания разрабатывает и утверждает свою инструктивно-методическую документацию.

И здесь нужно быть осторожным. Эта работа еще не означает изменение практики управления. Для этого нужно еще одно условие успеха. Нужно, что бы люди, которым предстоит изменить практику управления, были обучены и мотивированы. И только после этого можно полагать завершенным данное изменение практики работы. Поэтому у руководителя не должно быть наивного представления: «я сказал и все будет в порядке». Не нужно неверия - принятый документ не пригоден для дела. Надо понимать логику изменения практика управления и тщательно организовывать обратную связь (А) для учета мнения знающих практику исполнителей. Понимать, что всегда существует временной лаг (Б) между принятым решением и изменением практики управления.

4.2. Поэтому на данной стадии проекта рекомендуется обязательно проводить второй этап обучающих мероприятий. На четко организованном этапе обучения, слушателями будут также рядовые сотрудники, а преподавателями - руководители рабочих групп. Им же придется визировать нормативные документы перед утверждением. Программа определяется содержанием модернизационного проекта, принятыми решениями и подготовленными к утверждению документами. Вот на этом этапе осуществляется то, что Дж. Коттер назвал «устранением барьеров, препятствующих реальному осуществлению перемен».

Этап пятый.

5.1. Заканчивается этап обучения. Организационная документация утверждается. Компания начинает учиться работать по-новому, более производительно, качественно, более эффективно. Она с каждым днем все больше приобретает черты устойчивой компании. Консультанты завершают работу по договору. Их благодарят и приглашают продолжить работу по проекту, который называется так: «методическое сопровождение организационного развития компании».

5.2. Руководитель компании оценивает то, что он получил в результате работы по проекту. А это, во-первых, система конкретных решений по модернизации организационного механизма, которая позволяет ему сделать компанию устойчивой. Эта система мер представлена не только в виде методических рекомендаций, а содержится в конкретных документах, реализация которых ведет к улучшению деятельности компании.

Во-вторых, обученные руководители, умеющие работать в рамках нового организационного механизма деятельности компании, руководители, приобретшие стремление к совершенствованию. В-третьих, технологии проведения комплекса работ по модернизации организационного механизма деятельности компании, которые он с успехом может применять и дальше.

5.3. Возникает еще один естественный вопрос: когда же компания полностью начнет работать по-новому? Сразу же можно дать ответ - нескоро! И объяснить почему. Об успешном завершении процесса преобразований можно говорить, когда новые технологии работы становятся частью организационной культуры компании. После того, как закрепятся, так, что можно будет не бояться возвращения всех процессов «на круги своя». И только в случае достижения лучших результатов в этом новом организационном механизме, вновь приобретенные признаки компании с течением времени найдут свое воплощение в ее организационной культуре. Таким образом, укоренение изменений в организационной культуре:

  • наступает в последнюю, а не в первую очередь. Большинство перемен в общих ценностях и нормах поведения наступают ближе к концу процесса преобразований;
  • зависит от полученных результатов перемен. Новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы;
  • требует значительной разъяснительной, воспитательной и развивающей работы. Без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений;
  • может потребовать замены кадров. Иногда единственным путем осуществить обновление организационной культуры может стать смена многих управленческих работников;
  • отводит решающую роль подбору и оценке руководителей. Причем, если в правила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция со временем возобладает.

Таковы апробированные в результате проведенных исследований, практической работы и рекомендуемые технологии разработки и реализации проекта модернизации организационного механизма деятельности компании в целях предотвращения кризисных явлений. И последнее, на что хотелось бы обратить внимание. Это универсальный характер изложенных рекомендаций по технологиям организации проекта. Их практическая реализация нужна не только компаниям, стремящимся стать устойчивыми. Ведь, став устойчивыми, освоив технологии организационного развития, они захотят идти дальше. Что значит дальше в организационном плане? Прежде всего, они захотят пройти путь от устойчивых компаний к успешным компаниям.

Какие компании можно назвать успешными? Те, которые сегодня добиваются положительных экономических результатов и обладают умением осуществлять свое последовательное организационное развитие для того, чтобы удерживать завоеванные позиции, не боясь отступить в разряд устойчивых. Это, - как бы, следующий уровень за устойчивыми компаниями. Анализ деятельности успешных компаний показывает, что, помимо высоких профессиональных и личностных качеств их руководителей и, можно сказать так, удачно сложившихся обстоятельств, ключевым фактором успеха послужило умение руководителей провести свои компании через этапы сложных организационных преобразований. Это умение пока не получило у нас своего широкого распространения, о чем свидетельствуют результаты проведенного Ассоциацией менеджеров России экспертного опроса (рисунок 46). Как показано на рисунке, основные препятствия для успешной реализации проектов - организационные. Очень деликатно названо препятствие «неразвитость методик, процедур, навыков управления изменениями». Правильнее, на наш взгляд, назвать это препятствие более жестко: неумение членов ассоциации осуществлять необходимое организационное развитие компании. И выразить надежду в том, что результаты настоящего исследования помогут им ликвидировать этот свой недостаток, приобрести нужные знания, умения, навыки.

Рис. 46. Основные препятствия для успешного внедрения организационных изменений в российских компаниях (ранг) [324]

А что дальше? Дальше то, что каждая успешная компания захочет стать инновационной компанией - мечтой современных руководителей. Здесь опять же очевидно, что одной из основных причин, сдерживающих инновационное развитие компаний, является отсутствие практических технологий проведения масштабных организационных преобразований, требующих вовлечения персонала компании, ее внешнего окружения, поставщиков, потребителей, контрагентов и других заинтересованных лиц. А именно таким преобразованием является процедура смены традиционной парадигмы компании на инновационную. Просчеты в организации и технологии проведения модернизационных проектов, отсутствие навыков тщательной подготовительной работы, недоучет мотивации персонала, соответствующих психологических факторов, поспешность в желании продвижения вперед - все это признаки неудачных действий руководителей. Использование предложенных технологий, несомненно, позволит повысить инновационные возможности отечественных компаний, сделает их конкурентоспособными на мировом рынке. Они будут готовы ставить перед собой новые, более значительные задачи.

Отсюда возникает интересный вопрос, кому будут полезны рекомендации по разработке и реализации модернизационных проектов? Можно полагать, что предложенные рекомендации по разработке и реализации модернизационных проектов будут полезны всем компаниям, которые хотят достичь успеха. Да и не только компаниям, но и любой организационной системе, осуществляющей какую-либо деятельность. Вот так рассматривается целевая аудитория предлагаемых решений.

