ССП в России: беспристрастный взгляд
- Несколько месяцев назад мы подробно рассказали о концепции системы сбалансированных показателей (ССП) (см. журнал «Управление компанией», №3, 2006), ее содержании и возможностях применения, проблемах внедрения и эффективной реализации в России. Вместе с тем, согласно последним данным, около 50% компаний, использующих ССП, еще не достигли тех результатов, на которые рассчитывали. Почему?
Компания «МАГ КОНСАЛТИНГ» провела исследование, в ходе которого представители более чем ста отечественных предприятий ответили на вопросы, связанные с особенностями «приживаемости» ССП на российской бизнес-почве.
Параметры исследования
Сразу же отметим: выборка предприятий для опроса не может считаться репрезентативной (не все компании готовы делиться информацией, касающейся стратегического управления), но является показательной. Результаты данного исследования носят скорее качественный, нежели количественный характер. Объясняется это тем, что в России еще существует нехватка навыков внедрения ССП. К тому же прошло слишком мало времени с момента реализации первых проектов, чтобы можно было полноценно проанализировать эффективность этой управленческой технологии.
Что же нас интересовало? В первую очередь, конечно, вопрос о том, используется ли вообще ССП на предприятии и насколько успешно. Затем мы просили охарактеризовать параметры проекта внедрения (руководитель, сроки, состав команды и т. д.); интересовались организацией поддержки функционирования ССП в системе управления и ее автоматизацией. Наконец, нам хотелось оценить эффективность ССП как инструмента реализации стратегии.
Кто использует
Существует мнение, что ССП полезна и эффективна только для крупных компаний. Чтобы проверить это утверждение, в список респондентов были включены средние компании и предприятия малого бизнеса. В целях систематизации результатов опроса компании были разделены на группы, в зависимости от численности сотрудников (рис. 1):
- I группа — меньше 50 человек;
- II группа — от 50 до 100;
- III группа — от 100 до 500;
- IV группа — от 500 до 2000;
- V группа — от 2000.
В компаниях II группы примеров успешного использования значительно меньше. Многие представители этой группы говорят об отсутствии результатов или о том, что еще не пытались внедрять у себя ССП, хотя анализируют эту возможность. Среди более крупных компаний (от 500 человек) преобладают такие, в которых результаты от внедрения уже получены и их можно оценить.
Общая картина, отражающая статус проектов внедрения ССП на момент окончания опроса, выглядит следующим образом (рис. 2).
Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что данный управленческий инструмент интересен компаниям самых разных размеров, при этом наибольших успехов в ее использовании достигли пока небольшие и, наоборот, крупные организации.
Сроки внедрения и состав команды
Анализ сроков внедрения дал следующие результаты (рис. 3):
Число участников команды проекта внедрения ССП также зависит от размера компании (рис. 4):
- I, II группы — 1-3 человека;
- III группа — в среднем от 3 до 8 человек;
- IV группа — в среднем от 4 до 15 человек;
- V группа (» 2000) — 16-20 человек.
Бывают случаи, когда несколько человек занимаются внедрением на постоянной основе, при этом по мере необходимости к участию в проекте привлекаются и другие специалисты.
Анализ этих данных позволил сделать вывод о том, что эмпирический размер команды укладывается в формулу SQR (число сотрудников)/3.
Ответ на вопрос, кто является руководителем проекта внедрения ССП, дал вполне предсказуемые результаты. В компаниях I группы в качестве менеджера проекта, как правило, выступает сам руководитель предприятия (часто он же является и владельцем бизнеса). В более крупных организациях это или один из топ-менеджеров, или специально выделенный сотрудник, профессиональный project manager.
Столь же ожидаемым образом распределились ответы на вопрос о привлечении к проекту внешних консультантов. Для компаний численностью менее 500 человек более характерно внедрение ССП собственными силами. Крупные бизнес-структуры чаще обращаются к помощи консультантов.
В обоих случаях перед началом реализации проекта обычно проводится обучение методологии ССП. Интересно, что в ряде компаний запуск проекта был поддержан внутренними PR-акциями — специальными мероприятиями (совещание, собрание и т. д.).
