Отдавать или нет?

Оглавление журнала

Что собой представляет аутсорсинг управления проектами, каковы его эффективность и перспективы на рынке, почему компании все чаще проявляют интерес к данному виду услуг?
В настоящее время у большинства организаций нет четкого понимания того, что на деле представляет собой аутсорсинг управления проектами. Готовность «выделить / найти лучшего руководителя проекта, который решит ваши проблемы» на самом деле представляет собой услугу не аутсорсинга, а аутстаффинга, которая, безусловно, имеет право на существование. Но так ли она интересна и полезна заказчикам?

Аутсорсинг или аутстаффинг?
Аутстаффинг управления проектами — это предоставление в распоряжение компании персонала, имеющего соответствующие знания, навыки и опыт. Практика показывает, что это может повлечь за собой проблемы, которые целиком и полностью ложатся на плечи заказчика.
При аутстаффинге компания, представляющая персонал (провайдер аутстаффинга), не отвечает за качество его работы или несет минимальную ответственность. Качество зависит только от предыдущего опыта персонала и контроля со стороны заказчика услуги, а не от профессиональных решений и наработок компании. Компетенции кандидата узнаются чаще всего компанией-провайдером только по формальным признакам. В результате высока вероятность того, что предложенный кандидат не обладает заявленными профессиональными навыками на ожидаемом уровне или вообще работодатель занимается не тем, что нужно заказчику. Все, что может сделать работодатель, — это заменить «профессионала» (обычно, но совсем не обязательно подобный шаг предусмотрен договором аутстаффинга), но риски остаются теми же. Получается, что сама услуга практически аналогична обычному найму в штат.
Аутсорсинг управления проектами значительно отличается от аутстаффинга, с одной стороны, более низкой степенью риска и, с другой — более высокой стоимостью услуг.
Во-первых, помимо зафиксированных в договоре результата, сроков и бюджета стороны оговаривают конкретный перечень предоставляемых услуг, определяемый компанией-аутсорсером на основе анализа проекта и собственного опыта.
Во-вторых, подробно рассмотрев особенности предлагаемой работы, аутсорсеры могут предоставить в распоряжение организации несколько кандидатур в зависимости от функций, количества проектов, их масштабов, финансовых возможностей (например, руководитель проектов для осуществления функций управления, сотрудник для выполнения административных функций, куратор проектов, который выполняет функции контроля и обеспечения качества услуг и т. д.). Благодаря опыту компании-аутсорсера недельная рабочая загрузка сотрудников определяется достаточно точно в часах или процентах. Так, возможны договоренности, когда руководитель проекта предоставляется в распоряжение компании не на 100% (полную рабочую неделю), а всего на 20% (8 часов в неделю), администратор на 30%, куратор — на 10%. Кроме того, процент загрузки может меняться в зависимости от фазы проекта, о чем стороны договариваются по результатам его анализа. Пример загрузки по управлению проектами на условиях аутсорсинга показан на рис. 1.
В результате при 100%-ной загрузке с помощью оптимизации привлеченный персонал может выполнять большее количество проектов. Кроме того, для разных проектов может задаваться разное качество управления.
В числе преимуществ подобного выбора можно назвать сокращение затрат благодаря тому, что:
1) труд привлеченных сотрудников оплачивается из расчета не 100%, а, например, из фактически потраченных 40%, а на некоторых этапах проекта даже меньше;
2) управленческие функции более эффективно перераспределены между руководителем и администратором проекта (стоимость администратора существенно ниже);
3) для проектов можно задавать разные параметры качества управления и минимизировать загрузку.
В-третьих, услуга не просто отдается на откуп заказчику. Компания-аутсорсер обеспечивает качественное управление проектами благодаря применению следующих инструментов:

• методологии управления проектами, при которой не возникает вопросов, как реализовывать те или иные услуги (процедуры управления от инициации до завершения, шаблоны и пр.);
• внутренней системы качества управления проектами, которая позволяет контролировать соблюдение методологии, выделять достаточно времени для выполнения задач, обеспечивать эффективность решения проблем, и качество предоставления услуг (отчеты, табели учета времени, чек-листы, графики прохождения ключевых точек, анкеты заказчика и пр.);
• курирования проектов. Куратор не только контролирует качество управления проектом, но и предлагает новые, нестандартные решения задач управления, так как параллельно ведет несколько проектов в разных компаниях и использует опыт работы в других организациях.

Преимущества аутсорсинга перед аутстаффингом в части управления проектами очевидны — главное, чтобы заказчики могли определить, где действительно предлагается аутсорсинг, а где аутстаффинг и готовы ли они рисковать во втором случае.