Приложения

Литература

Нормативные документы

1. Гражданский кодекс РФ, части 1-4. - Федеральный закон РФ

2. О поставках продукции для федеральных государственных нужд. - Федеральный закон от 13.12.94 № 60-ФЗ (с изменениями от 19.06.95, 17.03.97, 6.05.99, 22.08.04, 2.02.06, 24.07.07)

3. Об акционерных обществах. - Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ. (ред. от 28.12.10 с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011)

4. О концессионных соглашениях. - Федеральный закон РФ от 21.07.05 № 115-ФЗ

5. О несостоятельности (банкротстве). - Федеральный Закон РФ от 26.10.02, № 127-ФЗ (с изменениями на 30.12.08)

6. Об инновационном центре «Сколково». - Федеральный закон РФ от 28.09.10, № 244-

ФЗ

7. О концепции перехода РФ к устойчивому развитию. - Указ Президента РФ от 1.04.96 № 440

8. О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте. - Постановление Правительства РФ от 18.05.01 № 384

9. Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г. - Утв. распоряжением Правительства РФ от 17.11.08 № 1662-р

10. Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями. - М.: ГКНТ СССР, 1978. - 193 с.

11. Классификатор направлений и специальностей высшего профессионального образования. - Утв. приказом Госкомвуза России от 05.03.94 № 180

12. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности. ОК 029-2001 (КДЕС Ред. 1). Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 6.11.01, № 454-ст. - М., 2001. - 508 с.

13. Указания по заполнению формы федерального статистического наблюдения № 4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации». Утв. Приказом Росстата от 19.01.09, № 4

Книги

14. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. -СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

15. Абалкин Л. И. Избранные труды: В 4-х тт. / Вольное экономическое общество России; сост. Грибанова О.М. - М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000.

16. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 236 с.

17. Адизес И. Управляя изменениями / Пер. с англ. В. Кузина. - СПб: Питер, 2008. - 224 с.

18. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сефаряна. - СПб: Питер, 2007. - 384 с.

19. Алексеев Г.В., Бобрышев А.Д., Боханова Е.Н. и др. Корпоративные конфликты: Причины их возникновения и способы преодоления (под ред. Семенова А.С., Сизова Ю.С.) Изд. 1-е/ 2-е, стереотип. - М.: Едиториал УРСС, 2002. - 304 с.

20. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

21. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

22. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

23. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов / Под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003. - 421 с.

24. Антология экономической классики. В 2 т. // Предисл. сост. И. А. Столярова. М.: Эконов - Ключ, 1993. - Т. I - 486 с.

25. Антология мировой философии. В 4-х т. - М.: Мысль, 1971. (АН СССР. Ин-т философии. Философ, наследие). Т. 3. Буржуазная философия конца XVIII в. - первых двух третей XIX в. [Ред. коллегия: Н.С. Нарский (ред.- сост. третьего тома и авт. вступит, статьи) и др.]. 1971. - 760 с.

26. Арбитражное управление предприятием: Практ. пособие / ГК. Таль, Бобрышев А.Д., В.В. Григорьев, Г.Б. Юн и др. АНХ. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2001. - 376 с.

27. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

28. Архангельский В.Н. Системный подход к инновационному развитию экономики регионов. В книге: Экономика региона: инновационный путь развития: [Сб. докл.] / РАГС. - М.: Логос, 2003. - 294 с.

29. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие / Под общей ред. проф. Г. Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.

30. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 218 с.

31. Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное управление. Макро- и микроуровень. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 268 с.

32. Бартенев С. А. Экономические теории и школы (история и современность): курс лекций. - М.: Издательство БЕК, 1996. - 352 с.

33. Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 384 с.

34. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера. 2-е изд. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес , 2008 г. - 640 с.

35. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 312 с.

36. Беляев В.И. Маркетинг. Основы теории и практики. Учебник. 4-е изд. - М.: КноРус, 2010. - 680 с.

37. Бесекерский В.А., Попов Е.П. Теория систем автоматического управления / В.А. Бе-секерский, Е.П. Попов / Изд. 4-е, перераб. и доп. - СПб.: Профессия, 2004. - 752 с.

38. Бобрышев А. Д, Кузенков А. Л., Остапенков Д.В., Юн Г.Б. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. - М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999. - 106 с.

39. Бобрышев А.Д, Лебедев Ю. О., Остапенков Д.В. Практическое пособие по ликвидации государственных предприятий. / Под ред. Бобрышева А.Д. - М.: Финстатинформ, 1997. - 240 с.

40. Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В. Как ликвидировать предприятие? - М.: Финстатинформ, 1996. - 220 с.

41. Бобрышев А.Д. Принципы преодоления несостоятельности компании через организационные изменения. Учебно-методическое пособие. - М.: ГОУ МАРТИТ, 2010. - 69 с.

42. Бобрышев А.Д. Процедуры арбитражного управления в новом Законе «О несостоятельности (банкротстве)». Учебно-методическое пособие. - М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 73 с.

43. Бобрышев А.Д. Что такое арбитражный управляющий сегодня? Учебно-методическое пособие. - М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 23 с.

44. Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Пчелинцев В.М., Тарабрин М.Б., О'Карри Ю. Практическое пособие арбитражного управляющего / Под ред. Ксавье Барре. - М.: Европейские сообщества, 2004. - 279 с.

45. Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием. - М.: Статус, 1999. - 384 с.

46. Бобрышев Д.Н., Нисевич Е.В. Сетевые методы в управлении. - М.: Московский рабочий, 1973. - 160 с.

47. Богданов А. А. Тектология (Всеобщая организационная наука), - переиздание в 2-х книгах: кн. 1. - 304 с.; кн. 2. - 351 с. - М.: Экономика, 1989

48. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 1991. - 271 с.

49. Брайт Дж. и др. (коллектив авторов). Руководство по научно-техническому прогнозированию. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1977. - 351 с.

50. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 1981. - 384 с.

51. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 799 с.

52. Вейлл П. Искусство менеджмента: новые идеи для мира хаотических перемен / П. Вейлл; пер. с англ. И. Козыревой. - М.: Новости, 1993. - 224 с.

53. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008. - 296 с.

54. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: Фирма «Гардарика», 1996. - 416 с.

55. Вумек Д., Джонс Д. Т. Бережливое производство: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

56. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

57. Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. -М.: Экономика, 1972. - 478 с.

