Прагматичная HR-мечта

Оглавление журнала

Холдинг «Сибур — Русские шины», созданный 1 января 2006 г. в результате реструктуризации торгово-маркетинговой компании «Сибур — Русские шины», является крупнейшим в Центральной и Восточной Европе производителем шин.
В структуру холдинга входят четыре завода по производству шин: «Омскшина», «Ярославский шинный завод», «Уралшина», «Волтайр-Пром», а также завод по производству химических волокон «Сибур-Волжский», Саранский завод «Резинотехника» и исследовательский центр «Вершина».
Продукция холдинга «Сибур — Русские шины» используется при производстве автомобилей и самолетов, тракторов и комбайнов, строительных и карьерных машин, военной техники.

«Не дай вам Бог жить в эпоху перемен», — говорили древние китайские мудрецы.
Но современный мир меняется с головокружительной скоростью, не оставляя времени на философские рассуждения. И бизнес — в авангарде этого процесса. Реструктуризации, слияния, смена собственников и прочие реорганизационные процессы требуют от акционеров и топ-менеджмента компаний филигранного владения технологиями внедрения изменений. Только в этом случае организация не только достойно встретит нежданные перемены, но и «заиграет» еще эффективнее. Правильно настроить персонал в этих условиях — значит обеспечить половину успеха.

ЖУК: Анна Владимировна, холдинг «Сибур — Русские шины» как самостоятельный бизнес существует на рынке не так давно. Какими были первые шаги?

А. З.: Решение о выделении шинного производства в самостоятельный бизнес было принято нашими акционерами — группой компаний в 2004 г. В результате реорганизации в рамках нового холдинга были объединены ключевые процессы: разработка новой продукции, производство, реализация и послепродажное обслуживание. Таким образом, вновь созданная компания приобрела автономный статус. В декабре 2005 г. компания стала операционно самостоятельной — в январе 2006-го, после новогодних праздников, сотрудники вернулись на работу уже совсем в другую организацию.
Если говорить о первых шагах, то они были направлены на построение эффективной системы управления компанией, формирование структуры и управленческой команды. Также важно на этапе реструктуризации не растерять тех «звезд» и «звездочек», которые в компании уже были.
У нас был определенный план внедрения изменений. Одной из первоочередных задач для руководства нового холдинга стало построение системы внутренних коммуникаций — не только бумажного и электронного документооборота, системы отчетности, но и донесения целей и сути произошедших изменений до сотрудников.
На этапе выстраивания системы следует определить критерии необходимости и достаточности информации для принятия решений и доведения целей до сотрудников, т. е. развивать систему внутрикорпоративных коммуникаций (собрания, внутренний портал, новости компании и т. п.) и оптимизировать отчетность. Для этого важно установить, какая информация необходима центру для принятия решений. Зачастую у головного офиса возникает искушение запросить как можно больше сведений, чтобы потом разобраться что к чему. Мы осознаем ошибочность этого подхода: предприятиям и филиалам он не приносит пользы.

ЖУК: Произошли ли в компании изменения, потребовавшие переучивания персонала?

А. З.: Да, один из первых глобальный проектов по обучению был реализован в сфере продаж. В 2005 г. мы начали выпускать брендированную продукцию, а для ее продвижения нужны совершенно другие технологии сбыта и иное качество работы. Просто продавать шины мы умеем, но продавать бренд пришлось учиться. Достаточно сложно было подготовить людей к тому, что теперь они должны работать по-другому. Считаю, что на данном этапе нам удалось выполнить задачу.
Совместно с руководителями блока продаж была разработана серия обучающих мероприятий — тренингов и семинаров. Отдельного упоминания заслуживает тренинг, точнее игра, во время которой каждый участник погружается в ситуацию разработки стратегии по продвижению бренда. Таким образом, мы получили возможность в игровой форме отработать навыки и обеспечить определенное понимание новых идей.
На 2006–2007 гг. мы определили следующие приоритеты в области обучения и развития персонала: качество, продажи и управленческие навыки. Большое внимание уделяется развитию лидерских и управленческих компетенций.

ЖУК: Наблюдались ли серьезные кадровые преобразования на предприятиях, входящих в холдинг? Пришлось ли сокращать штат?

А. З.: За этот год практически на все предприятия холдинга пришли новые генеральные директора. Это не значит, что старый менеджмент был плохим, — просто для решения новых, амбициозных задач нужны принципиально иные ключевые фигуры.
У нас нет времени на долгую раскачку: чтобы развивать шинный бизнес, необходимо в кратчайшие сроки реализовывать разработанную стратегию. И то, как мы пройдем данный этап, зависит от управленческой команды. Что касается сокращения персонала предприятий — предпочитаю называть это оптимизацией — оно также предусмотрено нашей стратегией развития. На этапе реорганизации сотрудники, не разделяющие новые цели и стратегию компании, покинули ее, но ключевых работников мы сохранили.

ЖУК: Насколько самостоятельны компании, входящие в холдинг?

А. З.: Корпоративный центр позиционирует себя как сервис для предприятий и филиалов — мы не планируем превращение в чиновничье-бюрократическую организацию, вызывающую у директоров заводов лишь негативные эмоции.
На этапе построения компании кране важно определить правила, по которым будут работать предприятия, КЦ и филиалы. При этом наша тактика — максимально привлекать руководителей предприятий и филиалов к принятию решений. Ведь именно им потом эти решения претворять в жизнь. Новые директора — грамотные и компетентные управленцы, прекрасно знающие, как донести цели и задачи холдинга до персонала.