Адаптация к системе управления
После внедрения ССП начинается ее адаптация к системе управления предприятием и текущая поддержка. На какое структурное подразделение ложатся эти функции? ССП — это удел финансистов, специалистов по стратегическому и организационному развитию, HR-менеджеров или контроллеров? Кто из топ-менеджеров курирует эту деятельность? Судя по ответам респондентов, адаптацией, поддержкой и развитием ССП занимаются в основном:
- финансовые и экономические службы (финансовый или планово-экономический отдел, департамент контроллинга);
- отделы развития:
- службы стратегического развития;
- отдел развития систем управления;
- отдел бизнес-анализа;
- аппарат президента;
- отдел организации и стимулирования труда;
- кросс-функциональная команда по развитию бизнеса (команда, состоящая из представителей различных структурных подразделений).
Эти службы подчиняются или высшему руководству организации (совету директоров, генеральному директору), или топ-менеджерам, возглавляющим финансово-экономический блок либо блок организационного развития.
Проникновение ССП в организацию предполагает, что для отчета о результатах своей деятельности сотрудники будут использовать не только показатели оперативной деятельности, но и показатели ССП, ориентированные на достижение стратегических целей. Достаточно сложной задачей оказалось выведение средних показателей по количеству человек, отчитывающихся о результатах своей деятельности с использованием ССП и зависимости этого числа от размера организации. Интересным является тот факт, что в некоторых компаниях это практически все сотрудники (80-100%).
Следование методологии
Одной из задач исследования было изучение использования методологии ССП. Достаточно часто при обсуждениях возникают вопросы количественного характера: например, сколько должно быть в компании стратегических карт и систем показателей? На вопрос о количестве используемых стратегических карт были получены следующие ответы:
- I группа — в среднем 2-4 стратегические карты;
- IV группа — от 2 до 10;
- V группа — от 5 до 20.
В ряде крупных компаний используется более 50 стратегических карт.
При попытке выявить связь между количеством карт и размером компаний (числом сотрудников) получилось, что такая зависимость описывается формулой: SQR (количество сотрудников)/2 (рис. 5).
Что касается количества показателей, Р. Каплан и Д. Нортон считают, что достаточно иметь:
- 15-25 показателей — на корпоративном уровне и в основных бизнес-единицах;
- 10-15 — на уровне подразделений;
- 5-10 — на индивидуальном уровне и для небольших групп.
Насколько в российских компаниях придерживаются методологических рекомендаций авторов концепции ССП? Стратегическая карта компании в среднем включает до 15 показателей. В крупных компаниях (V группа) это число возрастает до 20. Есть и исключения из правил. Так, в диверсифицированных группах компаний, принявших участие в опросе, количество используемых показателей на верхнем уровне было менее 10.
На уровне подразделений большинство респондентов используют менее 10 показателей независимо от размера компании. Использование меньшего числа показателей, чем это рекомендуется авторами концепции ССП, возможно, объясняется существующей во многих российских компаниях проблемой сбора информации для получения целевых значений показателей и мониторинга их изменений.
Оценка эффективности деятельности и особенно изменение методов управления, вызванное внедрением ССП, требуют формирования нового подхода к мотивации сотрудников. В западных компаниях достаточно широко используются персональные стратегические карты, особенно для руководителей высшего звена. Примерно половина наших респондентов также сообщила об использовании для некоторых сотрудников персональных стратегических карт, которые в среднем содержат от двух до пяти показателей. В ряде небольших компаний (I группа) персональные карты содержат шесть-десять показателей. Это объясняется тем, что при скромных размерах бизнеса проще организовать сбор, анализ и контроль управленческой информации.
ССП может сыграть важную роль в построении системы мотивации и оплаты труда. В большинстве российских компаний ССП влияет на 30-40% заработной платы сотрудников (для западных компаний это 10%).
В крупных компаниях достижение целевых значений показателей может оказывать влияние на половину финансового вознаграждения. В большинстве компаний-респондентов привязка системы мотивации к ССП производится примерно через полгода после начала проекта внедрения. Для небольших компаний характерно мотивирование к достижению целевых значений показателей уже в период реализации проекта по внедрению ССП.
Автоматизация
Как любая управленческая технология, использующая большие объемы информации, ССП становится более эффективной и наглядной, если ее работа автоматизирована. Среди используемых систем автоматизации ССП респонденты назвали следующие программные продукты:
- Microsoft Excel (наибольший процент);
- GEAC MPC (Comshare);
- Инталев;
- SAP SEM;
- Lotus Notes;
- программные продукты собственной разработки (только в крупных компаниях).
