Зачем менять менталитет?

Оглавление журнала

В первой части статьи, опубликованной в журнале «Управление компанией» (№ 7, 2006 г.), описывались различные этапы «жизни» компании. Происходящие изменения требуют активного участия со стороны сотрудников, которые, однако, зачастую отнюдь не стремятся поддерживать инновационные начинания менеджмента и даже саботируют их.
Как решить эту проблему, как вовлечь персонал в жизненно важные для предприятия процессы преобразования?

Образ завода — 2003
Что объединяло КУМЗ той поры с 95% российских промышленных предприятий?
1. Натуральное хозяйство — наличие собственного производства запчастей и нестандартного оборудования; ремонтных, транспортных, инструментального и деревообрабатывающего цехов и т. д.
2. Усталость оборудования — изношенность производственных мощностей, непропорциональность загрузки оборудования, отсутствие ремонтной истории.
3. Ограниченные ресурсы — необходимость затрат на переоборудование и ремонты, проблема невозможности инвестирования в полный производственный комплекс.
4. Низкая производительность труда — хуже, чем у восточно-европейских конкурентов.
5. Огромные запасы — не использующиеся годами товарно-материальные ценности, оборудование и оснастка.
Вывод был один: так жить нельзя! Нужно осуществлять преобразования: уходить от натурального хозяйства, повышать производительность труда до уровня мировых лидеров отрасли, избавляться от всех видов потерь, менять
отношение работников к результатам труда и собственным возможностям.

Амбициозные цели: образ завода — 2010–2015
От современных промышленных предприятий КУМЗ выгодно отличают следующие преимущества:

• амбициозные стратегии и механизмы последовательного обновления (такого же уровня, как в середине 40-х гг. ХХ в. при создании завода);
• возможность высвободить и использовать скрытые ресурсы;
• наличие эффективной системы мотивации персонала; желание работников повышать производительность труда и свой жизненный уровень;
• сформированный механизм передачи властных полномочий и ресурсов в руки передовых работников.

• органично сформированной кадровой структурой: управление/основные/вспомогательные подразделения — 20/70/10%;
• выработкой на человека — 120–200 тонн в год;
• четко сформулированной идеологией, высокой корпоративной культурой и благоприятным рабочим климатом;
• объемом продаж — 300–400 тыс. тонн в год;
• общей численностью работников — 2000–2500 человек;
• «кольцом» современных мобильных сервисных компаний (технического, технологического и иных типов) вокруг профильного бизнеса.

Сделаем невозможное

Любые усилия по осуществлению коллективного действия, предпринимаемые руководителями, желающими добиться совместной выгоды, упираются в стандартные проблемы: борьбу с иждивенчеством, обеспечение соблюдения обязательств, выработку новых правил и надзор за исполнением старых. Всякий преуспевающий коллектив каким-либо образом надзирает за действиями своих членов и принимает надлежащие меры: это необходимо не только для наказания нарушителей, но и для демонстрации того, что остальные хорошо выполняют порученное им дело. При этом оказываемое в целях исполнения обязательств социальное давление помогает работникам сохранять доверие по отношению друг к другу и к администрации. Репутация, поддерживаемая различными общественными механизмами, становится средством, с помощью которого люди находят баланс между своекорыстием и коллективным благом. Самоопределение, соблюдение обязательств и наказание иждивенцев — это те важнейшие ресурсы, в которых нуждаются все преуспевающие сообщества для поддержания в своих членах духа сотрудничества.

Пропаганда
Цели:
1) обсуждение работниками новых ценностей;
2) провоцирование субъектности;
3) превращение пассивного работника в активного
с заданными инновационными потребностями.
Способы реализации: систематическое непрерывное распространение информации через печать, радио, телевидение, кино, звуко- и видеозапись для утверждения в сознании персонала ценностей предприятия и оказания идеологического, политического, экономического и организационного воздействия на оценки, мнения и поведение работников.
Основополагающие принципы пропаганды:
1. Максимальный охват.
2. Предельная простота подачи.
3. Однообразие (изложение в виде лозунгов).
4. Однозначность (никаких сомнений, колебаний, альтернативных возможностей).
5. Воздействие на эмоциональную сферу.
6. Нестандартность (шокирующее послание люди будут пересказывать друг другу).

Вовлечение работников в процесс модернизации
Цель — выявить дополнительный ресурс в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе завода. Проявление дружелюбия и одновременная демонстрация ожидания — такова формула вовлечения.
Задача заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику завода возможность участвовать в разработке и реализации предложений по устранению потерь. При этом необходимо наделить персонал всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечь его к оценке решений специалистов и руководителей завода всех рангов. Рекомендуется рассматривать поданные предложения и давать обоснованные заключения в течение пяти дней.

Обучение
Цель — массовая ориентация работников завода на профессиональное саморазвитие и рост, повышение личной ответственности за свой участок работы, которая кроме денег должна приносить удовольствие.
Способы реализации.
1) Подготовка менеджеров двух типов:

• для производства (японского типа) — получивших базовое образование и обладающих дополнительными знаниями в области управления людьми и экономикой;
• для функциональных подразделений (американского типа) — специалистов по управлению, обладающих дополнительными знаниями в области экономики и специфики работы подразделения.

«Выпускание пара»
Цель — создание системы управляемого «социального взрыва».
Способы реализации:
1) разработанные механизмы разрешения конфликтных ситуаций на ранних стадиях;
2) консолидация и активная защита, активизация творчества — в этом случае ситуация не воспринимается как стрессовая.

Устранение репрессивного менеджмента
Цель — уход от негативного стиля «Мать вации!..» на разных уровнях, прозрачная система поощрений и наказаний.