ЖУК: По каким критериям Вы определяете количественную и качественную потребность в кадрах?

А. З.: На основании стратегического бизнес-плана холдинга и заявок подразделений. При этом существует план оптимизации численности сотрудников. Специалисты рассчитали, какой на данный момент должна быть целевая структура численности персонала. Эти показатели отражены в бизнес-плане. Одним из критериев оценки эффективности для директоров предприятий является численность персонала, а именно достижение установленных целевых значений.
Задачу формирования управленческой команды я как директор по персоналу считаю выполненной. В холдинг пришли менеджеры именно с теми компетенциями, которые необходимы для развития шинного бизнеса и руководства предприятиями.
Управленческую команду мы формировали в этом году, приглашая специалистов из других производственных компаний: внутренних резервов на тот момент не было. Понадобилось определенное время, чтобы накопить кадровый потенциал, но я считаю, что сейчас мы уже готовы формировать резерв собственных управленческих кадров и «растить» людей с прицелом на регионы. Научить человека, воспитанного в нашей корпоративной культуре, всегда проще, чем взять со стороны того, кого предстоит «обращать в свою веру».

ЖУК: С какими трудностями сопряжена работа HR-менеджера в период реорганизации компании?

А. З.: Основная трудность в том, чтобы донести до людей цель изменений — объяснить, зачем все это делается. Когда начинается реорганизация, вопрос о будущем компании и перспективах продажи нового продукта волнует в большей степени руководителей: рядовых сотрудников прежде всего беспокоит, как изменятся их зарплата и условия труда. Разъяснительная работа необходима — люди не должны чувствовать себя в информационном вакууме.
Сложности при организации новой компании были связаны с переходным периодом, когда старые связи предприятий с материнской компанией «Сибур» стали разрушаться, а новые только отстраивались. Нужно было сформировать единое понимание целей шинного холдинга, разобраться, так ли их понимают на местах. Мы провели серию выездных сессий, на которых обсуждались глобальные перспективы совместного развития, а также несколько общих собраний сотрудников корпоративного центра, где выступил каждый топ-менеджер холдинга. Нам было очень важно, чтобы суть происходящих изменений понял каждый сотрудник головной компании, поскольку все они так или иначе общаются с филиалами и, соответственно, транслируют определенное понимание целей в регионы.
Пытаясь уйти от традиционных нудных заседаний с жесткой повесткой дня, мы пригласили тренера, который помог выстроить определенную последовательность обсуждений. Мы должны были не просто проинформировать сотрудников о новой стратегии и обязать к ее выполнению, а дать им возможность пропустить эти факты через себя, задать вопросы, выяснить подробности.
Следующий шаг — построение системы управления по целям. Этот проект мы планируем завершить к середине следующего года.

ЖУК: Проводилась ли оценка персонала компании? Каким образом в новом холдинге будет выстроена эта система?

А. З.: В прошлом году мы провели оценку в тестовом режиме. Пока это был пилотный проект. В нынешнем году запустим схему «сверху вниз»: на первом этапе проведем оценку топ-менеджеров, затем руководителей на уровень ниже, и так до рядовых сотрудников. Любая оценка должна идти сверху: попросту говоря, как оценили тебя, так потом и ты будешь оценивать своих подчиненных.

ЖУК: Какое место в системе управления занимает подразделение HR?

А. З.: HR отвечает за один из важнейших ресурсов компании — за людей, а точнее, за обеспечение компании работниками необходимого уровня квалификации.
Важно позаботиться о том, чтобы у компании всегда был определенный запас прочности, кадровый резерв. Тогда в случае необходимости не придется метаться в поисках, скажем, генерального директора завода: в наших рядах уже должен быть человек, которого мы в долгосрочном периоде позиционируем на эту должность.

ЖУК: Каковы основные направления работы HR?

А. З.: Грамотное управление статьей «затраты на персонал» позволяет компании эффективно использовать не только человеческие, но и финансовые ресурсы. Последнее становится возможным, в том числе, благодаря разработке грамотной системы мотивации сотрудников и учету того факта, что люди, которые «вырастают» в компании, обходятся ей дешевле, чем специалисты, приглашенные извне.
Кроме того, необходимо сделать так, чтобы люди из компании не уходили, а для этого следует не только грамотно управлять системой вознаграждений и льгот, но и формировать, поддерживать определенную атмосферу в коллективе.
Вообще, мечта HR-директора — сделать так, чтобы фонд оплаты труда оставался в рамках, при этом производительность не падала, а доход сотрудников был на уровне среднерыночного. И это вполне достижимо — вопрос только в системе и настройке технологий. Мы стремимся к тому, чтобы людям было комфортно работать в нашей компании, чтобы у ворот заводов выстраивалась очередь из желающих влиться в нашу команду. Многое в этом направлении уже сделано, многое еще предстоит сделать. Считаю, что мы на верном пути — не случайно компании было присвоено звание «Лучший работодатель 2005 года».

Беседу провела Евгения Вежова
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати