Бизнес: проблемы роста. Изменения бизнес-систем, вызванные ростом и типовые кризисы роста

• Фаза управления бизнес – идеей (создание и творчество);
• Фаза управления функциями (формализация и построение структур);
• Фаза управления процессами (делегирование и диверсификация);
• Фаза управления сетями (координация);
• Фаза управления знаниями (синергия и сотрудничество).

Базируясь на грейнеровском представлении о ТФТБ, как о диалектической последовательности развития бизнес-систем, локальные исследования БКГ позволяют говорить о развитии этой теории с точки зрения поведения социальных групп, компетенций персонала и качественных изменений (эволюции и революций) систем управления.

В первую очередь изменения и дополнения коснулись последней, пятой фазы развития бизнес-систем ТФТБ. С современной точки зрения, пятая фаза представляет собой управление нематериальными активами (goodwill), примеров чему, во время рождения этой теории практически не было. Рассматривая пятую фазу как управление goodwill, можно придти к выводу, что это, фактически, является управлением бизнес – идеей (первая фаза ТФТБ), только на другом витке эволюционной спирали. В настоящее время этому существует множество примеров, наиболее характерным является развитие франчайзинговой деятельности, т.е. управления нематериальными активами – именем, технологией, товарными знаками и т.д.

Кризисы ТФТБ

Грейнер в своей теории указал пять основных кризисов, подстерегающих бизнес – систему на пути эволюции, которые, в общем, характеризуют диалектический посыл перехода количества в качество. С современной точки зрения, эти кризисы, не потеряв своей первоначальной содержательной сущности, могут быть определены как:

• Кризис фазы 1 (Кризис руководства по Грейнеру) – кризис компетенций. Развитие бизнес – идеи, по мере роста бизнес-системы, требует привлечения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации, что ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Выход из кризиса – построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности, т.е. функции.
• Кризис фазы 2 (Кризис автономии по Грейнеру) – кризис координации. Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводят к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных компетенций. Функциональные “колодцы” власти начинают напоминать “башни из слоновой кости”, их руководители превращаются в “экспертов”, окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между “башнями” переключаются непосредственно на “эксперта”, который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен “текучкой”, вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребенными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остается без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений “эксперта”, не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия. Эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса – формирование систем процессного управления нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), в отличие от функциональных, нацеленных на надлежащее, с точки зрения эксперта, исполнение функций и технологий. Типичный пример процессного управления – производственный цех, в составе которого трудятся люди различных специальностей, но все объединены созданием конкретного и измеримого результата – продукта на выходе из цеховых ворот.
• Кризис фазы 3 (Кризис контроля по Грейнеру) – кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. Для упрощения управления разросшейся системой, требуется перейти к “сетевому управлению”, делегируя подавляющее число управленческих воздействий на места, сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы. Типичный пример сетевого управления – ОАО “Газпром”, не управляющий деятельностью своих многочисленных “дочек”, но определяющий стратегию развития отрасли и жестко контролирующий товарно-материальные потоки между своими структурами.
• Кризис фазы 4 (Кризис бюрократического аппарата по Грейнеру) – кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. Решением, с точки зрения собственников, должна стать оптимизация портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности с точки зрения для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превалирование по эффективности нематериальных активов – патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д., - всего того, что в менеджменте определяется как goodwill. Типичные примеры управления нематериальными активами – McDonalds, Benefon, Reebok и т.д. и т.п.
• Кризис фазы 5 (Кризис синергии по Грейнеру) – не определен для российских предприятий. По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали, разрешение которого - также в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds – кризис fast food компания решает за счет инноваций и переориентации на другой сегмент рынка – рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых тематическими блюдами fast food, которые – без вечно любопытных детей – никто покупать не станет.
• Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет некие критические точки, при достижении которых система управления компании должна получить новое качество за счет достижения определенного объема и опыта (компетенций).