58. Гельвеций К. А. Сочинения в двух томах. Философское наследие. - М.: Мысль 19731974. - 647с. + 687с.

59. Глазьев С. Ю. Геноцид. - М.: ТЕРРА, 1998. - 320 с.

60. Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития / Междунар. фонд экономических реформ. - М.: ВлаДар, 1993. - 310 с.

61. Глазьев С.Ю., Микерин Г.И., Тесля П.Н. и др. Длинные волны: НТП и социально-экономическое развитие. - Новосибирск: Наука, 1991. - 224 с.

62. Горбунов А. Р. Управление финансовыми потоками и организация финансовых служб предприятий, региональных администраций и банков: Схемы финансовых операций. - М.: Анкил, 2000. - 224 с.

63. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: Филинъ, 1999. - 322 с.

64. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. И.С. Олейник, С.П. Семенцова; Авт. предисл. Б. З. Мильнер; Ред. Л. Е. Миронова. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

65. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации / Пер. с англ. - М., Дело, 2000. - 376 с.

66. Гумилев Л.Н. Этногенез и биосфера Земли. - М.: АСТ, 2007. - 557 с.

67. Гумилев, Л.Н. Этносфера: История людей и история природы. - М.: Экопрос, 1993. - 544 с.

68. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. - М.: АСТ, 2004. - 255 с.

69. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества. - М.: Прогресс, 1979. - 406 с.

70. Гэлловей Л. Операционный менеджмент. / Л. Гэлловей. - СПб.: Питер, 2005. - 462 с.

71. Давила Т., Эпштейн М.Дж., Шелтон Р. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. - Киев: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 320 с.

72. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Пер. с англ. Ионова В. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2002. - 320 с.

73. Дафт Р. Л. Теория организации: учеб. для вузов / Р. Л. Дафт; пер. с англ. под. ред. Э. М. Короткова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 700 с.

74. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. (2-е издание). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 419 с.

75. Диксон П. Фабрики мысли. - М.: Прогресс, 1976. - 430 с.

76. Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 220 с.

77. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. - М.: Прогресс, 1992. - 378 с.

78. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технол. школа бизнеса, 1994. - 191 с.

79. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.

80. Ермасова Н. Б. Риск-менеджмент организации. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 380 с.

81. Захаренко Е. Н., Комарова Л. Н., Нечаева И. В. Новый словарь иностранных слов: 25 000 слов и словосочетаний. - М.: ООО ИФ «Азбуковник», 2008. - 1040 с. - 3-е изд., испр. и доп.

82. Зомбарт В. Буржуа: Этюды по истории духовного развития современного экономического человека. Пер. с нем./ Ин-т социологии. - М.: Наука, 1994. - 443 с.

83. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 216 с.

84. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. / Под. ред. А.В. Гличева. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.

85. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мондена и др.; Науч. ред. и авт. предисл. Д. Н. Бобрышев. - М.: Экономика, 1989. - 262 с.

86. Калабеков И.Г. Российские реформы в цифрах и фактах. (Издание второе, переработанное и дополненное). - М.: РУСАКИ, 2010. - 498 с.

87. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

88. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с.

89. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.:

ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 416 с.

90. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. - 384 с.

91. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 512 с.

92. Капустин С.Н. Фасилити менеджмент: новые управленческие технологии. - М.: ИКТК, 2000

93. Карташова Л.В. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 157 с.

94. Качалина Л.Н. Научная организация управленческого труда - оргпроектирование / под ред. И.Е. Панюшкина. - М.: Экономика, 1971. - 225 с.

95. Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. Перевод с английского. -М.: Гелиос АРВ, 2011. - 352 с.

96. Керженцев П. М. Принципы организации (Избранные произведения). - М.: Экономика, 1968. - 464 с.

97. Клайнкнехт А. Циклы нововведений: вопросы теории / А. Клайнкнехт. - М.: Экономика, 1996. - 193 с.

98. Кобяков А.Б., Хазин М.Л. Закат империи доллара и конец «Pax Americana». - М.: Вече, 2003. - 368 с.

99. Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н. Теория антикризисного управления предприятием. - М.: КноРус, 2009. 160 с.

100. Коллинз Дж. С., Поррас Дж. И. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением / Пер с англ. В. Машучкова - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 350 с.

101. Комков Н.И. Модели программно-целевого управления. - М.: Наука, 1981. - 504 с.

102. Комков Н. И. Стратегия государственного регулирования в условиях рыночной экономики / Н. И. Комков, А. А. Локотков, А. Ю. Шатраков; Под общ. науч. ред. А. Ю. Шатракова. - М.: Мартит, 2002. - 182 с.

103. Комков Н.И., Лутфуллин М.А., Шатраков А.Ю., Юрченко Е.В. Операционный антикризисный менеджмент. - М.: Экономика, 2008. - 382 с.

104. Кондратьев Н. Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения: Избр. тр. / Сост. Ю.В. Яковец. - М.: Экономика, 2002. - 767 с.

105. Корпоративная культура и управление изменениями: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 192 с.

106. Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 896 с.

107. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 1200 с.

108. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Пер. с англ. Д. Дасова. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 256 с.

109. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений / Пер. с англ. М. Поповой, А Кушниренко. - М.: Эксмо, 2008. - 128 с.

110. Коттс Д. Управление инфраструктурой организации (Facility Management): пер. с англ. / Д. Коттс; Ред. Е. В. Полиевктова, Пер. М. И. Корсаков, Пер. А. В. Статкус, Пер. Н. Б. Филинов; Национальный фонд подготовки кадров, Государственный университет управления. - М.: Новости, 2001. - 599 с.

111. Кристенсен К. М. Дилемма инноватора / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 239 с.

112. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. - М.: Экономика, 2009. - 247 с.

113. Кузык Б. Н., Яковец Ю.В. Интегральный макропрогноз инновационно-технологической и структурной динамики экономики России на период до 2030 г. - М.: Институт экономических стратегий, 2006. - 434 с.

114. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. Общ. ред. и предисл. Д.М. Гвишиани. - М.: Прогресс, 1981. - В двух томах: Т. 1, 495 с. и Т. 2, 512 с.

115. Ленин В. И. Полн. собр. соч. - М.: Издательство политической литературы, 19671981 гг., т. 37

116. Леонтьев В.В. Экономические эссе. Теории, исследования, факты и политика. - М.: Политиздат, 1990. - 415 с.

117. Литке Х.Д., Кунов И. Управление проектами. / Ханс-Д. Литке, И. Кунов; под ред. М.Э. Реш. - М.: Омега - Л, 2005. - 144 с.

118. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию / К. Майджер. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 152 с.

119. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 417 с.

120. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. - Минск: Новое знание, 2003. - 1037 с.

121. Мальтус Т. Р. Опыт о законе народонаселения. - Петрозаводск: Петроком, 1993. - 139 с.

122. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Т. 1: Маркс К. и Энгельс Ф. Сочинения. 2 издание. - М.: Госполитиздат, 1955, т. 23

123. Марцынковский Д.А. Руководство по риск-менеджменту / Д.А. Марцынковский, А. В. Владимирцев, О. А. Марцынковский; Ассоц. по сертификации «Русский регистр». - СПб.: Береста, 2007. - 331 с.

124. Маршалл А. Основы экономической науки. - М.: Эксмо, 2008. - 832 с.

125. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу; пер. с англ. А. М. Татлыбаева. - СПб.: Евразия, 1999. - 479 с.

126. Математическая энциклопедия / Гл. ред. И.М. Виноградов. - М.: Советская энциклопедия, 1985 г. - 568 с.

127. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса: что будет после Balanced Scorecard?: пер. с англ. М.: Вершина, 2004. - 270 с.

128. Менш Г. Технологический пат: инновации преодолевают депрессию. - М., 1975. - 272 с.

129. Меньшиков С.М., Клименко Л.А. Длинные волны в экономике. Когда общество меняет кожу. - М.: Международные отношения, 1989. - 272 с.

130. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 702 с.

131. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002. - 480 с.

132. Мильнер Б. З., Макаров В. Л., Маевский В. И. и др. Инновационное развитие. Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. РЭА им. Г. В. Плеханова / под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

133. Минтцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

134. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

135. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. - М.: Высшая школа, 1988. - 192 с.

136. Мочерный С.В., Некрасов В.Н., Овчинников В.Н., Секретарюк В.В. Экономическая теория: Учебник для вузов. - М.: ПРИОР, 2000. - 416 с.

137. Наше общее будущее. Доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию (МКОСР). - М.: Прогресс, 1989. - 376 с.

138. Нивен П.Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.

139. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000: 2000. - СПб.: Питер, 2002. - 272 с.

140. Новиков Д. А. Институциональное управление организационными системами. М., ИПУ РАН, 2003. - 68 с.

141. Новицкий Н. А. Инновационная экономика России. Теоретико-методологические основы и стратегические приоритеты. - М.: Либроком, 2009. - 328 с.

142. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - СПб: Питер, 2000. - 341 с.

143. О'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. 3-е издание. Пер. с англ. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005. - 336 с.

144. Общий и специальный менеджмент. Под ред. Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. -М.: Изд-во РАГС, 2001. - 568 с.

145. Осипова Г.И, Миронова Г.В. Экономика и организация производства. Учебное пособие. - М.: МГУП, 2003. - 322 с.

146. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: КноРус, 2005. - 495 с.

147. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. Пер. с англ. - М.: АСТ, 2002. - 480 с.

148. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986. - 420 с.

149. Полетаев А.В., Савельева И.М. «Циклы Кондратьева» в исторической ретроспективе. - М.: Юстицинформ, 2009. - 272 с.

150. Полторанин М.Н. Власть в тротиловом эквиваленте. Наследие царя Бориса / Михаил Полторанин. - М.: Эксмо: Алгоритм, 2010. - 512 с.

151. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.

152. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

153. Пособие Эрнст & Янг. Составление бизнес-плана / пер с англ., 2-е изд. - М.: Джон Уайлд энд Санз, 1994. - 224 с.

154. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием / Под редакцией Г.Б. Юна. - М.: Статус, 1999. - 384 с.

155. Практическое руководство по повышению прибыльности предприятий среднего бизнеса на основе маркетинга. - М.: Российская ассоциация маркетинга, 2005. - 88 с.

156. Практическое руководство по повышению прибыльности предприятий малого бизнеса на основе маркетинга. - М.: Российская ассоциация маркетинга, 2006. - 53 с.

157. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

158. Пригожин А. И. Социология организаций. - М.: Наука, 1980. - 257 с.

159. Прогнозирование перспектив технологической модернизации экономики Росии: Коллективная монография / А.Г. Гранберг и др. Отв. ред. В.В. Ивантер, Н.И. Комков. - М.: МАКС Пресс, 2010. - 816 с.

160. Проблемы информационной экономики. Вып. 5. Национальная инновационная система России: проблемы становления и развития: Сб. науч. трудов / Под ред. Р. М. Нижегородцева. - М.: ЛЕНАНД, 2006. - 424 с.

161. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 с.

162. Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 360 с.

163. Ребгун Э.К. Системная несостоятельность в промышленности. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 200 с.

164. Румянцева С.Ю. Длинные волны в экономике: многофакторный анализ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского Университета, 2003. - 231 с.

165. Саймон Г. Скрытые чемпионы: Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний. -М.: Дело, 2005. - 288 с.

166. Самосудов М.В. Основы корпоративной динамики. - г. Химки, Институт международных экономических отношений, 2007. - 248 с.

167. Сан Лайт. Искусство жизни. - СПб.: Вектор, 2008. - 192 с.

168. Сантояна Д. // Антология современной социально-философской мысли. - М.: Политиздат, 1970. - 268 с.

169. Семь инструментов качества в японской экономике. - М.: Изд-во стандартов, 1990. - 88 с.

170. Сенге П. М. Пятая Дисциплина Искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

171. Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Д., Смит Б.Д. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 624 с.

172. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Шустера Э.В. - М.: Консультант Плюс, 2003. - 440 с.

173. Сио К.К. Управленческая экономика. Текст, задачи и краткие примеры: Учеб. для вузов: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 669 с.

174. Сисмонди Ж.С. Новые начала политической экономии. - М.: Директмедиа Паблишинг, 2007. - 356 с.

175. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Эксмо, 2007. - 960 с.

176. Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. Издание 2, дополненное. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.- 170 с.

177. Социальная психология. Словарь / под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь: В 6 т. / ред.-сост. Л.А. Карпенко; под общ. ред. А.В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2006. - 176 с.

178. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

179. Справочник по функционально-стоимостному анализу / Под ред. М.Г. Карпунина, Б. И. Майданчика. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.

180. Сэй Ж.-Б. Трактат по политической экономии / Жан-Батист Сэй. Экономические софизмы; Экономические гармонии / Фредерик Бастиа; [сост., вступ. ст. и коммент. М.К. Бункиной и А.М. Семенова]. - М.: Дело, 2000. - 396 с.