Пересмотр
Даже успешно внедренная ССП не будет «жить», если ее не адаптировать к организационной среде бизнеса. Должны быть разработаны регламенты получения целевых значений, их корректировки, пересмотра самих стратегических целей и показателей. Опрос показал, что в большинстве компаний действуют формальные процедуры пересмотра ССП. Так, основное количество опрошенных компаний ведут или планируют организовывать пересмотр показателей один раз в год. (Эту процедуру можно проводить раз в год, раз в полгода или ежеквартально.) Некоторые респонденты сообщили, что производились также «внеплановые изменения». При этом в течение первых трех месяцев менялось в среднем около 10% показателей. Это было вызвано в основном корректировкой стратегии. Изменения стратегических целей и показателей происходили также в связи со сменой акционеров.
В некоторых компаниях нет четко регламентированных сроков пересмотра показателей: их состав оптимизируется по мере необходимости, при корректировке стратегических целей.
Результаты внедрения
Опрос показал, что пока достаточно сложно оценить качественные изменения, происходящие в российских компаниях в результате внедрения ССП (такие, как увеличение объемов продаж, повышение прибыльности и т. д.).
Одним из основных положительных результатов внедрения ССП был назван «обновленный» взгляд топ-менеджеров на ведение бизнеса. Их новую точку зрения можно выразить следующими словами: «Нельзя жить только сегодняшним днем, нужно заниматься стратегическим планированием».
В оценке бизнеса акцент сместился в сторону нефинансовых результатов. Упростилась система конкретизации целей. Внедрение ССП позволило визуализировать стратегию, а значит, сделать ее более понятной для менеджеров. В процессе внедрения ССП произошла ревизия соответствия выбранной стратегии возможностям компании и ключевым компетенциям менеджеров. Многие респонденты отмечали, что повысилась информированность персонала компаний о стратегических целях владельцев: «В результате процесса декомпозиции функциональных целей с уровня компании к уровню бизнес-единиц практически каждый сотрудник теперь имеет представление о стратегических целях компании».
Если известна цель, то легче найти пути ее достижения. Во многих анкетах отмечалось, что «теперь сотрудники знают, на чем фокусировать усилия и знания». Кроме того, появились понятные показатели для измерения эффективности сотрудников.
Так как ССП является инструментом реализации стратегии, многие респонденты указывали, что в результате ее внедрения появилась возможность контролировать этот процесс, повысилась конструктивность стратегических совещаний. Сам проект по внедрению ССП является обучающим и консолидирующим началом. Он оказывает влияние на всю систему управления и корпоративную культуру.
Среди основных эффектов, отмеченных респондентами, можно выделить следующие:
- исчезновение барьеров между подразделениями;
- улучшение качества командной работы;
- повышение культуры делегирования полномочий;
- рост инициативы на местах.
Был отмечен и ряд сложностей, связанных с функционированием системы. Для успешной реализации ССП необходимо наладить сбор информации о выполнении показателей, в результате чего возрастает объем отчетности. Если ССП включает в себя избыточное количество показателей, то формирование такой отчетности занимает длительное время, отвлекает ресурсы и с трудом поддается контролю. Компании начинают страдать от излишней бюрократизации.
Если при внедрении ССП, как и любой другой технологии, реорганизующей систему управления, не учесть элементы психологической поддержки изменений (PR-кампании, собрания, индивидуальные беседы и т. д.), то среди сотрудников возникает неявное сопротивление изменениям, которое может в конечном итоге сделать систему неэффективной.
Сбалансированной системой показателей нужно управлять, а это ежедневный труд, формально подкрепленный ответственностью, регламентами, процедурами и т. д. Если в компании имеются проблемы с управляемостью, то они неизбежно вызовут сбои в функционировании ССП. Многие респонденты отмечали, что самая большая сложность в использовании ССП заключается в том, чтобы научиться принимать управленческие решения, направленные на достижение целевых значений показателей.
Эффективность ССП доказана множеством успешных проектов, проведенных в западных компаниях. 42 их них попали в «Зал славы» (Тhе Balanced Scorecard Hall of Fame Award) международной консультационной компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol), созданной в 1988 г. Р. Капланом и Д. Нортоном. Пока в этом списке нет российских компаний. Однако результаты опроса позволяют сделать вывод, что в скором времени и представители российского бизнеса получат из рук основателей концепции ССП хрустальный многогранник, олицетворяющий пять принципов организации, ориентированной на стратегию.