• Исследования голландского ученого Х.Виссема (1994г.) показали, что с момента зарождения бизнес – идеи, доходность бизнеса падает, испытывая минимум на “функциональной” стадии развития компании. Рост доходности начинается с переходом на процессные принципы управления, сопровождаемые диверсификацией – выделением специализированных по продуктам (результатам) подразделений.
• Аналогичную картину отмечал один из наиболее выдающихся теоретиков менеджмента М.Портер. В его модели “поле конкурентной борьбы” переход от “патиентного”, обладающего функциональной гибкостью, иначе говоря - “функционального” предприятия, к предприятию “виоленту” - крупному специализированному предприятию, сопровождается резким спадом эффективности бизнес-системы.
• Большинство российских предприятий, за исключением пост - советских монстров типа “Газпрома”, в том или ином виде выросли из некоей бизнес-идеи, и продолжают свое развитие. Такое развитие сопровождается специализацией предприятия на четко очерченном сегменте рынка, что требует специализации всех компетенций и исключения старых компетенций. Востребуемых на стадии “функциональной гибкости”, когда функциональным специалистам было практически все равно, что производить и чем торговать.
• Рассматривая развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их следующие общие характерные особенности, и придти к выводу, что рост и развитие функциональных структур ведет к:
• Формированию группы функциональных “экспертов” - неприкасаемых;
• Формированию групп помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих функциональных обязанностей;
• Формированию “башен из слоновой кости”, отсутствию горизонтальных связей между подразделениями;
• Росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
• Перегрузке руководителей и размыванию ответственности менеджеров

• Такая ситуация, как уже было отмечено, ведет к перегрузке топ-менеджеров и резкому снижению эффективности предприятия в целом.
• Стратегии развития в данном кризисе координации бизнес-системы с точки зрения ТФТБ могут быть только три:

• Предпринять силовое решение о движении вперед и переходить к новой системе управления;
• Остаться на месте и существенно повысить риски потери бизнеса;
• Откатиться назад, сократив функциональные подразделения, что, на практике, возможно лишь теоретически.

В случае, если руководители и собственники бизнес-системы, не предполагают дальнейшего развития и увеличения объема операций, довольны сложившимся коллективом, организационной структурой и уровнем компетенций и ставят своей главной целью разгрузку высшего эшелона управления от решения оперативных задач, решение находится в функциональной плоскости – создании подразделении контроллинга.

В функции подразделения контроллинга, в таком случае, должны входить задачи:

• оперативного получения текущей производственной и административной информации,
• доведения до подразделений текущей управленческой информации
• обработки текущей информации информации, т.е. вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета
• передачи текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.
• Практически, подразделение контроллинга берет на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущей информации, высвобождая руководителей от привычной “текучки”. Очевидно, что контроллинг не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, поскольку контролирует исполнение ими привычных им функций и никак не влияет на эффективность и прохождение рабочих процессов внутри функциональных подразделений.
• На отдел контроллинга, как правило, накладываются следующие функциональные области:
• Учет (сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, разработка методов и критериев оценки деятельности)
• Планирование (информация для бизнес - планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов, контроль реализуемости)
• Контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий)
• Информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка)
• Оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов)
• Специальные функции (калькуляция VIP заказов, предложения по стратегиям развития и новым продуктам и т.д.)
• Таким образом, подразделение контроллинга никак не изменяет суть и принципы системы управления компании, оставляя ее в положении кризиса и низкой эффективности.

Объем компетенций

При рассмотрении объемов компетенций на протяжении времени, рассматриваемого в ТФТБ, и необходимых бизнес - системе для нормального функционирования, видно, что, как правило, предприятие испытывает недостаток компетенций за исключением двух случаев – формирования бизнес-идеи и достижения “функциональной полноты”. Если в первом случае избыток компетенций обеспечивает зарождение бизнес-идеи, то во втором – тормозит развитие компании.

Переход компании из фазы 2 в фазу 3, т.е. от функционального состояния в состояние проектное, и от линейно-функциональных оргструктур к оргструктурам процессным и диверсифицированным, очевидна необходимость оптимизации, т.е. избавления от лишних, ненужных для производства ценности компетенций, накопленных с историческим опытом.

Существует два наиболее приемлемых с прикладной точки зрения, пути (инструмента) оптимизации компетенций:

• Оптимизация по критериям стратегической важности и конкурентной силы - Матрица аутсорсинга;
• Оптимизация по критерию принадлежности процессу создания ценности - Реинжиниринг бизнес-процессов.

• Простейшим и одним из наиболее эффективных инструментов выработки политики руководства предприятия по отношению к имеющимся компетенциям и функциям, является матрица аутсорсинга.
• Матрица аутсорсинга представляет из себя простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа качества компетенций, применяемых в бизнес - системе. Анализ производится по двум основным показателям:
• Стратегической важности компетенции. Поля “высокая”, “средняя”, “низкая”;
• Уровню компетенций по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке. Поля “сильные”, “такие же”, “слабые”
• Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.