Кому и зачем нужен аутсорсинг
В недавнем прошлом компании обращались к аутсорсингу по одной причине: в руководящих кругах зарождался крупный и сложный проект, собственных ресурсов для реализации которого не было. В таких случаях и прибегали к классическому аутстаффингу, приглашая специалиста из другой компании или «фрилансера».
Сейчас ситуация начала меняться, появилась потребность в реализации не одного крупного, а многих проектов, не обязательно больших и сложных. Принципиальный момент — выполнить проект в конкретные сроки и в рамках общего бюджета, причем интерес проявляется не к конкретным кандидатурам руководителей проектов, а к набору предоставляемых компанией-аутсорсером услуг.
Для выявления мотивов, которыми руководствуется топ-менеджмент, принимая решение об аутсорсинге управления проектами, нашей компанией было проведено исследование; его результаты приведены в таблице. Вместо конкретных компаний представлены отрасли.
Как видно из таблицы, основная причина заключается в недостатке собственных ресурсов, а вот мотивы выбора аутсорсинга одного или многих проектов совершенно разные.

Необходимость и экономическая эффективность
Как оценить, нужен ли компании аутсорсинг управления проектами? Основные аргументы, как правило, всегда являются экономическими: в конечном итоге организация должна либо сократить расходы, либо увеличить доходы.
В случае провала или серьезных отклонений при реализации стратегически важных проектов дополнительные затраты могут многократно превысить расходы на аутсорсинг, поэтому компания должна решить, готова ли она рисковать. Причины инициации таких проектов, как правило, заключаются не только в сокращении расходов в результате оптимизации бизнес-процессов, но и:
а) в повышении капитализации компании;
б) в улучшении ее имиджа;
в) в расширении бизнеса и фактическом опережении конкурентов.
Для экономического обоснования может использоваться диаграмма древа решений, используемая в теории риск-менеджмента. Формируются узлы решений (использование штатного сотрудника в качестве руководителя проекта, приглашение в штат нового руководителя, его привлечение в рамках аутсорсинга). Для каждого варианта рассчитываются вероятность успехов или неудач (на случай неудачи определяется объем потерянных компанией денежных средств), а также ожидаемая денежная стоимость (Expected Monetary Value — EMV), и в результате выбирается вариант, при котором потери с учетом вероятности успехов и неудач будут минимальные.
Обоснование необходимости и эффективности вывода на аутсорсинг управления многими проектами является более сложным. Статистика нашей компании свидетельствует: 75% массовых проектов ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в конечном итоге на уменьшение расходов компании, 21% — на повышение качества предоставляемых клиентам услуг, что в результате приводит к увеличению доходов, и 4% — на создание новых услуг, расширение рынка и опять же увеличение доходов. Таким образом, вопросы капитализации, формирования имиджа, расширения бизнеса в данной ситуации не являются, как в отношении стратегически важных проектов, столь же значимыми.
Большинство подобных проектов, передаваемых на аутсорсинг, не дают быстрого и видимого эффекта, но именно они являются ядром инвестиционных программ в среднесрочной перспективе (от года до трех лет) и лежат в основе стратегических планов компании.
Проблема массовых проектов заключается в недостатке административной поддержки и необходимых финансовых ресурсов, из-за чего многие из них часто «буксуют». По разным статистическим данным, публикуемым в прессе, при выполнении от 40 до 70% всех проектов наблюдаются существенные отклонения от первоначальных планов либо вообще остановка. Проблемы стратегически неважных проектов не столь заметны, поэтому данному факту уделяется мало внимания. Между тем, если взглянуть на развитие организации в целом, программы, рассчитанные на несколько лет, включают в себя множество подобных, тесно связанных между собой проектов. Задержки в реализации или перерасходы каждого из них негативно влияют на следующие, сдвигая сроки их выполнения. В итоге компания незаметно для себя начинает существенно отставать в достижении стратегических целей.
Осознавая эту проблему, топ-менеджмент (в большинстве своем филиалов западных компаний) решает вопрос о передаче на аутсорсинг управления проектами фактически без существенных обоснований, ограничиваясь пониманием серьезности задач достижения долгосрочных стратегических целей.
Экономическая эффективность передачи управления портфелем проектов на аутсорсинг может вычисляться помимо использования древа решений следующим образом. В программе определяются цепочки взаимосвязанных проектов. На основе опыта отклонений по срокам выявляются возможные отставания всей цепочки. Вычисляются финансовые перерасходы из-за неэффективного управления. Та же программа просчитывается при условии использования услуг аутсорсинга; определяется разница между двумя вариантами, которые сравниваются как в части сроков, так и затрат (рис. 2).
Итак, в настоящее время организации принимают решение о выводе на аутсорсинг управление проектами, как правило, не системно, а в большей степени интуитивно или от безысходности. Но, к счастью, ситуация постепенно меняется.
Рынок управления проектами растет, а вместе с ним повышается и качество предоставляемых услуг. В результате появления конкуренции уменьшается и их стоимость. Крупные компании начинают осознавать необходимость внешнего управления проектами. И если раньше это был рискованный шаг, то сейчас для многих это действительно обдуманный выбор.

