Настойчивость помогает бизнесу
- За последнее десятилетие российский бизнес стремительно развивается. В различных отраслях появляются все новые и новые компании. Некоторые из них становятся хорошо известными на рынке. Одна из них — компания «ИНПРОМ». Как из идеи, рожденной группой однокурсников, появилась хорошо организованная компания, с прекрасным менеджментом и здоровыми амбициями роста, как выбирались стратегически верные направления развития и что происходит в компании сегодня, рассказывается в этом материале.
ЖУК: Игорь Васильевич, расскажите, пожалуйста, почему вы десять лет назад выбрали именно это бизнес-направление и каковы были основные этапы его развития.
И. К.: В 1994 г. я закончил Таганрогский радиотехнический университет по специальности «инженер-системотехник» и фактически сразу занялся бизнесом, учредив совместно с друзьями по университету небольшую компанию. Наша деятельность заключалась в организации поставок металлопродукции украинского производства, в частности Таганрогского трубного завода, крупным горнодобывающим предприятиям, атомным электростанциям, энергосистемам, предприятиям газовой отрасли, расположенным в Сибири и на Урале.
Почему мы выбрали именно это направление? Определяющим фактором была близость восточного Донбасса, где расположено около десятка крупных металлургических предприятий. Что касается выбора партнеров, то приоритетным был принцип платежеспособности. В то время только экспортно-ориентированные сырьевые предприятия имели возможность относительно стабильно оплачивать продукцию, однако оплата производилась в основном по бартерным и зачетным схемам. Поэтому мы, как говорится, на собственной шкуре испытали, что такое бартерные расчеты, в качестве оплаты получая и угольный концентрат, и чугун, и долги за газ и электроэнергию. Что же касается финансовой составляющей, денежный оборот в те годы занимал в нашем бюджете не более 20%.
ЖУК: Какие финансовые источники лежали в основе вашего бизнеса? Вы привлекали собственные средства или брали кредиты?
И. К.: Характер нашей деятельности, заключавшейся в оказании посреднических услуг, очень скоро навел меня на мысль, что бизнес — мое призвание, менеджмент — дело всей моей жизни, и я никогда не буду работать по специальности «инженер-компьютерщик». Совместно с двумя партнерами я решил учредить новую компанию с перспективой долгосрочного развития и узнаваемым брендом. В начале 1996 г. было основано ОАО «ИНПРОМ», собственный капитал которого являлся результатом полуторагодичной коммерческой деятельности. Таким образом, начинали мы с собственных средств. Что касается кредитов, у нашего молодого предприятия практически не было шансов на их получение, так как мы не имели кредитной истории. Первые пять лет проводили политику жесточайшей экономии, реинвестируя фактически все заработанные средства. В результате такой политики компания набрала необходимые обороты и за четыре года из мелкой региональной «сошки» превратилась в достаточно известное в Сибири и на Урале предприятие, поставлявшее металлопродукцию и трубы.
В конце 1990-х гг. работа на спотовом оптовом рынке уже стала малоэффективной, необходимо было вырабатывать новую стратегию развития. В 1999 г. правлением компании была утверждена долгосрочная стратегия развития предприятия, идея которой выражалась в необходимости создания на территории европейской части России сети металлоцентров, которые бы выполняли функции своеобразных супермаркетов металла. Первый наш металлоцентр был открыт в Ростове-на-Дону на базе приобретенного в собственность складского комплекса ростовского агроснаба и на сегодняшний день продолжает оставаться одним из крупнейших в Ростовской области.
ЖУК: Когда после института вы решили заняться бизнесом, как вам, тогда еще совсем неопытным юнцам, удалось наладить отношения с будущими поставщиками продукции?