В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.

В то же время, при всей своей наглядности и простоте, матрица аутсорсинга имеет существенный недостаток – она не позволяет взглянуть на предприятие комплексно, системно, что затрудняет эффективное проектирование и внедрение системы управления, организационно-штатной структуры, планово – бюджетной системы, информационных технологий и т.д.

Модель 6врÓ

В отличие от матрицы аутсорсинга модель “6 бизнес-процессов” позволяет системно взглянуть на предприятие, определив на только необходимые компетенции, но и их роль в создании ценности, их взаимодействие, последовательность применяемых компетенций и результаты их применения. Таким образом, моделирование на основе “6-ти процессов” является более комплексным и действенным инструментом, правда существенно более сложным.

Моделирование предусматривает наличие детерминированной модели “шести ключевых областей”. Эта модель предполагает описание бизнес-системы совокупностью шести основных бизнес-процессов:

• процесса разработки новых и модификации существующих продуктов (управление продуктами) – это совокупность последовательных работ, направленная на исследование, разработку, начало выпуска и продаж, продуктов требуемого качества, в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета с соблюдением разработанных технологических, маркетинговых и качественных норм;
• процесса “Продажи” – это совокупность последовательных работ и действий, направленных на изучение и привлечение (через продвижение товаров и ценностей) потребителей, обслуживание потребителей, принятие и обработку заказов, расчет потребности в ресурсах, требуемых для создания продуктов и услуг, осуществляемые в переделах установленного бюджета и в соответствии с заданной технологией и техникой;
• процесса “Заказ / Получение денег” – деятельность, направленная на своевременное оформление передачи ценности (продуктов) потребителям, контроль поступающих платежей и работе с дебиторами, расчеты с кредиторами, распределение ресурсов по системе, формирование результата деятельности системы;
• основного производственного процесса или “Производство” – это все виды деятельности, направленные на выпуск продуктов заданного качества с соблюдением технологических норм, сроков, режимов и регламентов, в пределах установленного бюджета;
• процесса воспроизводства производственных ресурсов – это деятельность, направленная на восстановление в следующих периодах материально-производственных запасов, требуемых для производственной деятельности, обеспечение энергоресурсами и услугами производственной деятельности, осуществляемого в пределах установленного бюджета;
• процесса воспроизводства производственных механизмов – это все виды деятельности, направленные на обеспечение доступности и работоспособности производственных механизмов (производственно-технологических активов и персонала), обладающих заданными технологическими и производственными качествами, осуществляемое в переделах установленного бюджета и в соответствии с заданной технологией и техникой.

Для целей управления распределением ресурсов в системе для каждого процесса вводится его целевая функция или цель деятельности, которая связывает результат и ресурсы в виде относительно простого алгоритма. Декомпозиция (разделение) шести основных процессов на подпроцессы и последующая декомпозиция подпроцессов на отдельные этапы работы и т.д., т.е. доведение моделирования до конкретного рабочего места, производится по достаточно сложным, но стандартным алгоритмам.

Особенностью модели является точное описание основных целевых результатов деятельности каждого процесса:

• Процесса разработки новых и модификации существующих продуктов – результатом является выработка требований ко всем элементам бизнес-системы в виде технологий, политик, регламентирующей документации;
• Процесса продаж – основным результатом является поток взаимных обязательств системы “предприятие – внешняя среда”;
• Процесса “Заказ / Получение денег” – основным результатом является структура капитала предприятия;
• Основного производственного процесса или “Производство” – основным результатом является потребительская ценность, свойственная выпущенным продуктам или услугам;
• Процесса воспроизводства производственных ресурсов – основным результатом является достаточность ресурсов для жизнедеятельности предприятия в целом;
• Процесса воспроизводства производственных механизмов – основным результатом является обеспечение бизнес-системы работоспособными механизмами для переработки ресурсов бизнес-системы в потребительские ценности.

Таким образом, модель “6вр” позволяет установить целый комплекс результатов деятельности бизнес-системы и получить системный взгляд на предприятие, что оказывается исключительно эффективным при проектировании систем управления, организационно - штатных расписаний, определения необходимых бизнес-системе компетенций и т.д.

