Стратегия... «для маленькой такой компании»

Оглавление журнала

Почему при отсутствии стратегии нельзя достичь цели; чем план развития отличается от стратегии и какова роль собственника маленькой фирмы в разработке последней? Наконец, как влияет личное стратегическое планирование собственников и топ-менеджмента небольшой компании на ее развитие в целом?

Цели и методы
Итак, решение о создании организации принято, и, если она не является общественной или благотворительной, ее главная цель — получение прибыли. Основной вид деятельности предприятия, который должен приносить прибыль, определен в уставе, но, разумеется, уровень доходов, удовлетворяющий запросы учредителей, а также сроки его достижения и совокупность используемых инструментов в нем не указаны.
Таким образом, достижение намеченного уровня прибыли к установленному сроку посредством ведения определенного вида деятельности — это цель. Совокупность инструментов, которые организация будет использовать для достижения этой цели, — средство.
Любой человек, не только бизнесмен, поставив перед собой цель, старается ее достичь и имеет более или менее ясное представление о том, что нужно для этого сделать, а главное, каковы возможные «камни преткновения» и как устранять или избегать их.
Следовательно, прежде чем приступить к осуществлению задуманного, необходимо продумать ответы на два вопроса:
1. Что нужно делать, чтобы двигаться к цели непрерывно?
2. Как поступать, чтобы возникающие на этом пути препятствия не задерживали, не заставляли искать обходные маршруты?
Вопрос своевременного прогнозирования, преодоления или уклонения от возможных препятствий сегодня, в условиях, характеризующихся возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды, приобретает для любой компании (а особенно для небольшой фирмы) ключевое значение. Там, где монополист, олигополист (один из фаворитов рынка), просто крупное предприятие позволят себе потратить деньги на устранение проблем, маленькая компания потерпит крах. Таким образом, любую стратегию можно перефразировать следующим образом: что нужно сделать сегодня, чтобы завтра состоялось?

Стратегические преимущества
Какие бы конкурентные преимущества ни реализовывала небольшая фирма, крупная компания всегда может противопоставить свою продукцию, работы, услуги на таких же или более выгодных для покупателя условиях.
Фактически у небольшой фирмы есть только одно (по сравнению с крупными игроками) преимущество — более быстрая реакция на возможное изменение во внешней среде для поддержания соответствия между ней и результатами собственной деятельности. Важно только, чтобы разнообразие реакций на изменения соответствовало многообразию самих изменений. А это уже вопросы стратегического управления.
Стратегическое несоответствие деятельности организации внешним условиям устраняется с помощью корректировки (или даже изменения) ее целей, что, конечно, небольшой фирме сделать легче, а главное, быстрее, чем крупному участнику того же сегмента рынка.
Если руководитель и собственник компании (а в маленьких организациях это, как правило, одно и то же лицо) не понимает, что для достижения требуемых результатов могут изменяться и цели предприятия, и виды, и составляющие управленческой деятельности, то тем самым лишает себя главного конкурентного преимущества — скорости принятия решений.
Задавая руководителям и собственникам небольших компаний вопрос: «Есть у вас стратегический план развития?» — в лучшем случае получаешь ответ про некий «план развития организации».
Давно канули в Лету долгосрочные и краткосрочные планы развития, основанные на оптимизационном моделировании деятельности предприятий. С помощью подобных планов стремились определить тенденции развития производства в условиях протекционистской политики государства.
Новое время требует изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, способов управления и подходов к нему.
Для руководства небольшой фирмы чрезвычайно важно осознавать необходимость своего профессионального соответствия требованиям времени. Если крупная компания может себе позволить ошибиться в выборе руководителя, то для маленькой компании — это невосполнимо упущенное время.
Отсутствие интеллектуального потенциала и, как следствие, организационной прочности превращает небольшую компанию во временную структуру, срок жизни которой определен только инвестиционной составляющей (как долго учредитель будет покрывать убытки).
Процесс развития организации — это не только перманентное устранение причин несоответствия деятельности предприятия условиям внешней среды, но и нацеленность на будущее, требующая ясного представления о потенциале фирмы и направлениях ее развития.
Стратегия — это не просто бизнес-план предприятия. По содержанию — это модель действий, способ достижения целей. По форме — совокупность управленческих документов предприятия, которая охватывает все стороны его деятельности: функциональную (по направлениям деятельности), процессную (процессы подготовки и принятия решений) и элементную (организация взаимосвязей структурных элементов).
Любой «план развития», который многие руководители небольших компаний сегодня считают достаточным инструментом для управления, — на самом деле всего лишь программа организационно-технических мероприятий, а также доходов и расходов на ближайшие три-пять лет. Эти «планы развития» зачастую никак не предусматривают различные сценарии развития событий — изменение внешних условий или выявление стратегической ошибки на этапе планирования (в дате выхода на рынок и ценовой политике; появление нового игрока на рынке; неожиданные действия конкурентов и проч.).
В этой ситуации, даже если руководство осознает надвигающуюся опасность и готово на нее быстро отреагировать, оно не имеет плана действий, накопленных финансовых ресурсов на его осуществление, а также не может реализовать свое главное конкурентное преимущество — мобильность и гибкость в принятии решений.

