«Высокая кухня» риэлторского бизнеса
- За последнее десятилетие рынок недвижимости основательно изменился. Развиваются ипотека и другие виды кредитования, страхование рисков, связанных с недвижимостью, появились новые схемы ее приобретения, начали работать специализированные паевые инвестиционные фонды. Изменился и современный потребитель: повысились его требования к приобретаемой недвижимости и к риэлторам.
О том, как развивался и что представляет собой сейчас риэлторский бизнес, кто такой современный риэлтор, рассказывает наша гостья Нина Кузнецова, генеральный директор ЗАО «Корпорация МИАН».
ЖУК: Нина Борисовна, Вы в риэлторском бизнесе без малого 10 лет. Как развивалась Ваша карьера? Что представлял собой риэлторский бизнес десятилетней давности?
Н. К.: Риэлторский бизнес в середине 1990-х гг. — это небольшие агентства и частные маклеры примерно в равной пропорции, посредничающие на рынке продажи вторичных квартир и при расселении коммуналок. Это разрозненная база предложений из объявлений типа «куплю — продам», которые развешивались на столбах и публиковались в двух-трех специализированных печатных СМИ.
В то время основная техника зарабатывания денег заключалась в том, чтобы, не объявляя хозяевам реальную стоимость их квартиры, расселить или выкупить ее за минимальную сумму и затем продать по рыночной цене. Представить себе, что кто-то в этом бизнесе будет работать по-другому, тогда было невозможно. Тем более удивительно было говорить об IT-технологиях, о качестве услуг и дополнительном сервисе для клиента. Я пришла в этот бизнес из аспирантуры по химии, куда я поступила после МГУ. Это было в 1996 г., и я начала агентом в компании — прародительнице нынешней ГК «МИАН».
Принципы работы «МИАНа» уже тогда были другими. Я бы сказала — на порядок прозрачнее, честнее. Это была трудоемкая деятельность, менее «наживная», чем у конкурентов, в каждой конкретной сделке, зато технологичная и совместимая с заботой о репутации. В нашем бизнесе это важно: чтобы ни один клиент не потерялся, не чувствовал себя обманутым, забытым. Риэлтора ведь можно поставить в один ряд с врачом, адвокатом, архитектором. Он также должен чувствовать клиента, знать его историю. Например, мы уже в 1995 г. объявляли клиенту реальную рыночную цену квартиры и отдельно оговаривали наши комиссионные за совершенную сделку. Тогда это не было нормой. Многие считали, что наши услуги слишком дорого стоят, и приходилось терпеливо объяснять, что там, где комиссионные «как бы» не берут, их на самом деле берут пятикратно. Клиенты шли к нам, главным образом, с запросами на продажу или расселение квартиры. При покупке, как правило, занимались «самолечением»: просто шерстили варианты в газете «Из рук в руки» и сами пытались оформить сделку. Риски, нервы, морока — вот те основные издержки, которые выпадали на их долю. Все это, конечно же, должны брать на себя профессиональные агентства, чем мы и занялись с конца 1990-х гг. Очень скоро рынок нас услышал и откликнулся. К 2000 г. услуги по подбору квартир достигли трети нашего объема.
ЖУК: А как начинала компания «МИАН»?
Н. К.: С однокомнатного офиса на шоссе Энтузиастов. В нашем прайс-листе тогда было два десятка квартир, и все сотрудники, включая шефа, наизусть помнили цену каждой, лично вникали в детали, даже принимали авансы. Как и все тогда, сначала мы работали со «вторичными» квартирами. Когда Правительство Москвы предложило соинвестировать новостройки, «МИАН» откликнулся одним из первых. Дела пошли в гору: мы инвестировали крупные суммы во вновь возводимое жилье и на выходе получили большие объемы новостроек на реализацию. Это был шаг к универсальности, ставшей постоянной стратегией «МИАН». В качестве самостоятельных бизнес-единиц выделились элитная, коммерческая, загородная недвижимость, а также арендное подразделение. Открылся офис в центре Москвы, оказывающий полный комплекс услуг.
ЖУК: А как за это время менялась стратегия развития компании?