Несмотря на то, что целевые функции каждого из полученных в результате моделирования и декомпозиции этапов (шагов) работы описываются достаточно просто, взаимоувязка элементов между собой (системность модели) представляет из себя очень сложную аналитическую задачу, что серьезно усложняет на только моделирование, но и внедрение систем управления, построенных на этой модели.

Особую сложность при внедрении модели “6вр” вызывает то, что в ней практически не учитываются такие важные аспекты деятельности предприятия, как администрирование, управление персоналом, маркетинг и важные междисциплинарные функции, такие как, например технологическая подготовка производства, конструкторское сопровождение производства, налоговое планирование и т.д.

В то же время, модель “6вр” позволяет эффективно выстраивать и решать оптимизационные задачи “верхнего уровня” для бизнес-систем любой величины и сложности.

Матричная модель

Матричная модель рассматривает предприятие во внешней среде, состоящей из “Рынка покупателей” и “Рынка поставщиков”, и рассматривает бизнес-систему как композицию двух основных систем:

• Производственной (продуктовой) системы, отвечающей на рыночное событие “спрос” Рынка потребителей путем создания там же рыночного события “предложение”
• Ресурсной системы, ответственной за обеспечение Производственной системы необходимыми ей ресурсами, и формирующей рыночное событие “спрос” на Рынке поставщиков.
• Каждая из систем предприятия рассматривается с точки зрения агрегированных функций системы:
• Производственная система:
• Подсистема взаимодействия (интерфейс) с Рынком потребителей
• Подсистема потребительской ценности
• Подсистема инфраструктуры (физического состава) продукта
• Ресурсная система:
• Подсистема взаимодействия (интерфейс) с Рынком поставщиков
• Подсистема инфраструктуры (физического состава) ресурсов
• Подсистема обслуживания и поддержки ресурсов

Таким образом, производится, во-первых, разделение действий в рамках бизнес-системы на создание потребительской ценности и собственно физическое создание продукта. Такой подход принципиально важен, поскольку потребителя не интересует физическое содержание продукта или услуги. Его интересует потребительская ценность как совокупность объективных и субъективных потребительских эксплуатационных качеств.

Во – вторых, решается вопрос о маркетинге – причем как маркетинге в отношении сбыта продукции, так и в отношении снабжения бизнес-системы.

В качестве бизнес-процессов в матричной модели рассматриваются только те последовательности деятельности, которые имеют отношения с внешней средой. В рамках модели под процессами понимаются этапы жизненного цикла продукта (ресурса) на предприятии:

• Для продуктов:
• Определение
• Развитие
• Прогноз
• Заказ
• Поддержка
• Для ресурсов:
• Определение
• Развитие
• Заказ
• Доставка
• Поддержка

При этом характерной особенностью модели является то, что жизненные циклы продуктов, услуг и ресурсов не являются детерминированными и могут быть дополнены для различных видов бизнеса. Детерминированным является методический подход, который рассматривает бизнес систему как двумерную матрицу “подсистемы – процессы”, в ячейках которой формулируются задачи для элементов бизнес-системы. Фактически эти задачи описывают целевой результат деятельности подразделений. Поскольку состав этапов жизненного цикла различен для каждого продукта или услуги, модели предприятий также получаются различными и уникальными.

Недостатком матричной модели является ее специализированность, поэтому для рассмотрения реально действующих предприятий требуется построение различных моделей для различных видов продукции и услуг реально действующего предприятия.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов, таким образом, представляет из себя достаточно сложный и комплексный набор мероприятий по моделированию бизнес-систем с целью избавления от ненужных компетенций и функций, распределению полномочий и ответственности между специалистами, обладающими действительно необходимыми для производства ценности компетенциями.

Достоинствами реинжиниринга являются:

• Точное и четкое описание деятельности предприятия и всех его подразделений;
• Регламентация и точное определение результатов работы вплоть до любого сотрудника;
• Легкость автоматизации и информатизации процессной системы управления;
• Соответствие требованиям стандартов качества ISO 9000;
• Сокращение штатов, четкое описание квалификационных требований;
• Прозрачность бизнес-системы, легкость внедрения планово-бюджетных механизмов;
• Гибкость и свобода выбора при построении организационных структур.

Недостатками применения методов реинжиниринга являются:

• Требование жесткости и последовательности со стороны руководителей;
• Ужесточение требований к квалификации персонала и деятельности высшего руководства;
• Высокая трудоемкость и требование специальных компетенций;
• Низкая социальная приемлемость.

Версия для печати