181. Тейлер Р., Пельцвечер Б., Христенко В. Оптимальные решения в государственном и общественном управлении. - М., 1999

182. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В. Г. Алиева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. - 431 с.

183. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации: (Из опыта американских корпораций) / Сокр. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

184. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2003. - 924 с.

185. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

186. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство Приор», 2000. - 288 с.

187. Туган-Барановский М.И. Периодические промышленные кризисы. Общая теория кризисов. - М.: Наука-РОССПЭН, 1997. - 458 с.

188. Тульчинский Г.Л. Культура фирмы. - СПб.: Алетейя, 2006. - 292 с.

189. У истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Социально-экономическая литература 20-30-х годов / Под ред. Корицкого Э.Б. - Л.: ЛГУ, 1990. - 336 с.

190. Уайт П. Управление исследованиями и разработками: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Д. Н. Бобрышева. - М.: Экономика, 1982. - 160 с.

191. Уирт Дж., Либерман А., Левьен Р. Управление исследованиями и разработками. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1978. - 264 с.

192. Управление научно-техническими программами / Д.Н. Бобрышев, В.А. Диссон, А.М. Литягина; Под ред. Бобрышева Д.Н. - М.: Экономика, 1986. - 336 с.

193. Управление по результатам / [Т. Сайталайнен, Э. Воутилайнен, П. Порене, И.Х. Ниссинен]; пер. с финского Боровков Г.А. и др.; общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. - М.: Прогресс, 1991. - 319 с.

194. Управление эффективность и качеством: модульная программа: Пер. с анг. / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: В 2 ч. - ч. II. - М.: Дело, 2001. - 800 с.

195. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации. Изд. 2, сущ. перераб. и доп. - М.: Едиториал УРСС, 2010. - 328 с.

196. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - З-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2011. - 544 с.

197. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с.

198. Финансовая система города в современных условиях. Методы обучения руководителей ориентированные на результат. Под ред. Бобрышева Д.Н. - М.: Московские учебники, 1999 (20 модулей)

199. Финансовый менеджмент. Учебник под ред. Г.Б Поляка. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Юнити-Дана, 2006. - 527 с.

200. Фишер И. Покупательная сила денег: ее определение, отношение к кредиту, проценту и кризисам. Финансовое изд-во НКФ, 1925. Покупательная сила денег. В: Деньги (сер. «Теоретическая экономия в отрывках», вып. 2). - М.: Плановое хозяйство, 1926

201. Фостер Р. Обновление производства: атакующий выигрывает. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

202. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд; пер. с англ. Е.А. Бакушева. - Мн.: Попурри, 2007. - 352 с.

203. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник / Пер. с англ. и нем. Д. А. Леонтьева, М.П. Папуша, Е.В. Эйдмана. - М.: Прогресс, 1990. - 368 с.

204. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990. - 272 с.

205. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: От Тейлоризма до японизации. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

206. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 415 с.

207. Шин М. Импрувмент. Управление изменениями, нацеленное на развитие. - СПб.: Издательство электронной книги «Юджин Проджектс», 2007

208. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. -СПб.: Издательство «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та, 2008. - 480 с.

209. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. - СПб.: Издательство «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та, 2008. - 480 с.

210. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

211. Шумпетер Й. Экономические циклы: Теоретический, исторический, и статистический анализ капиталистического процесса. - М.: Прогресс, 1980 - 455 с.

212. Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера: Перевод с английского. Эдерсхейм Элизабет Хаас. - СПб.: Питер, 2011. - 384 с.

213. Экклз Р.Дж. Манифест революции в оценке работы компании // Измерение результативности компании / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 220 с.

214. Экономика региона: инновационный путь развития: [Сб. докл.] / РАГС. - М.: Логос, 2003. - 294 с.

215. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1992. - 224 с.

216. Юн Г.Б., Воронова Ю.А., Григорьев В.В. Конкурсное производство. - М.: Дело, 2004. - 430 с.

217. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2003. - 656 с.

218. Яковец Ю.В. Прогнозирование циклов и кризисов. М.: - МФК, 2000. - 426 с.

219. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. - М.: Наука, 1999. - 506 с.

Статьи

220. Угланов А. Получить по морде - это полезно...// Аргументы Недели, 17.03.10

221. Бобрышев А. Д. Банкротство как способ сохранения бизнеса // Точка продаж DIY, № 12 Декабрь, 2008

222. Бобрышев А. Д. К определению понятия «организационная культура» компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 10 (23), 2006

223. Бобрышев А.Д. Как лучше организовать работу по формированию плана финансово-хозяйственной деятельности в условиях нестабильности рынка? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 5 (6), сентябрь 2003

224. Бобрышев А. Д. Ключевые положения интегрированной системы планирования производственной компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 6 (18), 2005

225. Бобрышев А.Д. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 6 (28), 2006

226. Бобрышев А. Д. Остановит ли новый закон о банкротстве третью волну передела собственности? //Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 1 (2), январь 2003

227. Бобрышев А.Д. Повышая качественный уровень внешнего управления // Арбитражный управляющий, № 2/2005

228. Бобрышев А.Д. Проблемы и методы преодоления сопротивления изменениям в компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 8 (20), 2005

229. Бобрышев А.Д. Уроки кризиса: главный совет арбитражного управляющего менеджменту компании // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 12 (55), Декабрь 2008

230. Бобрышев А.Д. Что такое конкурсное производство? //Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 9 (40), Сентябрь 2007

231. Бобрышев А.Д, Жамин А.В. Построение системы контроля бизнеса его владельцем // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 4 (17), Июль 2005

232. Бовт Г. За гранью алчности // АиФ, № 28, 2011

233. Дементьев В.Е. Ловушка технологических заимствований и условия ее преодоления в двухсекторной модели экономики // Экономика и математические методы. 2006, № 4

234. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, № 2

235. Заявление нобелевских лауреатов. // Московский Комсомолец, 12.03.99

236. Золотов А.В., Глушич Н.Г Производственная инфраструктура: сущность и проблемы ее развития в России // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского, 2007, № 3

237. Интервью с Председателем Федеральной службы РФ по финансовому оздоровлению и банкротству Т.И. Трефиловой // Газета Труд-7, выпуск за 23-29 августа 2001 г.