Н. К.: После открытия еще нескольких крупных офисов в центре Москвы и окончательного закрепления в сегменте новостроек мы стали наращивать качество услуг. Конкурентное преимущество видели в том, чтобы стать максимально доступными для клиента — в том числе и географически — и предлагать в любом из 27 территориальных отделений стандартизированные услуги как по набору, так по цене и качеству. Так было в планах, но в жизни оказалось, что разветвленная розница не во всем эффективна и повсюду выровнять качество не так-то просто. Шаговая доступность офисов — не главное преимущество на этом рынке. Нужно было по ходу дела редактировать стратегию, а для этого необходимы мобильность в принятии решений и формы делегирования ответственности. Понимая это, год назад риэлторское направление выделили в самостоятельный бизнес. Оправдывая доверие акционеров, новая команда топ-менеджеров ринулась в бой.
Первым делом взялись за систему менеджмента качества. Уже совсем скоро мы пройдем сертификацию по системе ISO 9000, и это не дань моде, а реальная основа развития сети территориальных отделений. Мы сегодня не гонимся за количеством офисов. Задача в другом: создать офисы оптимального формата и расположить их в удобных транспортных развязках, не обременяя клиентов проблемами парковки. При этом мы сохраним отделения в Южном Бутово, Куркино и Марьино: в эти районы многие заселялись с нашей помощью, и с тех пор эти люди, как сегодня модно говорить, — наши клиенты.
Им, как и новым клиентам, мы предлагаем новый сервис. Отличие этого сервиса в том, что мы ставим себе задачу не только решать конкретные запросы клиентов — одномоментно купить или продать недвижимость, — а выстроить для каждого клиента персональную линию развития жилищных активов. Мы все чаще работаем не для одной семьи, а для целых династий и фамилий. Тут нужен комплексный подход: кого-то отправить «к грядкам», кого-то — ближе к школе; семьям с детьми-аллергиками — улучшить экологию, папе — купить лофт по-соседству с офисом... В таких случаях нельзя себя вести как временщик, выковыривая «изюм» из клиентской базы. Нужно вникать и брать на себя комплексный подряд, а для этого необходимы универсальные компетенции.
ЖУК: Что сегодня помогает компании выдерживать жесткую конкурентную борьбу?
Н. К.: Конкуренция в нашем деле — это борьба за клиентов. Расценки на агентские услуги у всех одни и те же: 5% от стоимости недвижимости (плюс-минус 1%). А вот качество работ, на которое клиент может рассчитывать, разнится очень сильно. Мы в своей работе делаем ставку на качество услуг и широкий ассортимент предложений. Если раньше девять из десяти клиентов платили «живыми» деньгами, то сегодня запросы и возможности иные. Ипотечные схемы обретают плоть и кровь, но «начинка» этих схем непростая и дорогостоящая.
Кроме того, мы понимаем, что клиент ждет от нас гарантий безопасности сделки. Мы предлагаем наиболее цивилизованное решение: страхуем риск утраты права собственности. Сотрудничая с надежными страховщиками как крупный партнер, мы имеем скидки, которые распространяем на своих клиентов. Пошли, в частности на то, чтобы брать на себя страховые взносы за первый год, избавляя от них покупателей. Еще одно наше преимущество — наличие дисконтной карты «Условия для жизни», по которой наши клиенты пользуются скидками в крупных торговых сетях (на бытовую технику, товары для строительства и ремонта и т. д.).
ЖУК: Какие задачи Вы решаете как генеральный директор «Корпорации МИАН»?
Н. К.: В ходе реструктуризации, проведенной год назад, все бизнесы, в том числе и риэлторское направление, были разделены. Я возглавляю риэлторскую часть группы компаний, как всякий управляющий, занимаюсь стратегией развития и ответственна за ее проведение. Ну и, разумеется, за финансовый результат.
ЖУК: Какие управленческие решения для Вас самые сложные?
Н. К.: Кадровые, в области топ-менеджмента. Команда — это все. Одно неудачное решение чревато откатом на полгода: за это время топ-менеджер входит в курс дела и начинает показывать результаты. Или не начинает — тогда снова приходится все переигрывать.
ЖУК: Каковы требования к персоналу в вашей компании? Чем ваши риэлторы принципиально отличаются от риэлторов 1990-х гг.?