И. К.: Безусловно, в возрасте 24-25 лет заходить в кабинет к руководителю крупного предприятия, который как минимум вдвое старше тебя, договариваться с ним и заставлять воспринимать тебя как равного было делом непростым. Нами двигали азарт, амбиции и огромное желание проявить себя — это нам очень помогало. Постепенно приходил опыт: приобретались необходимые деловые и личные качества, которые позволили в дальнейшем успешно выстраивать партнерские отношения. В те годы установление контактов было очень нелегкой задачей: ведь конкуренция и тогда была немаленькой. И только благодаря нашей настойчивости — временами даже настырности — не с первого, не со второго и не с третьего, а только с четвертого-пятого раза удавалось заключить договорные отношения с ведущими уральскими или сибирскими предприятиями.
Когда мне задают вопрос, как можно было отстроить компанию «с нуля», не обладая каким-либо весомым административным ресурсом, я отвечаю, что именно упорная и целенаправленная кропотливая работа год за годом помогли компании каждый год удваивать объемы продаж. Руководящий состав предприятия работал буквально по 18 часов в сутки — хотя это, мягко говоря, непросто, когда тебе 25, а на дворе лето и друзья уговаривают поехать на природу.
ЖУК: Сколько человек работало в «ИНПРОМе», когда вы зарегистрировали компанию? Как вы распределили между собой полномочия и что изменилось со временем?
И. К.: В 1996 г., когда компания была зарегистрирована, в штате было семь человек. С каждым годом по мере нашего развития штат увеличивался и к концу 1999 г., насколько я помню, насчитывал около 80 человек. Качественный скачок произошел в 2000 г. после начала создания сети, а на первых порах мне приходилось самому ездить в командировки, заключать договоры и оформлять всю необходимую документацию, благодаря чему я хорошо знаю и сбытовую, и снабженческую работу. Мне приходилось самостоятельно вести юридическую работу, заниматься практической рекламой наших товаров и маркетингом. Наверное, для руководителя неплохо пройти все эти этапы и иметь не поверхностное представление о том, что такое сбыт, снабжение, работа склада, работа с железной дорогой, таможенными органами. В дальнейшем, когда компания стала работать на другом уровне, этот опыт очень помог мне, так как, разрабатывая корпоративное законодательство, нужно хорошо ориентироваться в особенностях деятельности предприятия.
ЖУК: Приняв решение о создании металлоцентров, вы разработали концепцию развития собственными силами или обратились к консалтинговым компаниям?
И. К.: К услугам консультантов мы не прибегали — в основе концепции лежало наше собственное видение и ощущение того, что надо менять политику развития компании. Разработанная нами стратегия показала свою состоятельность, и благодаря этому своевременно принятому решению мы продолжаем уверенно развиваться и расширять свой бизнес. А суть концепции заключалась в том, что вместо системы Главснаба или Госснаба, которая к середине 1990-х гг. фактически развалилась, мы поставили себе задачу создать сеть металлоцентров с большим ассортиментом металла, ориентированных на локальное обеспечение потребителей. С каждым годом растет число предприятий и организаций, заинтересованных приобрести металл «по месту». Если вам нужна бутылка кефира или пива, вы не станете обращаться непосредственно в «Вимм-Билль-Данн» или «Тинькофф», а направитесь в супермаркет. Формат стального супермаркета предполагает приобретение специализированного складского комплекса площадью 10-15 тыс. кв. м с подъездными железнодорожными и автотранспортными путями, удобным месторасположением. Крановые механизмы и развитая производственно-складская инфраструктура были необходимы для качественного обслуживания клиентов и обеспечения стабильных продаж.
Начиная с 2000 г. мы фактически переориентировали свою деятельность, фокусируясь не на развитии новых коммерческих связей в удаленных регионах, а на поддержании существующих контактов и стремительном формировании сети. Оптовая торговля металлами подвержена жесточайшей конкуренции и обречена на умирание без развития металлосервисного формата. Мы действовали быстро и решительно, понимая, что у нас мало времени.
ЖУК: При открытии металлоцентров вы изучали западный опыт или во многом действовали по наитию?