238. Киселев В.А., ЗАО «ШЕРП-Консалт» Повышение эффективности процесса реструктуризации предприятия за счет создания ключевых организационных механизмов // Арматуростроение №4 (30), 2004

239. Ковалев Д., Сухорукова Т. Экономическая безопасность предприятия // Экономика Украины, 1998, № 5

240. Коробкова З. В. Экономический механизм устойчивого развития предприятия в условиях растущей хозяйственной глобализации // Функционирование предприятий в российской экономике: проблемы и решения: сб. науч. тр. / Под ред. В. В. Титова, В. Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006

241. Костиков В. Последний гудок // АиФ, № 29, 2011

242. Медведев В. А. Глобализация экономики: тенденции и противоречия // Мировая экономика и международные отношения, 2004, № 2

243. Наши ГЭС могут не выдержать летней жары и человеческой халатности //АиФ № 30, 2011

244. Сиваков Д., Горбунов А., Лебедев В. Черные дни черной металлургии // Эксперт, 2008, № 46

245. Смольякова Т. Зарплаты много не бывает. Ее доля в себестоимости российской продукции составляет только 20-25 процентов // «Российская газета» - Федеральный выпуск № 4650, 29.04.08

246. Столяров Г. Нечего возить // Ведомости. 1.12.08

247. США и ЕС обесценят наш рубль? // АиФ № 30, 2011

248. Тенденции рынка складской логистики // Кейс, 2008, № 14

249. Терминально-складским комплексом ОАО «РЖД» будет управлять специально созданная дирекция // Гудок, 31.08.09

250. Уланов С. По тонкому нефтегазовому льду экономической стабильности. Либералы в правительстве имитируют деятельность, скрывая свою некомпетентность // Промышленные ведомости, № 1, январь 2005

251. Уральский автомобильный завод преобразован в холдинг // Время МН, 26.09.2000

252. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс, 1996, № 10

253. Хазин М. Теория кризиса // Доклад на конференции в г. Модена, Италия, 9.07.08

254. Ханафиева С. Homo dinamicus // «Эксперт Урал» № 44 (307), 26.11.07

255. Ханин Г.И., Фомин Д.А. Экономический кризис 2008 г. в России: причины и последствия // ЭКО, 2009, № 1

256. Широкова Г.В. «Теория О» и «Теория Е» как стратегия организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2005

257. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента, т. 4, № 3, 2006

258. Яковец Ю.В. Волны Кондратьева и цикличная динамика экономики и войн: теория и будущее // Экономические стратегии, 2005, № 3

259. Яковец Ю.В. Экономические кризисы: неизбежная реальность // Экономические стратегии, 2004, № 1

Зарубежные издания

260. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure - Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993

261. Adizes I. 1989. Corporate Lifecycles: How And Why Corporations Grow And Die And What To Do About It. Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ.

262. Beer, М., Nohria, N. Resolving the Tension between Theories E and О of Change / Breaking the Code of Change. Boston, 2000

263. Burnss Т., Stulker G. The Management of Innovation. L, 1961

264. Buffett, W. Cited in Fortune, Nov. 29, 1993

265. Cane A. 2005. The brain behind the brains at Big Blue. Financial Times, Jan. 21

266. Daniel D.R. Management Information Crisis. Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1961

267. Daniel R. Remarks to a conference of McKinsey partners, Washington, D.C., April 1985

268. EVA & Strategy. Stern Stewart & Co. Research, The Americas, 2000

269. Goldenberg, H., Hoffecker, J. Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures // Journal of Cost Management, Fall. 1994

270. Goldstein J. A War-Economy Theory of the Long Wave// Paper Presented to the International Colloquim in Brussels, 1989

271. Greiner L.E. 1972. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50 (4)

272. Greiner L.E. Patterns of Organization Change // Harvard Business Review. 1967. May-June

273. Hoffecker J., Goldenberg C. Pour s'ameliorer, il faut d'abord savoir s'evaluer // L'Expansion Management Review, No. 75, 1994

274. Johnson Т.Н., Kaplan R.S., Relevance Lost - the Rise and Fall of Management Accounting (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987)

275. Katz D., Kahn R.L. 1978. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y.

276. Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March. 1979

277. Lewin K. Field theory in social sciences. New York: Harper & Row, 1951

278. Lippitt G.L., Schmidt W.A. 1967. Crisis in developing organization. Harvard Business Review 45 (6)

279. Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. 3rd edition. A Joint Publication of OECD and Eurostat. OECD/EC, 2005

280. Peters Т. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (London: Macmillan, 1987)

281. Rostow W.W. The Stages of Economic Growth. A Non-Communist Manifesto. Cambridge, 1960. P. 133

282. Scott B.R. 1971. Stages of Corporate Development - Part 1. Case No. 9_371_294. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA.

283. Smith Т. Accounting for Growth, Century Business. 1992

284. Smith K.G., Mitchell T.R., Summer C. E. 1985. Top level management priorities in different stages of the organizational life cycle. Academy of Management Journal 28 (4);

285. Torbert W.R. 1974. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development 5 (1)

286. Weber M. Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriss der verstehende Soziologie. - 5., rev. Aufl. - Tubingen: Mohr, 1980

287. World bank. East Asia and Pacific economic update, 2011, vol. 1

Интернет-источники

288. Большая советская энциклопедия.

289. Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы. Электронная книга (Официальное издание фонда Г.С. Альтшуллера).

290. Глазьев С. Ю. Мировой экономический кризис как процесс замещения доминирующих технологических укладов.

291. Дятлов А.Н. Три модели жизненных циклов и развития организации

292. Зубанов Н. В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности. - Самара, 2001.

293. Информация о социально-экономическом положении России. Январь - октябрь 2008 г.

294. Исследование McKinsey & Company: главная проблема российской экономики - низкая производительность труда.

295. Новиков А.А. История Российского предпринимательства. Учебный курс (учебно-методический комплекс).

296. Развитие транспортной системы и геоэкономические интересы России. Выступление президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина на заседании «круглого стола» в Государственной Думе РФ, Москва, 24.11.08

297. Словарь С.И. Ожегова.

298. Словарь финансовых терминов.

299. Справка о рассмотрении арбитражными судами субъектов РФ дел о несостоятельности (банкротстве) в 2006-2010 гг.

300. Федоров С.М. Французский опыт социального аудита.

301. Федорович В.О. Состав и структура организационно-экономического механизма управления собственностью крупных промышленных корпоративных образований. Журнал «Сибирская Финансовая Школа», книга Сборник статей «Финансовый менеджмент, инвестиции... » 2007.