Н. К.: Для любого клиентоориентированного, информационного бизнеса персонал — это ключевой актив. Сегодня перед ним стоят новые задачи, требующие несколько иных компетенций. Необходимо, сохранив статус универсальной риэлторской фирмы, существенно повысить качество услуг. Если раньше при найме ставка делалась на «готового» риэлтора, пришедшего из другой компании, теперь менталитет десятилетней давности частенько оказывается обузой. Он «морально устарел». Риэлтор-1995 и риэлтор-2005 — два абсолютно разных типа. Десять лет назад эффективным агентом мог стать человек с активной жизненной позицией, поставленной речью — и не более того. Сегодня ценз гораздо выше. Ломать стереотипы трудно, поэтому мы ориентируемся на человеческие ресурсы из других сфер бизнеса, с лучшей культурой или, вернее, школой, в первую очередь в плане деловых коммуникаций и командной работы. Порой целесообразней обучить таких людей нашей профессии, нежели переучивать «чужих» риэлторов.
Для этого в компании были разработаны специальные программы — это одно из наших достижений конца 2004 г. На нашем рынке принято считать, что подготовить агента нельзя меньше чем за год. Мы же ускорили этот процесс почти втрое, причем качество подготовки оказывается намного выше. Наша корпоративная система обучения «поставляет» специалистов с принципиально другими менталитетом и подходом к запросам клиентов. Это — профессионалы, подготовленные к решению сложных жилищных задач.
ЖУК: Иными словами, вы разработали собственное «ноу-хау» в области обучения персонала?
Н. К.: Да. Это комплексные программы для разных категорий специалистов, насыщенные теорией, практикой и тренингами. В части теории это не только основы законодательства, курсы по аналитике рынка недвижимости и системе менеджмента качества, но и серьезные учебные программы по архитектурным стилям, — истории застройки Москвы и т. д. Обычно обучение ведут без отрыва от работы. Мы же пошли другим путем: наши люди минимум полтора месяца по 8-10 часов в день только учатся. Еще три месяца они набираются практического опыта, и в итоге мы получаем специалиста, готового дать фору любому агенту-«самоучке», отработавшему не один год.
ЖУК: Почему Вы, выпускница химфака МГУ, стали заниматься недвижимостью? Чем Вас так заинтересовал этот бизнес?
Н. К.: Поучившись после университета в аспирантуре Академии наук, я встала перед выбором — научная карьера в Канаде или что-то неопределенное здесь, в России. Тогда мне казалось, что я не хочу заниматься химией, но теперь я думаю, что просто не хотела расставаться с отечеством. И, долго не колеблясь, резко поменяла род деятельности — стала главбухом, что, кстати, дало мне очень полезный опыт. Затем по личным рекомендациям пошла в фирму к молодым амбициозным и талантливым ребятам. С той поры один из них — Александр Сенаторов, председатель Совета директоров ГК «МИАН», — мой бессменный шеф и наставник.
ЖУК: Тогда Вы представляли себе, что это за бизнес?
Н. К.: Совсем нет. Но оказалось, что среда для меня исключительно комфортна, а это главное. Не знаю, как было бы в электрохимии, а риэлторство — точно мой бизнес. Здесь, как, может быть, нигде, необходимы и менеджерские навыки, и коммуникабельность. Для меня особо ценно общение. Честно говоря, сейчас я иногда страдаю оттого, что редко общаюсь с клиентами. Я люблю это дело, люблю ощущение того, что с моей помощью кто-то обрел новый дом. Жилье — важнейший узел судьбы, и распутывание этого узла дает мне колоссальное наслаждение.
ЖУК: Облегчает или осложняет Вашу жизнь то, что Вы с супругом работаете в одной компании? Не возникало ли «профессиональной ревности» оттого, что карьера одного складывается удачнее, чем у другого?
Н. К.: Нет, эти проблемы обошли нас стороной. Поначалу я была у мужа в подчинении, но недолго. Потом двинулась в своем направлении, и с тех пор мы по службе мало пересекаемся. Разные зоны ответственности, разные стили — настолько, что конфликтам просто неоткуда взяться. Конечно, мы поддерживаем друг друга. Хотя с недавних пор мой муж стал моим же первым замом — т. е. он формально и натурально попал ко мне в прямую зависимость. Ну как тут не использовать служебное положение в личных целях?!
