«Команда, без которой нам не жить»

Оглавление журнала

Перед каждым предприятием периодически встают задачи, которые не укладываются в привычные линейно-функциональные рамки подразделений и не могут быть эффективно решены в формате рутинного управления бизнес-процессами компании.
Типичным примером такой задачи является создание нового продукта. Для его успешной разработки и запуска в производство необходимо задействовать ресурсы практически всех функциональных подразделений компании: маркетинга, производственно-технологического и финансового отделов и др. Поручить выполнение этой задачи одному из подразделений, которое не обладает всеми необходимыми компетенциями и полномочиями, означает обречь разработку на провал. Возложить ответственность за нее сразу на все отделы — тоже не выход. Здесь требуется принципиально иной организационный подход — применение проектного управления. По словам Минцберга, «сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc проектные команды».
Определяя задачи и направления деятельности, которые будут управляться по проектному принципу, топ-менеджеры предприятий руководствуются следующими критериями:

• возможностью установить четкие временные рамки проектной задачи;
• кросс-функциональностью задачи с точки зрения требуемых компетенций;
• кросс-функциональностью задачи с точки зрения зон ответственности и полномочий участников;
• возможностью измерения/обособления затрат и результатов выполнения задачи;
• срочностью и стратегической значимостью задачи.

Выделение областей бизнеса, управление которыми целесообразно организовать по проектному принципу, обычно осуществляется как в горизонтальной, так и в вертикальной проекции.
«По горизонтали» на любом предприятии можно выделить основные бизнес-процессы и те, которые ориентированы на решение задач развития компании. Процессы первого типа в большинстве отраслей управляются на основе традиционных линейно-функциональных либо процессных структур. В то время как направления, связанные с развитием бизнеса, тяготеют к использованию проектного подхода, это:

• разработка и освоение новой продукции, новых рынков;
• модернизация и обновление производственно-технологической базы;
• оптимизация бизнес-процессов и внедрение новых инструментов управления;
• освоение новых видов сырья и технологий;
• развитие компетенций и приобретение новых навыков персоналом.

Исключение составляют отрасли, в которых основной бизнес также строится по проектному принципу: это, например, консалтинг, инвестиционно-строительная деятельность, судостроение, геологоразведка и др.
«По вертикали» в бизнесе можно выделить следующие уровни управления: бизнес-единицей, отраслевым холдингом, корпоративным центром. Например, деятельность подразделений бизнес-единицы организуется в основном по процессному принципу, тогда как сама эта бизнес-единица для управляющей компании отраслевого холдинга представляет собой проект.
В то же время отраслевой холдинг — это один из проектов корпоративного центра многопрофильной группы компаний. И чем выше уровень управления, тем более актуальным становится применение проектного менеджмента.
Недавние исследования показали, что внедрение методов управления проектами приносит ощутимый экономический эффект. По материалам исследований The Value of Project Management in IT Organizations, проведенных компанией Сenter for Business Practices, средний показатель возврата инвестиций (ROI) на обучение персонала и внедрение системы управления проектами оценивается в 27,9%; внедрение методов управления проектами улучшило 20 показателей эффективности выполнения проектов компании в среднем на 21%; самые значительные положительные сдвиги были достигнуты в оценках сроков реализации проектов и их соответствия стратегическим планам компании, минимизации расходов, повышении продуктивности и качества реализации проектов.
Необходимо отметить, что внедрение методов проектного управления в регулярную деятельность предприятий — это серьезный процесс, требующий системного подхода. На промышленных предприятиях периодически приходится сталкиваться с ситуацией, когда проекты, запущенные с большой помпой, годами не сдвигаются с места и не приводят ни к каким результатам. Зачастую решить эту проблему удается только с помощью специально подготовленных профессионалов.
Причиной подобных простоев является, как правило, отсутствие организационных механизмов проектного менеджмента либо несоответствие квалификации назначенных руководителей требуемой компетенции. Причем проблема отнюдь не всегда заключается в низкой профессиональной подготовке: просто людям, привыкшим
к управлению рутинными, ежедневными процессами, достаточно сложно перестроить свои мозги на управление проектом, и наоборот.
Грамотное внедрение проектного менеджмента предусматривает применение таких инструментов, как:

• адаптация организационной структуры к задачам проектного управления;
• разработка пакета необходимых регламентов и инструкций по управлению проектами;
• обучение персонала методологии проектного менеджмента;
• внедрение соответствующего программного продукта;
• разработка механизмов контроля и мотивации выполнения проектных работ.

Версия для печати