И. К.: С 2001 г. мы начали тщательно анализировать опыт наших зарубежных коллег — за последние четыре года исколесили много европейских стран и посетили немалое количество металлоцентров, изучая особенности организации бизнеса. Руководству компании было понятно, что это не просто какой-то конъюнктурный бизнес, а огромная индустрия, которая на Западе работает уже многие десятки лет. И если на рынке существуют гипермаркеты аудио- и видеотехники, продуктовые, мебельные, то наряду с ними должны функционировать и гипермаркеты металлопродукции. Единственное их отличие состоит в том, что металлоцентры являются не только местами продажи, но и центрами первичной металлообработки. Для нас послужили образцом укомплектованные большим количеством оборудования зарубежные металлоцентры, где обработка стали организована на гораздо более высоком уровне: фактически они поставляют не только стальные полуфабрикаты, но и готовые изделия.
В 2002 г. была утверждена программа развития металлопроцессинговых услуг (услуг металлообработки) и комплектации наших подразделений соответствующим оборудованием. Так, в конце 2004 г. мы подписали контракт на поставку из Италии девяти гильотинных комплексов компании Colgar, а во второй половине текущего года будут оплачены линии продольно-поперечной резки для рулонного проката и оборудование для изготовления армирующих элементов из арматурной стали для большинства наших подразделений.
Должен сказать, что наша задача не из легких, так как на сегодняшний день еще немало металлопотребляющих предприятий имеют собственные заготовительные цеха. Безусловно, укомплектованные устаревшим оборудованием, они малоэффективны, но при этом наши предложения о поставке металла в виде заготовок по требуемым размерам часто воспринимаются настороженно. С одной стороны, руководители подобных предприятий понимают важность аутсорсинга услуг первичной металлообработки, видят, что установленное у нас оборудование соответствует духу времени, но, с другой стороны, полностью ликвидировать собственные заготовительные производства они пока не хотят. С формированием рынка услуг, который на данный момент образует незначительное число компаний, тенденция отказа от практики ведения «натурального хозяйства» заметно усилится. На сегодняшний же день, к примеру, подавляющее большинство предприятий машиностроения производит все — от стальных заготовок до танкеров, тракторов, отопительных котлов и пр., — оставаясь при этом на низком конкурентном уровне по сравнению с западными коллегами, которые, понимая важность аутсорсинга, сосредотачивают внимание на своей уникальной компетенции, своем основном производстве.
Мы отлично понимаем, что продажи металлопродукции мелким оптом и в розницу — это не главное в нашей работе. Главное — услуги первичной металлообработки и поставки металла в виде полуфабриката, которые создают основную добавленную стоимость в нашей деятельности, дополнительную потребительскую ценность для клиента и конкурентные преимущества.
ЖУК: На что вы обращаете внимание, выбирая помещение под склад? Проводился ли когда-либо тендер?
И. К.: Нет, тендеров мы не проводили. В годы становления компании мы понимали, что характер нашего бизнеса требует особой специфики при размещении металла на складе. Необходимо создать соответствующие условия для того, чтобы клиенту было удобно с нами работать: крытый специализированный комплекс, железнодорожные подъездные пути, площади для установки оборудования, современный офис. Таким образом, мы изначально стремились к тому, чтобы приобретать складские площади в собственность, а не брать в аренду. Для этого в управляющей компании у нас работает целая служба, которая производит поиск необходимых производственно-складских объектов. Наша политика в этом плане не изменилась и по сей день. Если компания что-то арендует, это временное явление: расчет делается на то, чтобы через какое-то время перейти на собственные площади.
ЖУК: Как решалась проблема подбора персонала по мере роста компании?
И. К.: Считаю, что коллектив — это главное в деятельности любой организации. Все эти годы я очень бережно к нему относился. Мы гордимся тем, что у нас относительно низкая текучесть кадров, а в управляющей компании — практически нулевая. И это не признак того, что у нас там созданы «тепличные условия», — нет, мы отбираем сотрудников, учитывая их умение работать в команде, образование, желание расти и зарабатывать. Вне зависимости от того, какой вуз человек окончил — консерваторию или технический институт, — мы даем ему возможность проявить свои деловые качества и достаточно быстро его продвигаем, если обнаруживаем у него лидерские способности. У нас не нужно отсидеть в одном кресле три-пять лет, чтобы тебя заметили: на моей памяти немало примеров, когда люди делали стремительную карьеру, за два года пройдя путь от рядового сотрудника до директора подразделения.