Да, семейный «тандем» — не без издержек. Кто-то любит обсуждать рабочие проблемы дома. Но мое правило — дома о бизнесе ни слова! Дети и так, едва начав говорить, прикладывали ручку к уху и о чем-то лопотали со своими воображаемыми клиентами. Если когда-нибудь потом в роду появятся великие риэлторы и будут говорить о влиянии наследственности, я точно буду знать верный ответ.
ЖУК: Приходилось ли Вам сталкиваться с проявлениями мужского шовинизма типа «место женщины на кухне»?
Н. К.: В широком смысле оно, может быть, и в самом деле на кухне. Но моя риэлторская «кухня» обширная. Порой даже чересчур — вынужденная публичность порой трудно сочетается с работой за столом.
По моим наблюдениям, риэлторский бизнес не такой «жесткий», как другие, поэтому женщина-руководитель здесь вполне на своем месте. И клиентам с женщинами приятней, как-то надежней. Покупки чаще делают мужчины, а им где-то проще уступить, пойти навстречу слабому полу.
ЖУК: Как по-Вашему, каждая женщина может сделать карьеру или для этого нужны определенные личностные качества, характер?
Н. К.: Мой опыт показал, что ты успешна в бизнесе, если он протекает в органичной для тебя среде: попала в интересный бизнес, в успешную компанию с сильным лидером-буксиром — и растешь вместе с ней.
Да и что это вообще означает — женская карьера? Можно раскрыться в профессии и не будучи большим начальником. Главное — не прослыть однобокой, реализовать себя в чем-то еще, кроме семьи. Иначе есть опасность перестать быть интересной даже своим близким.
ЖУК: С какими проблемами Вы чаще всего сталкиваетесь?
Н. К.: Фундаментальная проблема нашего бизнеса — менталитет российского человека в отношении всего, что связано с недвижимостью. Многие «по советской традиции» убеждены, что квартира дается раз и навсегда. И прожить в ней, хочешь не хочешь, а надо. Только вот потом с большой вероятностью будет и больно, и стыдно! Люди десятилетиями копят на квартиру своей мечты. За это время рушатся семьи, много лишнего терпят дети, а человек все чего-то ждет... На Западе иначе: есть деньги на дополнительную комнату — надо этим воспользоваться; появилось на рынке лучшее предложение — переехал. Конечно, недвижимость — товар дорогостоящий, судьбоносный, но все равно это товар. Так к нему относиться правильней. Это фундаментальные условия твоей жизни, которые можно и нужно улучшать постепенно и постоянно, получая удовольствие от жизни здесь и сейчас — в квартире, которая соответствует твоему теперешнему статусу, твоим возможностям, потребностям твоей семьи. Хотя, конечно, требуется и чувство меры. А наш потребитель еще себя не полюбил «в настоящем времени».
Рынок недвижимости молод: 15 лет для отрасли — небольшой срок. Сейчас он переживает типичную для переходного возраста проблему роста и цивилизационного развития — как в сознании потребителей, так и в сознании профессионалов. Перспективы у него огромные.
ЖУК: А где Вы живете? Как решает жилищные вопросы Ваша семья?
Н. К.: Я уже почти 10 лет живу в Крылатском, на месте села Крылецкое — там, где когда-то были западные ворота Москвы. В 1996 г. мы совершенно случайно купили там квартиру и с тех пор перемещаемся по району, наращивая метраж и повышая категорию дома.
Я поделюсь своим личным опытом, как мы покупаем недвижимость. По семейной традиции, решение о новом жилище мы принимаем в течение одного дня при стопроцентном кворуме в составе двух человек и столь же полном единогласии. В основе всего — первое молниеносное ощущение от осмотра новой квартиры или дома. В этот момент надо отвлечься от дум о цене квадратного метра, о том, что придется все переделать, о муках ремонта. Главное — ощутить себя и свою семью в этом пространстве. И вы сразу поймете, ваше ли это гнездо.
Беседу провела Римма Авшалумова
[an error occurred while processing this directive]