Семь шагов к обновлению
Итак, необходимо максимально согласовать цели и действия работников и подразделений с задачами предприятия. Были разработаны и утверждены «Основные направления преобразования завода», которые реализуются через семь шагов, представленных ниже. Эти шаги определяют последовательность изменения или корректировки ценности конкретного работника (рис. 2).

Шаг 1. Объясни
Объяснение работникам целей, принципов и ценностей завода призвано «сделать прошлое трамплином, а не диваном».

• Каждый работник завода получил книгу Дж. Лайкера «Дао Тойота» в фирменных цветах и с логотипом КУМЗа из специального тиража в 10 тыс. экземпляров. (Исходим из правила: хочешь получить человека на пять минут — действуй листовкой, на неделю — действуй статьей, на всю жизнь — книгой.)
• Каждый вновь поступающий получает книгу «Дао Тойота».
• Регулярная публикация обращений генерального директора и топ-менеджеров КУМЗа, разъясняющих политику предприятия в газете «Металлург».
• Передачи заводской радиостанции.
• Выступление топ-менеджмента завода в трудовых коллективах при подготовке коллективного договора и отчетов по его выполнению.
• Организация передач заводского телевидения в ближайшей перспективе.

Шаг 2. Вовлеки и направь
Выявление дополнительного ресурса в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе завода. Указание направлений достижения заданных целей.
Пример из общезаводской программы «Бережливое производство»: «создать поток различных направлений деятельности, каждый этап которого приносит добавленную ценность».
Результат этого шага — использование потенциала вовлеченных работников, которых надо обучить приемам и технологиям дальнейшей работы.
Наказаний на этом этапе нет.
Каковы методы вовлечения, направления и поощрения?

• Формируемые по проектному принципу рабочие группы. Руководители выбираются из рядовых членов — функциональных начальников в группах нет.
• Предоставление каждому работнику возможности участия в разработке и реализации предложений по устранению потерь; наделение его всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечение к оценке решений специалистов и руководителей завода всех рангов.
• Предложения по улучшению существующего положения дел (устранению потерь, изменению продолжительности производственного цикла и т. п.).
• Рассмотрение поданных предложений и предоставление обоснованного заключения по ним не позднее пяти дней с момента подачи предложения.
• Реализация предложений.
• Поощрение за наиболее удачные рацпредложения.
• Выделение начальниками цехов работников, у которых скорость формирования навыков выше, чем в среднем.
• Переход от стиля общения начальников цехов с работниками по схеме «я — начальник, ты — дурак» к модели «взаимоотношения на равных».
• Формирование дружественной атмосферы.
• Экскурсии для рядовых работников завода на другие промышленные (как отечественные, так и зарубежные) предприятия с целью:
  1) снять барьер «невозможного»;
  2) перенять уже апробированные решения (бенчмаркинг), позволяющие понять, что можно работать по-другому.

Шаг 3. Обучи
Обучение (только в том случае, если без этого невозможно!) всех сотрудников вплоть до рабочих, выявленных в предыдущем шаге «Вовлеки» (профессиональный рост).
Один из наиболее действенных вариантов обучения — передача опыта через систему контрольных вопросов. Как промежуточный шаг между контрольными вопросами и тренингами мы используем консультации по разрешению возникших проблем.
Следующий этап обучения — тренинг — это активное участие в освоении требуемых навыков.
Любое обучение должно заканчиваться экзаменом или практическим заданием — проверкой только что полученных знаний.

Шаг 4. Напряги
«Установка планки» — получение задания (с высокими требованиями, заданной конкретной целью и результатом), которое на первый взгляд выполнить невозможно. Далее работнику демонстрируется пошаговая технология: как этого можно достичь с помощью простых, но эффективных действий.
Как напрягаем по-крупному? Пример из общезаводской программы «Быстрая переналадка оборудования»: «сократить время переналадки оборудования с 4 часов до 10 минут».

Шаг 5. Отметь результаты: поощри или накажи
Цех по производству прокатно-сварных изделий с июня по декабрь 2005 г. сократил производственный цикл в два раза. Следующая планка, которую цех определил себе сам, — сократить цикл еще в десять (!!!) раз. Хотя изначально работники, включая начальника, заявляли, что уменьшить цикл невозможно: «И так уже сделали все, что могли!»
Руководители структурных подразделений должны не полениться и создать списки видов поощрения (с указанием ситуаций, когда они могут быть использованы). У нас это сделано. Например, защита проекта перед общезаводской комиссией во главе с генеральным директором — это тоже вид поощрения.
На этом этапе появляется наказание. Если работник не хочет меняться, он увольняется: это обходится заводу дешевле, нежели держать его, уговаривать и бесконечно наказывать за невыполнение заданий. Увольнение — предельное наказание. Завод — это не социальная богадельня, он живет по формуле up-or-out (продвигайся или убирайся).

Шаг 6. Делегируй полномочия
Часть управленческих функций передается руководителям рабочих групп, которые выбираются из среды «себе подобных» — не начальников. Каждый член рабочей группы имеет свой круг обязанностей (например, написание протоколов собраний).

Шаг 7. Напряги и помоги «выпустить пар»
Это продолжение Шага 4 — «Установки планки».
На этот раз он называется «Повысь планку». А при чем здесь «выпускание пара»? К этому времени у некоторых работников наступает стресс, вызванный перенапряжением. Здесь необходимы консультации — индивидуальные беседы с объяснением результатов и дальнейших шагов. Функцию по «выпусканию пара» из сотрудника должны взять на себя либо конкретный человек, либо оргструктура, куда можно прийти и «поплакаться в жилетку».

Версия для печати