Подбор кадров — дело очень тонкое и сложное. Мы набирали людей по крупицам, и сегодня, на мой взгляд, в «ИНПРОМе» работает одна из наиболее квалифицированных команд в нашей отрасли. Успехи компании, конечно, обусловлены не моими личными усилиями, а совместной работой большой сплоченной команды специалистов, которая фактически и развивает предприятие.
Кстати, у нас есть одна особенность: практически все руководители наших филиалов (а их около 30) — выходцы из управляющей компании. Эти люди в свое время пришли в «ИНПРОМ» на рядовые должности и, показав прекрасные деловые качества, были замечены и выдвинуты на повышение. На мой взгляд, такая кадровая политика абсолютно оправданна: во-первых, потому, что помогает внедрять корпоративные ценности в новых филиалах, а во-вторых, потому, что наш сотрудник, поднимаясь по служебной лестнице, хорошо понимает цели, задачи, амбиции компании, знает ее руководящий аппарат. В дальнейшем это сильно помогает при создании новых подразделений «с нуля». Ведь когда человек приходит со стороны, он не сразу может ощутить, чем дышит новый для него коллектив, и принять сложившиеся корпоративные стандарты.
ЖУК: Когда была создана управляющая компания?
И. К.: Управляющая компания была создана в 2002 г. в соответствии со стратегией, направленной на создание крупнейшей металлосервисной сети в России. В центральном офисе в Таганроге располагаются службы контрольно-ревизионного управления, управления поставок, центральная бухгалтерия, которая отвечает за единую систему отчетности. В функции управляющей компании входят развитие и координация деятельности металлосервисных центров, определение стратегии, миссии, разработка всех организационно-распорядительных документов и контроль их исполнения на местах.
В управляющей компании работает коллектив руководителей, которые курируют каждый свое направление: это и производство, и маркетинг, и сбыт, и бухгалтерия, и экономика. Каждое наше подразделение — это фактически самостоятельное предприятие, ведущее автономную деятельность, но одновременно это и часть единой компании, работающей в рамках единого корпоративного стандарта.
ЖУК: В 2005 г. в компании была произведена реорганизация и присоединены дочерние предприятия. С какой целью вы это сделали?
И. К.: За последние четыре года мы поглощали региональные предприятия, покупая их контрольные пакеты акций, в результате чего сформировалась группа аффилированных компаний. Все это не способствовало повышению прозрачности и инвестиционной привлекательности предприятия, поэтому в 2003 г., когда было принято решение сделать ОАО «ИНПРОМ» публичной компанией, мы приступили к консолидации активов, переводя предприятия группы на единую акцию. Анонсировав первые программы выпуска ценных бумаг с целью повышения привлекательности предприятия в глазах инвесторов, мы поэтапно повышали прозрачность бизнеса, заботились об обеспечении информационной открытости. Для этого на баланс компании были переведены активы, задействованные на рынке металлов; с 2003 г. мы начали проводить международный аудит, оценку производственно-складских фондов с помощью западной оценочной компании. В результате на начало второго квартала 2005 г. сумма чистых активов значительно выросла, составив 1515 млрд руб., и на начало следующего года превысит 2 млрд руб.
Сегодня компания «ИНПРОМ» владеет собственными металлоцентрами в 13 городах. На фондовом рынке наши ценные бумаги известны, и у них достаточно широкий круг инвесторов: от Сбербанка России до региональных инвесткомпаний и частных лиц. Мы способствуем росту налогооблагаемой прибыли компании — вся экономика предприятия прозрачна для инвестора, благодаря чему он понимает риски и перспективы роста. Поэтому, оставаясь на сегодняшний день единственной публичной компанией в отрасли, мы видим стабильный рост числа держателей наших ценных бумаг.
ЖУК: Какими принципами вы руководствуетесь, работая над расширением ваших активов?
И. К.: Это еще одна серьезная программа, которой мы занимаемся системно, вкладывая в нее много сил и средств. Мы мониторим региональные компании, которые готовы были бы войти в состав «ИНПРОМа», фактически продав свой бизнес. Также мы отслеживаем продажу складских и производственных объектов. К сожалению, найти в крупном городе подходящий склад, который отвечал бы нашим требованиям, — порой нерешаемая задача. Таких объектов мало, и даже если они находятся, их состояние иногда вызывает ассоциации с кадрами из фильмов о послевоенной разрухе. На ремонт и обустройство необходимы значительные средства. Современный металлоцентр должен представлять собой полностью оборудованный, чистый и опрятный производственно-складской комплекс с отремонтированным крановым хозяйством, заасфальтированными прилегающими территориями, выкрашенными стенами, отремонтированной кровлей. Таким вещам мы уделяем особое внимание: понимаем, что это лицо компании, ее имидж.
ЖУК: Какие информационные технологии использует ваша компания?
И. К.: «ИНПРОМ» уделяет большое внимание автоматизации. Благодаря Таганрогскому радиотехническому университету — прекрасной кузнице кадров — в нашей управляющей компании подобралась сильная команда программистов. За годы развития компании мы создали собственный программный продукт, с помощью которого автоматизировали большинство бизнес-процессов.
Вместе с тем, совершенствуя уровень собственного ПО, мы, конечно, думаем и о том, что по мере роста компании придется прибегнуть к покупке программных продуктов ERP-уровня.
Значительная часть нашей деятельности основывается на логистике, поэтому полноценная автоматизация здесь очень важна: это основа нашей конкурентоспособности. Более того, мы являемся сетевой компанией, поэтому обмен данными, создание единого информационного пространства — для нас насущная задача, которой мы уделяем огромное внимание и на выполнение которой тратим немало сил и средств.
Специфика нашей деятельности заключается в том, что наши клиенты — потребители металлопродукции — работают в самых разных отраслях. В основном это, конечно, строительный комплекс и машиностроение. Но в целом вы вряд ли найдете предприятие, которое бы не приобретало металл: кому-то он нужен для технологии производства, кому-то — в ремонтно-эксплуатационных целях и т. д. В нашей клиентской базе порядка 15 тыс. заказчиков; с учетом этого крайне важно правильно организовать рекламную кампанию, чтобы не потратить средства впустую. Методом проб и ошибок, используя накопленные знания, мы разработали концепцию рекламно-маркетинговой политики, где четко расписано, как нужно размещать свою рекламу, чтобы привлечь внимание целевой группы потребителей.
ЖУК: Расскажите, пожалуйста, с какими наиболее серьезными проблемами вы сталкивались на различных этапах развития компании.
И. К.: Прежде всего, это были проблемы финансирования в период активного роста компании в 2000-2002 гг. Мы тогда активно брали в банках классические залоговые кредиты. Но предприятие развивалось слишком динамично, и в какой-то момент нам потребовались более значительные объемы финансирования. Осознав необходимость получения «длинных» денег, мы в 2003 г. решили эту проблему, благодаря публичности получив инструменты без залогового финансирования. Таким образом, в результате формирования публичной кредитной истории и роста доверия со стороны наших инвесторов мы совершили качественный рывок и смогли привлечь в оборот сумму свыше 800 млн руб. Эти средства и сегодня помогают нам формировать оборотный капитал, обустраивать наши подразделения, развивать программы металлообработки и финансировать новые проекты.
Мы продолжаем кредитоваться в банках. Надо отметить, что благодаря нашей политике повышения прозрачности и информационной открытости банковское сообщество относится к предприятию с растущим доверием. Например, Сбербанк за последний квартал увеличил нам лимит кредитования на 500 млн руб., не говоря уже о других крупных банках, гостеприимно распахнувших перед нами двери.
Таким образом, действия, направленные на укрепление доверия инвестиционного сообщества, были абсолютно верными. Как я уже говорил, если инвестор не понимает ни стратегии развития компании, ни рынка, на котором она работает, ни источников ее прибыли, ни движения товарно-денежных потоков, он не будет инвестировать в ее ценные бумаги. Это очень важный факт.