Можно ли запрячь в одну повозку мула и трепетную лань?
Виктор Третьяк
Директор по проектному управлению компании ISG
Естественно, никто и никогда не передаст на аутсорсинг основные процессы, ради которых, собственно, и строилась компания. На аутсорсинг передаются вспомогательные или сервисные функции. Основной целью заказчика при этом является снижение затрат при гарантии соблюдения качества бизнес-процессов, переданных на аутсорсинг.
Понятием «аутсорсинг» сегодня прикрывают различные виды долгосрочного взаимодействия между заказчиком и исполнителем. Сюда входит и аутстаффинг — привлечение персонала для выполнения определенных заказчиком функций. Техническое сопровождение комплексов обработки информации в России также относят к формам аутсорсинга. Хотя классический аутсорсинг — это все-таки передача определенных бизнес-процессов на внешнее обслуживание. При этом заказчик получает услугу, а его взаимодействие с исполнителем строится исключительно на финансовой основе и планировании долгосрочных отношений. Самый яркий пример — это клининговые компании, которые заключают контракт на то, что помещение заказчика содержится в чистоте и у него не будет проблем с расходными материалами. Как организуется работа — проблема исполнителя.
Теперь о «трепетной лани»... Управление проектами — это систематизированная деятельность компании по достижению стоящих перед ней целей. Результаты реализации проектов выводят компанию на новый уровень развития, создают новые производства или помогают освоить очередные направления деятельности. Фактически управление проектами в его зрелом состоянии — это деятельность по развитию компании. Очевидно, что в этом контексте ни о какой передаче на аутсорсинг (фактически в чужие руки) управления проектами речи не идет.
В современной России получили распространение четыре основные формы построения проектного менеджмента в компаниях:
1) управление собственными силами;
2) подбор исполнителей на определенные работы с привлечением для управления проектами их ресурса;
3) привлечение внешнего управляющего;
4) привлечение управляющей компании.
У каждой из перечисленных форм есть свои преимущества и недостатки, и при построении системы управления проектами и портфелем компании надо уметь четко их оценивать.
Управление собственными силами требует привлечения внешних специалистов для построения системы управления проектами, вынуждает нести затраты на содержание собственных менеджеров и всей структуры управления проектами. Но при этом предоставляется возможность оперативного руководства собственными ресурсами, развитием компании, затратами. Можно приостановить одни работы в интересах других без какого-либо ущерба для компании.
Подбор исполнителей на отдельные работы сегодня практикуется наиболее широко. Этот метод несет взаимные обязательства, оформленные в виде контрактов. Следовательно, в одночасье остановить работы достаточно трудно. И всегда надо помнить, что перед исполнителем стоит совсем другая задача, — заработать деньги. Кроме того, он всегда тяготеет к продаже комплексных решений, в которых не все компоненты одинаковы по качеству.
Внешнее управление проектами получило распространение в последние три-четыре года и фактически является модификацией второго варианта. Польза такого подхода заключается в том, что для решения определенной задачи приглашается профессиональный руководитель проектов, который имеет опыт управления многочисленными коллективами. Такие специалисты дороги, и держать их в штате компании достаточно накладно. Кроме того, они приходят не по одному, а со своей командой. Если заказчику необходимо реализовать два-три крупных проекта или программу, которая на некоторое время обеспечит компании стабильное существование, то это лучший вариант.
Управляющая компания должна взять на себя риски недостаточно качественной реализации проекта. Она подбирает исполнителей и оперативно управляет проектами, гибко реагирует на требования заказчика, так как вместе с ним заинтересована в конечном результате, а не в успехе отдельного контракта. Основным недостатком этого решения является его дороговизна. Поэтому его удобно применять при реализации крупных программ, где управляющая компания зарабатывает на снижении стоимости работ, выполняемых отдельными исполнителями. Со стороны заказчика привлекается только стратегический менеджмент для принятия ключевых решений по реализации проекта.
Совмещение аутсорсинга и управления проектами, с моей точки зрения, невозможно именно потому, что в аутсорсинге не важна внутренняя организация работ исполнителя, а важен повседневный результат его деятельности. В управлении проектами, наоборот, крайне важна прозрачность процессов, происходящих в рамках исполнения работ, так как только в этом случае отдельные недостатки планирования или организации при реализации проектов могут быть оперативно исправлены и не скажутся на конечном результате. Именно поэтому можно говорить о привлечении внешних ресурсов для управления проектами или даже управляющей компании, берущей на себя целиком ответственность за достижение целей, сформулированных заказчиком, но нельзя говорить об аутсорсинге управления проектами.

Версия для печати