Главное — понимание
Кто, что и кому?
Там, где велики риски и речь идет о длительном и дорогостоящем проекте, любой документ, будь то техническое задание или заключенный контракт, очень редко может полностью описать, что же получит в результате заказчик. Все моменты, связанные с управлением коммуникациями, зафиксированы в уставе проекта. В нашей компании понятие устава достаточно широкое: это единый документ, в котором помимо описания содержания проекта регламентированы процедуры по планированию, управлению рисками, изменениями и, конечно же, коммуникациями.
Выстраивая схему управления коммуникациями, мы прежде всего задаемся вопросами: кто, что и кому? То есть строим матрицы информированности (отчетности) и ответственности за информацию, распространяемую в рамках проекта. Это позволяет определить, какой документ готовится, кому и с какой регулярностью направляется, кто исполняет, согласует, утверждает, а кого просто ставят в известность. Регулярно получая необходимые сведения, заказчик всегда может вмешаться в процесс, если текущие результаты противоречат его ожиданиям.
Планирование процессов коммуникации
С точки зрения управления весь проект делится на фазы: инициация, планирование, управление, мониторинг и анализ, завершение. На ранних стадиях, когда контракт еще не заключен и даже толком не подготовлен, к переговорам с потенциальным заказчиком рекомендуется подключать будущего руководителя проекта (именно он занимается предварительным расчетом затрат). Важно продемонстрировать заказчику ход выполнения проекта с точки зрения взаимодействия сторон и команд.
В плане проекта должны быть отражены все задачи, в том числе управления взаимодействием, например:
- статус-отчеты;
- статус-митинги;
- совещания управляющего комитета;
- регулярные телефонные конференции;
- отчеты руководству своей компании;
- финансовая отчетность;
- отчетность, требуемая государственными органами (если есть);
- отчетность о завершении проекта и т. д.
Если руководитель не вписал какую-либо задачу в план, состоящий из сотен пунктов, то в случае долговременного проекта можно упустить из виду нечто важное.
Статус-отчеты и статус-митинги, или «Давайте чаще встречаться!»
Как часто нужно делать статус-отчеты? Стандартных требований нет, но мы используем еженедельную отчетность: именно этот срок чаще всего отводится руководителем проекта на выполнение очередного этапа. Кроме того, регулярный статус-отчет позволит вовремя справляться с затруднениями, связанными, например, с изменением бизнес-процессов в компании заказчика.
Что обычно входит в отчет? Информация о ранее запланированных и ныне выполненных работах, задействованных ресурсах, мониторинг рисков. Кстати, вероятность появления рисков и степень их влияния на проект обычно определяются в самом начале. Когда проект большой и рисков много, назначаются ответственные лица, которые «мониторят» каждый риск, предоставляя участникам проекта весьма важную и своевременную информацию.
Если в статус-отчете присутствует информация, несущая в себе элементы коммерческой тайны, то полная версия отсылается руководству собственной компании, а сокращенная заказчику. Это очень удобно: не приходится дважды делать одну и ту же работу.
Что касается отчетности по ресурсам, то здесь мы наблюдаем тесную взаимосвязь между управлением персоналом и коммуникациями. Руководитель проекта в организации, имеющей матричную структуру (специалисты числятся в функциональных подразделениях; назначаемый руководитель проектов к ним не относится: он управляет людьми «горизонтально». — Прим. ред.), должен заранее, а не спонтанно набирать команду. Он же должен оценивать и повышать качество работы персонала, что в крупной компании довольно сложно, так как отсутствуют инструменты стимулирования, имеющиеся у руководителя функционального подразделения. Таким образом, важной составной частью управления коммуникациями является взаимодействие с ресурс-менеджерами.
Статус-митинги нужно проводить регулярно. Участники проектной команды обмениваются подробностями текущей работы, выявляют проблемы, требующие коллективного решения, распределяют дальнейшие обязанности. Кстати, на таких митингах часто рождаются ценные коллективные идеи, актуальные для уникальных проектов, которые в нашей компании не редкость.