Острые моменты мы переживали вместе со страной. Кризис 1998 г. нас затронул так же, как и всех. Но спасли экспортные контракты, валютная выручка от них. Если же говорить о проблемах в целом, то на развивающемся рынке они возникают постоянно. Поэтому необходимо и с поставщиками проводить очень грамотную политику в плане поддержания устойчивых связей и своевременного обеспечения стальным прокатом, и в системе сбыта постоянно следить за тем, чтобы продажи росли, и систему бюджетирования выстраивать, и информационные технологии внедрять. У нас, например, работает серьезная планово-экономическая служба, которая формирует бюджеты БДР, БДДС и пр., и мы внимательно следим за их исполнением.
Как у нас решаются проблемы управления? Скажу, что в целом мы культивируем западный стиль менеджмента. В своей работе перенимаем лучший опыт наших зарубежных коллег и, конечно, уделяем весомое внимание хорошему корпоративному управлению. Так, например, мы первыми в своей отрасли стали практиковать опционы.
ЖУК: Планируется ли выход на рынок IPO и когда?
И. К.: Уже в следующем году мы планируем разместить на фондовом рынке около 25% акций компании. В отличие от других руководителей, в угоду нынешней моде заявляющих о своих планах по поводу IPO, мы реально выполняем эту программу, повышая уровень корпоративного управления, инвестиционную привлекательность и уровень собственной капитализации, формируя публичную кредитную историю и создавая рынок собственных ценных бумаг. Сейчас мы проходим сертификацию системы менеджмента качества по системе ISO 9001 и получим сертификат в октябре. На стадии завершения находится создание системы сбалансированных показателей (Balanced Score Card). Все это и есть этапы на пути подготовки компании к IPO, к тому, чтобы достичь хороших показателей стоимости компании.
ЖУК: Через кого вы планируете размещать облигации, когда выйдете на IPO?
И. К.: До последнего времени мы рассматривали всерьез только Лондонскую фондовую биржу (секция АIM), требованиям которой мы полностью соответствуем. Дело в том, что IPO российских компаний второго и третьего эшелона на отечественном фондовом рынке еще совсем недавно никем всерьез не воспринимались. Проблема здесь заключается в том, что еще год назад наша отрасль была малоизвестна инвесторам. Нам приходилось рассказывать, что такое вторичный рынок металлов, что такое металлоцентр и какой деятельностью мы занимаемся. На сегодняшний день ситуация изменилась, и в Москве уже можно проводить IPO, о чем свидетельствует опыт таких компаний, как «Седьмой континент», Лебедянский, «Пятерочка».
ЖУК: Пытались ли вы работать с западными инвестиционными фондами?
И. К.: Руководство РТС и ММВБ наконец-то стало понимать, что основной объем торгов создают не «голубые фишки», а представители среднего бизнеса, поэтому всячески старается привлечь к IPO как можно больше компаний такого рода. Западные инвесторы через российских брокеров спокойно участвуют в торгах на российской фондовой бирже, так что Private Equity Funds, Emerging Markets Funds, Venture Funds одинаково могут инвестировать в акции российских эмитентов как в Москве, так и в Лондоне. Неважно, на какой площадке мы будем размещаться, — наши бумаги будут приобретать те же самые покупатели. Западные фондовые рынки предоставляют компаниям огромные инвестиционные возможности и имеют массу преимуществ, однако IPO в Европе обойдется значительно дороже. В настоящее время в России и за рубежом есть инвесторы, которые готовы вкладывать средства в акции нашей компании. Мы рассчитываем привлечь около 60 млн долл. при первичном размещении. Эти деньги можно получить и в России. Поэтому мы всерьез рассматриваем московский сценарий и ведем соответствующие переговоры с инвестиционно-банковскими структурами. Думаю, до середины лета выбор будет сделан.
Беседу провела Светлана Сергеева
[an error occurred while processing this directive]
