Вызов времени: «изменись или умри»

Оглавление журнала

Глобализация, постоянные технологические новации, диктат потребителя, ценовая конкуренция, Интернет и другие факторы способствуют увеличению изменчивости и неопределенности внешней среды. Это приводит компании к необходимости все чаще проводить внутренние преобразования. Однако исследования показывают, что доля успешных изменений не превышает 30-40%. Практика свидетельствует, что спроектировать изменения зачастую проще, чем реализовать их. В чем же основная сложность этого процесса?

Факты
A. Компания «Ксерокс» в 1976 г. занимала 88% рынка копировальных устройств, а через шесть лет эта доля уменьшилась до 15%.
B. Сравнение рейтингов компаний Fortune-100 за 1980 и 2001 гг. выявило, что в 2001 г. осталось только 26 компаний из списка 1980 г.
Эти и множество других фактов свидетельствуют, что период действия созданной модели эффективного бизнеса ограничен. Возможность компании быть успешной в долгосрочной перспективе зависит от ее готовности и способности к постоянным преобразованиям. Эта способность является сегодня одной из базовых корпоративных компетенций высокоэффективных организаций.

Почему изменения неизбежны?
Необходимость частых преобразований для поддержания долгосрочной эффективности бизнеса вытекает из концепции заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами в отношении конкретной компании являются акционеры, клиенты, поставщики, общественные организации, персонал, менеджеры, государство и т. д. Каждая заинтересованная сторона характеризуется своими ожиданиями в отношении конкретного бизнеса и возможностью определенного вклада в развитие бизнеса (капитал заинтересованной стороны). Например, в качестве вклада можно рассматривать инвестиции акционеров, лояльность персонала и клиентов. Ожидания заинтересованных лиц постоянно изменяются под воздействием различных факторов; следовательно, если компания видит пользу постоянных вложений в развитие бизнеса с их стороны, она должна периодически проводить внутренние преобразования для того, чтобы ее результаты совпадали с их ожиданиями. Стремление заинтересованных сторон добиваться выполнения своих ожиданий носит универсальный характер, поэтому необходимость изменений сегодня актуальна как постоянное требование к любым компаниям.
Парадокс заключается в том, что наиболее успешным компаниям меняться существенно сложнее, так как в сознании их лидеров уже закрепилась стереотипная модель успеха, согласно которой используемые бизнес-процессы, организационная структура, системы мотивации, зарекомендовавшие себя с хорошей стороны, в очередной раз явятся панацеей.
Однако выбор возможных вариантов крайне ограничен: «изменись или умри»!

Что мы хотим изменить, проводя преобразования?
Конечная цель любых преобразований — получение новых результатов. Как определить, к каким результатам компания должна стремиться? Ответ на этот вопрос мы уже дали: к тем, которые совпадают с ожиданиями ключевых заинтересованных сторон. Однако чем обусловлены те или иные результаты, получаемые компанией?

Любые результаты (положительные или отрицательные) являются следствием поведения организации, которое складывается из различных моделей поведения ее персонала.

Последнее, в свою очередь, определяется бизнес-процессами, должностными инструкциями, системой мотивации, корпоративной культурой, стилем управления и многими другими факторами. Другими словами, проводя преобразования, например в организационной структуре, мы стремимся выработать новое поведение компании, которое в конечном счете приведет к новым результатам, совпадающим с ожиданиями ключевых заинтересованных сторон.

Проблема изменений — новое отношение к человеческим ресурсам
При проведении изменений мы условно проходим два крупных этапа: сначала создаем (описываем) новую модель компании, а затем начинаем внедрять ее на практике. Ключевая проблема, с которой сталкивается любая компания при проведении преобразований, связана с тем, как они воспринимаются персоналом, потому что от этого зависит уровень сопротивления. Способность компании найти эффективное решение данной проблемы в значительной степени определяется тем, как ее руководство воспринимает на уровне образов и метафор свою фирму и ее персонал. Является ли компания механизмом или живой структурой? Сотрудники — «винтики» в многоступенчатом отлаженном механизме или значимая часть живой системы?
Во времена расцвета индустриальной стадии развития экономики главенствовал механистический подход к управлению организацией, в основе которого лежал научный менеджмент, рассматривающий человеческие ресурсы как один из элементов предприятия. Переход на новую стадию развития экономики — информационную — привел к тому, что человеческий ресурс стал важнейшим с точки зрения обеспечения долгосрочной эффективности. Тем не менее осознание важности и значимости человеческих ресурсов в обеспечении долгосрочной конкурентоспособности компании до сих пор дается очень тяжело.
Общение с руководителями различных компаний показало: многие топ-менеджеры до сих пор считают, что основные сложности при проведении изменений связаны с разработкой новой организационной структуры, бизнес-процессов, новой стратегии. Однако в реальности все с точностью до наоборот: продумать значительно проще, нежели реализовать задуманное на практике, так как реализация означает, что каждый сотрудник компании должен не только понять, но и принять свежие идеи — т. е. начать делать свою работу иначе. Другими словами, основные трудности возникают при внедрении новых критериев и стандартов деятельности, так как это приводит к необходимости изменения поведения людей.
Но всегда ли в процессе преобразований учитывается, что изменение поведения людей основано как на эмоциональном восприятии происходящего (ответ на вопрос: почему так жить дальше нельзя?), так и на желании понять, как будем жить в случае реализации изменений? Заметим, что оба ответа должны быть не только рационально обоснованы, но и апеллировать к эмоциям.
Сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, менеджеры должны понять, что мало описать бизнес-процессы или принять решение о внедрении проектной формы управления. Все эти решения могут привести к положительным результатам только в одном случае: если соответствующим образом изменится поведение персонала. В конечном счете именно оно позволит организации достичь тех или иных результатов. А на поведение сотрудников влияют как внутренние личные установки («парадигмы») каждого из них, так и корпоративная культура компании. Проблемы, возникающие в ходе изменений, в основе своей связаны со спецификой человеческого ресурса. Люди будут меняться, только если удастся затронуть их эмоциональную сферу.
Логика в подготовке программы изменений важна, но она не объясняет, почему необходим такой шаг. Только поворот в эмоциональном восприятии ситуации заставит прислушаться к рациональным объяснениям.