Разработка
Важной задачей в процессе разработки стратегии фирмы является определение направлений деятельности учредителя (и одновременно руководителя в небольшой фирме) по обеспечению конкурентоспособности предприятия. Обычно решение этой задачи делится на два основных этапа:
1. Разработка вышеупомянутой совокупности управленческой документации, охватывающей все стороны деятельности фирмы как системы.
2. Определение уровня и правил инвестирования в бизнес.
На первом этапе подготавливается документация, регламентирующая всю управленческую деятельность: маркетинг, исследования и разработки, снабжение (закупки), управление производством продукции (работ, услуг), сбыт (продажи), управление финансами и персоналом. Определяются ответы на основные управленческие вопросы:

• что спрашивать с сотрудников фирмы;
• что является критерием эффективной работы;
• что стимулирует деятельность сотрудников;
• каковы критерии найма, должностные обязанности и стоимостная оценка сотрудников;
• каковы процедуры, обеспечивающие соблюдение производства надлежащего качества?

На данном этапе наибольшую помощь могут оказать процессный подход в управлении, система менеджмента качества (ISO 9001:2000) как основа конкурентоспособности, а также показатели KPI для определения уровня эффективности. Последние в основном призваны измерить результативность работы каждого подразделения (или сотрудника). Отличие этих показателей от привычных нам заключается в том, что для каждого конкретного бизнеса KPI определяются заново. То, что не является показателем эффективной работы для одного предприятия, может стать вполне положительным результатом для другого, если оно находится в иных условиях (другой рынок, этап развития предприятия, кадровый состав (уровень подготовки менеджмента) и проч.). Поэтому цели и задачи одной компании для другой могут оказаться давно пройденным этапом (или, наоборот, отдаленной перспективой).
Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для данного бизнеса на конкретном этапе работы предприятия (или одного из его подразделений), что чрезвычайно важно для небольшой фирмы, только выходящей на рынок.
Упомянув о системе менеджмента качества (СМК), нельзя не предупредить собственников и руководителей небольших компаний: в ближайшем будущем Россия должна стать членом ВТО. Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и работающих только на национальный рынок (который станет частью международного рынка стран — членов ВТО), важным фактором является то, что для получения равных прав доступа своей продукции необходимо подтверждение ее соответствия международному стандарту качества, уровень которого определяется сертификатом стандарта ISO 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать.
Орган сертификации находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится. СМК придется реально разрабатывать и внедрять, а потом постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года. По истечении этого срока на предприятие приезжает международный аудитор и проверяет соответствие сертифицированного управления СМК реальному положению дел на предприятии. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан нарушителю.
Кроме того, при выдаче сертификата принимается во внимание сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества ISO 9001:2000. Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции соответствует международному стандарту. Несертифицированные предприятия должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие этот сертификат, станут отказываться от сотрудничества с ними. Таким образом, получать сертификат придется всем предприятиям, ставящим своей целью существование после вступления России в ВТО.
Сама же СМК рассматривает стратегическую цель предприятия как создание новых условий для повышения его конкурентоспособности, основанных на принципах комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM). Таким образом, неспособность представить план стратегического развития сертифицирующему органу исключает деятельность предприятия на рынке в принципе.