302. Философский словарь.

303. Хлебников Д.В. Бизнес: проблемы роста // Новые рынки

304. Хлебников Д.В. Бизнес: проблемы роста. Изменения бизнес-систем, вызванные ростом и типовые кризисы роста

305. Шилова Т.А. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятия.

306. Юридический словарь. 2000.

307. Яковец Ю.В. Прогнозирование циклов и кризисов.

308. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) The Business Process Framework For The Information and Communications Services Industry (Расширенная карта процессов оператора связи. Структура бизнес-процессов для отрасли информационно-коммуникационных технологий) GB921 вер.8.0.

309. http://www.aeroflot.ru/cms/flight/plane_park

310. http://www.agaroza.com/post_1299221405.html

312. http://www.bankirsha.com/all-rates-of-refunding-of-the-central-bank-with-1992.html

313. http://www.e-disclosure.ru

314. http://www.forbes.com

315. http://www.forbes.ru

316. http://www.fundshub.ru/finances/benchmarks/6396.php

317. http://www.gartner.com

319. http://www.hrm.ru/deficit-professionalnykh-kadrov-prichiny-i-reshenija-problemy

320. http://www.inec.ru

321. http://www.irn.ru/news/24950.html

322. http://www.kapital-rus.ru

323. http://www.modern-econ.ru/makro/problemy/cikl/vidy.html

324. http://www.pmprofy.ru/content/rus/106/1065-article.asp

325. http://www.raexpert.ru/researches/shortage/part2/

326. http://www.rbcdaily.ru/ 11.07.11

327. http://www.rg.ru/2010/06/18/forum-site.html

328. http://www.rg.ru/31.05.10

329. http://www.rian.ru/economy/20110222/337332056.html

330. http://www.rusnano.com/Post.aspx/Show/24766

331. http://www.tmforum.org

333. http://www.top.rbc.ru/economics/02/03/2011/552798.shtml

Прочие материалы

336. Бобрышев А. Д, Жамин А. В. и др. Аналитический доклад по результатам мониторинга финансово-экономической и хозяйственной деятельности инновационных организаций Юго-Восточного округа г. Москвы в 2008 г. Научный отчет, подготовленный по Государственному контракту № 11-И/08 от 22.10.08

337. Бендиков М. А. Организационно-экономические механизмы управления устойчивостью развития крупных наукоемких производств: дис. . докт. экон. наук: 05.02.22. - М., 2004. - 414 с.

338. Глазьев С.Ю. Возможности и ограничения социально-экономического развития России в условиях структурных изменений в мировой экономике. Научный доклад. - М.: Национальный институт развития, 2008. - 90 с.

339. Дементьев В. Е. Длинные волны экономического развития и финансовые пузыри / Препринт # WP/2009/252 - М.: ЦЭМИ РАН, 2009. - 88 с.

340. Ляхов А. Б. Длинные волны в экономике и теории, объясняющие их существование (Реферат). - М.: МГУ, 1998

341. Концепция реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом железных дорог-филиалов ОАО «РЖД». - М.: ОАО «РЖД», 2009. - 104 с.

342. Молчанов А. В. «Развитие теории С. П. Капицы Гипотеза сети сознания (Реферат)» // «Академия Тринитаризма». - М., Эл. № 77-6567, публ. 14373, 26.04.07

343. План поэтапной реализации Концепции реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом железных дорог-филиалов ОАО «РЖД». - М.: ОАО «РЖД», 2011. - 123 с.

344. Программа «Постскриптум» А. Птушкова. - ТВ Центр, 27.02.10

345. Российский статистический ежегодник: Стат. сб. - М.: Госкомстат России, 2001. - 679 с.

346. Российский статистический ежегодник. - М.: Росстат, 2009. - 783 с.

347. Россия в цифрах. 2010: Крат. стат. сб. - M.: Росстат, 2010. - 558 с.

348. Россия и страны мира. 2008.: Стат.сб. - M.: Росстат, 2008. - 361 c.


1 См., например [86,150]

2 Эти стадии подробно исследованы в работе [218]

3 Обрабатывая большое количество данных, Л.Н. Гумилев (советский и российский ученый, историк-этнолог, доктор исторических и географических наук) установил, что людей по «энергетическим характеристикам» можно разделить на 3 категории: гармоничного типа (подавляющее большинство людей), энергоизбыточного типа (пассионарии), энергодефицитного типа (субпассионарии). Фактором развития этноса являются пассионарии. Существование людей, способных к длительному целенаправленному сверхнапряжению, равно как и то, что такой способностью обладает относительно малое число людей - факты, установленные и не подлежащие пересмотру [66, 67]

4 Землетрясение в Японии, произошедшее 11.03.11, может стоить экономике страны от 122 до 235 миллиардов долларов США (от 2,5 до 4 процентов ВВП) - говорится в официальном пресс-релизе Всемирного банка, посвященном обзору последствий стихийного бедствия в Восточной Азии [287]

5 По данным экспертов и официальных лиц [316, 329, 333]

6 Составлено по [299]]

7 Для расчетов приняты следующие условия: запрашиваемый кредит составляет 15 млн. рублей сроком на 1 год. Выдается под залог недвижимости, оборудования и/или готовой продукции. Обеспечение составляет 143% от суммы кредита

8 В соответствии со стандартами ЕС складские помещения классифицируются следующим образом:

  • склад класса А - современное одноэтажное складское здание, построенное по новейшим технологиям с использованием высококачественных материалов. Высокие потолки от 10 м, позволяющие установку многоуровневого стеллажного оборудования. Ровный пол с антипылевым покрытием. Регулируемый температурный режим. Тепловые завесы на воротах. Автоматические ворота докового типа с гидравлическим пандусом, регулируемым по высоте. Центральное кондиционирование или принудительная вентиляция. Система охранной сигнализации и видеонаблюдение. Офисные площади при складе. Достаточная территория для отстоя и маневрирования большегрузных автопоездов. Расположение на основных магистралях, обеспечивающее хороший подъезд. Система управления складом, позволяющая генерировать любые виды отчетов о товарах клиента и проводить инвентаризацию остатков, оптимизировать распределение приходящих грузов по складу и регулирование движения транспортных средств. Стопроцентное страхование груза за счет логистического оператора;
  • склад класса В - капитальное одно- или многоэтажное здание. Высота потолков от 4,5 до 8 м. Пол - асфальт или бетон без покрытия. Пожарная сигнализации и гидрантная система пожаротушения. Пандус для разгрузки автотранспорта. Офисные помещения при складе. Телефонные линии. Охрана территории;
  • склад класса C - капитальное производственное помещение или утепленные ангары. Высота потолков от 3,5 до 18 м. Пол - асфальт или бетонная плитка. Ворота на нулевой отметке (автомашина заходит внутрь);
  • склад класса D - подвальные помещения или объекты ГО, не отапливаемые производственные помещения или ангары