Но проекту совсем не обязательно быть уникальным, чтобы сотрудники встречались чаще. Совсем недавно, реализуя небольшой проект длительностью всего в пару месяцев, мы собирали управляющий комитет еженедельно и буквально за час разбирались со всеми проблемами. Это страховало нас от возникновения поводов для взаимных упреков. В случае «удаленного» проекта такие статус-митинги можно заменить телефонными конференциями.
Встречи «один на один» с ключевыми заинтересованными лицами могут дать тот результат, который невозможно получить в аудитории. В частности, tet-a-tet можно в чем-то убедить собеседника, найти единомышленника для защиты своей идеи на предстоящем совещании, заручиться его поддержкой.
Между встречами и отчетами неплохо поддерживать связь друг с другом в режиме онлайн, например на проектном сервере, обеспечивая всем участникам (как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика) требуемый доступ к документам, тестовым версиям, информации об управлении проектом в целом.
Правила проведения эффективного совещания
Есть даже специальные тренинги на тему «Как правильно проводить совещания». «На самом деле это просто», — говорю я нашим руководителям проектов. Неуклонно следуйте основным принципам: во-первых, совещание должно быть проведено в строго назначенное время, не рекомендуется 20 раз подряд переносить его на более поздний срок. Во-вторых, первым пунктом обсуждения должна быть повестка, которая рассылается заранее и утверждается всеми участниками совещания. Если во время совещания возникают вопросы, на которые невозможно найти ответ за пять минут, то их следует зафиксировать и внести в повестку следующего совещания.
Лучше всего проводить часовые совещания. Даже если на обсуждение объективно требуется два часа, то лучше назначить два часовых совещания, чтобы не утомлять участников. И главное — доброжелательность. Никогда не следует переходить на личности. Критикуя идеи, не критикуйте людей!
Архивирование опыта, или Зачем изобретать велосипед?
Представим такую ситуацию. Началось осуществление проекта в другом регионе. Наши консультанты уехали и неделю, месяц отсутствуют в своем офисе. Проект завершился, команду расформировали, людей перекинули на другие объекты. Возникает вопрос: начинать все с нуля?
Чтобы каждый раз не изобретать велосипед, опыт проще архивировать, складывать в корпоративную базу знаний, в простейшем виде — в файловое хранилище, в более «продвинутом» — в специализированную информационную систему управления документами.
Во втором случае инструмент архивирования может быть включен в информационную систему управления проектами (ИСУП). Как правило, современные ИСУП состоят из двух частей: инструмента календарно-сетевого планирования проекта и веб-сайта с библиотеками документов, форумами, реестрами рисков и проблем и т. п. Все это наполняется в оперативном порядке. Когда проект закончится, останется лишь отделить «зерна от плевел», т. е. сохранить те части, которые можно использовать повторно в новых проектах.
Надо заметить, что выбор ПО для поддержки процессов коммуникации зависит от величины проекта, который измеряется обычно в сроках, стоимости и численном составе проектной команды. В результате такой классификации мы разделили проекты на малые, средние и большие. В малых проектах в качестве информационной системы можно использовать электронную почту. Для средних и крупных проектов инструменты взаимодействия могут быть более серьезными.
Проект успешно завершен — коммуникации продолжаются!
О завершении проекта необходимо объявить внешнему миру. Для этого существуют маркетинговые коммуникации, управление которыми входит в обязанность руководителя проекта со стороны исполнителя. Для заказчика объявление результатов удачного проекта подчас является не менее важным: ведь у него свои клиенты и им необходимо продемонстрировать и свою инновационность, и стремление к совершенствованию бизнес-процессов для улучшения обслуживания/взаимодействия с клиентами.
В маркетинговые коммуникации входят:
- новости проекта с положительным маркетинговым эффектом;
- выпуск маркетинговых материалов, листовок, буклетов;
- показ потенциальным клиентам рекомендательных писем, отзывов и свидетельств;
- неформальное общение: дискуссии на тему проекта, внутренние «круглые столы», семинары с участием прессы, представителей потенциальных заказчиков.
Управление этим типом коммуникаций не менее важно, чем управление взаимодействиями в ходе проекта. Ведь они направлены на развитие бизнеса, на правильное выстраивание взаимоотношений с будущими заказчиками.