Правила инвестирования
Вторым этапом разработки стратегии является установка правил инвестирования. Конкурентные преимущества стоят денег, поэтому, если фирма хочет присутствовать на рынке завтра, ей нужно позаботиться об этом сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах: небольшая фирма может инвестировать свое собственное, не оплаченное клиентами время. Так как у маленькой компании планка финансовых возможностей всегда низкая, необходимо устанавливать приоритеты.
Таким образом, предварительные инвестиции являются одним из основных факторов, влияющих на успех фирмы в конкурентной борьбе.
Для небольших фирм предварительные инвестиции, как правило, не носят капитального характера (аренда офиса, офисная техника, заработная плата сотрудников, услуги связи, маркетинг и реклама, лицензирование).
В торговле это первоначальная закупка товара (если только он не берется на комиссионную торговлю). Исключением является производство: например, приобретение небольшой линии по выпуску пеноблоков (изделий из неавтоклавного ячеистого бетона), обслуживание которой рассчитано на пять рабочих в смену. При некоторых условиях возможно лизинговое решение вопроса.
Именно предварительные инвестиции определяют квалификацию сотрудников фирмы, качество продуктов и решений и, следовательно, ее конкурентоспособность как залог успеха в обозримом будущем.
Многие собственники молодых компаний на первоначальном этапе рассуждают так: сначала приму на работу сотрудников, согласных на тот уровень вознаграждения, который я могу сегодня себе позволить, а потом, когда появится прибыль, приму на работу профессионалов, чтобы эту прибыль приумножать. Однако практика принятия на работу «хороших людей», согласных на любые условия, зачастую ставит крест на деятельности фирмы уже в первые месяцы ее существования. И если, скажем, речь идет о маленьком магазинчике, то он проработает с «хорошими людьми» дольше, чем, например, аудиторская компания, требующая высокого профессионализма от каждого сотрудника.
Отсутствие стратегии предприятия говорит об отсутствии стратегии личного развития его собственника. Когда учредитель имеет внутренний план развития собственной карьеры, этот план может лечь в основу общей стратегии предприятия. Если у фирмы несколько учредителей, то она мало чего добьется, разработав единую стратегию и не добившись того, чтобы у партнеров были собственные цели, планы развития карьеры, специализации и представления о совершенстве. Еще раз подчеркнем, что задача руководителя фирмы состоит не в том, чтобы разрабатывать стратегию за учредителей, а в том, чтобы побудить к этому партнеров. Важно также, чтобы личная стратегия соответствовала представлениям о бизнесе и своем месте в нем других партнеров. Если одному достаточно 5 тыс. долл. в месяц, а другой видит себя через пять-десять лет во главе разветвленной корпорации с оборотами в сотни миллионов долларов, то такая несогласованность, скорее всего, вызовет разногласия в период первоначального инвестирования и обречет фирму на неразрешимые внутренние противоречия и отсутствие единой стратегии.

* * *

Каждая организация является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Таким образом, выживание организации во многом определяется степенью ее способности приспосабливаться к изменяющимся условиям. А для небольшой фирмы «способность выживать» — это скорость реакции на изменения и количество имеющихся у нее в запасе заготовленных вариантов приспособления (адаптации). В этом и заключается стратегия. Стратегия выживания.

Версия для печати