9 Особенно это относится к материалам и комплектации зарубежного производства. Даже временное охлаждение в политических отношениях со страной, где находится поставщик материалов и комплектующих, может полностью парализовать производство

10 Данные председателя Федерации независимых профсоюзов России М.В. Шмакова [245]

11 Сравнительный анализ моделей ЖЦО представлен в монографии [208]

12 Внутрифирменный клиент - подразделение организации, стоящее дальше по бизнес-процессу

13 Термин «роль управления» в трактовке автора не является устоявшимся понятием и, по сути, означает совокупность действий, имеющих конечной целью достижение нового качества состояния организации в обозначенном данным термином направлении

14 АСУ ТП - автоматизированные системы управления технологическими процессами

15 КИПиА - контрольно-измерительные приборы и автоматика

16 Красноречивый пример: акты сверки и счета-фактуры в пределах Москвы направляются почтой «DHL». При этом, стоимость одного отправления 2 листов машинописного текста с использованием услуг данного логистического оператора составляет от 1300 до 3300 рублей

17 Данная формула соответствует состоянию «расцвета» организации

18 Разработано автором с использованием материалов[18]

19 SLA (англ. - Service Level Agreement) - «соглашение об уровне обслуживания» - раздел хозяйственного договора между заказчиком и компанией, содержащий формализованные специфические требования к составу и объему IT-услуги

20 ИТО – информационно-технологическое обеспечение

21 Слово «адхократия» происходит от латинского выраженияad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу

22 Способы формирования организационной культуры и ее влияние на деятельность компании рассмотрены нами в главе 5

23 Сакральное (от англ. sacral и лат. sacrum - священное, посвященное богам) - в широком смысле все, имеющее отношение к Божественному, религиозному, небесному, потустороннему, иррациональному, мистическому, отличающееся от обыденных вещей, понятий, явлений

24 Технология CALS - Continuous Acquisition and Life cycle Support - это непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла, информационная система, используемая при производстве высокотехнологичной и наукоемкой продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Создавалась в середине 80-ых годов XX века в США для использования в оборонной промышленности с целью обеспечения эффективного взаимодействия заказчика, производителя и потребителя военной техники

25 В процессе функционирования системы необходимый состав членов рабочей группы определяется дополнительно

26 В процессе функционирования системы в филиалах формируются специальные группы ответственных за работу с ключевыми показателями

27 Из соображений конфиденциальности название группы компаний нефтяной отрасли не приведено

28 Вертикально-интегрированная нефтяная компания

29 TeleManagement Forum - независимая международная организация, основная задача которой состоит в разработке стандартов, рекомендаций и моделей для телекоммуникационной и смежных с ней отраслей. В настоящий момент в форум входит около семисот компаний из 70 стран мира

30 Биллинг (billing) - это процесс определения стоимости предоставляемых услуг или выписка счета по предоставленным услугам

31 Кстати, не будет лишним напомнить, что первые в новой России методически работы по ликвидации предприятий была издана автором еще в 1996 г. [39, 40]. Это самые цитируемые работы в данной области

32 ФСФО РФ - Федеральная служба по финансовому оздоровлению и банкротству

33 Главные труды О. А. Ерманского: «Система Тейлора» (М., 1918), «Научная организация труда и система Тейлора» (М., 1922) (4 издания), «Теория и практика рационализации» (М.; Л., 1928) (5 изданий) и мн. др.

34 В зависимости от специфики той или иной компании состав и содержание таблиц, раскрывающих содержание индикаторов финансового состояния, может уточняться и меняться. Причем, следует обратить внимание на систему рекомендованных показателей, которые развивают ранее сформулированные предложения

35 См., например [144]

36 Например, подобным образом в 2000 г. был реформирован Уральский автомобильный завод (УралАЗ) - самый крупный в России производитель тяжелых грузовиков, военной и специальной автотехники. Основные подразделения завода получили статус самостоятельных предприятий, а собственно УралАЗу отведена роль управляющей компании, через которую проходят основные финансовые потоки [251]

37 Согласно проводимой реформе в структуре ОАО «РЖД» выделены две группы подразделений: естественно-монопольная (железнодорожная инфраструктура - собственно железные дороги и диспетчерские службы) и конкурентная (все прочие подразделения)

38 При расчете использованы данные об объеме выручки ЦДТСК, приведенные в [343]

39 На практике различают следующие виды холдинговых компаний (как вариант):

  • чистые холдинги - компании, функции которых сводятся исключительно к держанию контрольных пакетов других фирм, иными словами, к участию в общих собраниях учредителей данных фирм;
  • субхолдинги - акционерные общества, контрольный пакет акций которых принадлежит какому-либо холдингу, выполняющие функции чистого холдинга по отношению к другим корпорациям;
  • смешанные холдинги - компании, осуществляющие помимо чисто «держательских» функций также собственную производственную, коммерческую, финансовую или иную предпринимательскую деятельность;
  • финансовые холдинги - холдинги, более 50% капитала которых составляют ценные бумаги других эмитентов и другие финансовые активы, имеющие право ведения только инвестиционной деятельности;
  • горизонтальные холдинги - объединения хозяйственных обществ, действующих на одном рынке. Они представляют собой, по сути, объединение однородных бизнесов в территориальные, структуры, которыми управляет головное хозяйственное общество;
  • вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке

40 Подробнее о методе см. [198]

41 Эти соображения не противоречат общеизвестным психологическим выводам. Еще в 1888 г. немецкий психолог Л. Ланге, доказал, что установка - это состояние предрасположенности человека к определенной деятельности, определенным поступкам в определенной ситуации. А психологическая теория установок была разработана отечественным ученым Д.Н. Узнадзе. В ней дается полезный анализ социальных установок, ценностных ориентаций личности и т.п.

42 Морфологический анализ, предложенный швейцарским астрофизиком Ф. Цвикки, является известным методом систематизированного поиска новых идей. Морфологический анализ основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается возможно большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения

43 Составлено на основе модели Ф. Харриса и Р. Морана (воспроизведено по кн. [54])