Идеология успешных изменений
Существует много подходов и моделей проведения изменений, но основная идеология хорошо отражена в формуле изменений:

C = A . B . D > X,
где С — вероятность успешности изменений;
А — неудовлетворенность существующим положением дел;
В — четкое представление о желаемом состоянии компании;
D — конкретные действия по переводу организации в это состояние;
X — цена изменений.

Пример 1. Крупная торговая компания встала перед необходимостью переезда в новый офис. Основная часть персонала уже несколько лет проработала в старом офисе, привыкла к нему и не горела желанием переезжать на новое место. Явного сопротивления не было, но процесс подготовки тормозила череда постоянных совещаний. В итоге процедура переезда грозила затянуться и нанести компании значительный ущерб. Тогда руководство провело собрание, на котором были обоснованы целесообразность и быстрота переезда в новый офис. Следующим шагом стало распределение мест в новом офисе — не келейно, а с учетом мнений всех заинтересованных сторон: каждый сотрудник получил возможность заранее обсудить, где он будет сидеть. Было учтено большинство пожеланий, так что после переезда сотрудники сразу включились в работу, не обсуждая «по углам», как несправедливо с ними обошлись.

Пример 2. Промышленное предприятие, существовавшее уже более 40 лет и занимавшее ведущую позицию в своей отрасли, в начале перестройки столкнулось с серьезными проблемами. Катастрофическое снижение объема государственного заказа поставило компанию на грань банкротства. Речь шла о выживании, поэтому начальная готовность к изменениям была очень высока. Более того, устойчивая корпоративная культура лидера отрасли и гордость персонала за свое предприятие позволили заводу перестроиться. Были найдены новые рынки для сбыта продукции, финансовое положение упрочилось, появились средства для инвестиций в оборудование, у руководства и рядовых сотрудников возникло чувство уверенности в будущем. Однако внутренняя перестройка не затронула саму основу — корпоративную культуру госпредприятия с устойчивыми представлениями и моделями поведения («нам должны», «наше дело — выпускать хороший продукт», «мы в этой отрасли уже много лет и сами знаем, что является хорошим продуктом» и т. д.).

Прошло несколько лет, и возникли новые проблемы. Оказалось, что в рамках рыночной экономики успешность бизнеса — понятие неустойчивое: для ее поддержания требуются постоянные усилия. Предприятие оставалось прибыльным, однако в изменении ряда важных финансовых показателей наметились отрицательные тенденции, стала возрастать доля заемного капитала. Информацией в полной мере владели лишь несколько человек, и в конце концов они пригласили группу консультантов для проведения серии интервью и диагностики состояния завода.

В ходе диагностики выявилось, что ощущение надвигающейся катастрофы владело только генеральным директором и финансовым директором. Подавляющая часть команды топ-менеджеров и средний менеджмент считали, что все идет очень хорошо: объемы выпуска продукции растут, рабочие трудятся в три смены, регулярно выплачиваются зарплата и премии. Мало кто знал о том, что объем производства в физическом выражении увеличивается только за счет постоянного снижения цен ради сохранения заводом своей доли рынка. Более того, в ходе интервью выяснилось, что в корпоративной культуре существует устойчивый образ кризисной ситуации. В 1980-е гг., когда завод осваивал новый вид продукции и долго не мог добиться устойчивого результата, на предприятие приехал министр, который заставил руководство в буквальном смысле слова жить на заводе до тех пор, пока новый продукт не будет запущен в производство.

Таким образом, признаки близкого кризиса не воспринимались коллективом как угрожающие, и готовность к изменениям была очень низкой. Консультанты предложили программу действий, в качестве первого шага предусматривающую проведение собрания с участием ключевых руководителей и специалистов. Директор завода должен был четко обрисовать сложившуюся ситуацию и возможные последствия бездействия. Программа была принята.

Собрание прошло, люди замерли в ожидании изменений. Однако формула проведения изменений не сработала. Не последовало каких-либо решительных шагов со стороны дирекции, и эмоции постепенно угасли. Команда топ-менеджеров так и не смогла сформировать видение — создать перед коллективом яркий образ будущего, стремление людей к которому позволило бы перейти на следующий этап. Все осталось по-прежнему.

В результате ситуация кардинально ухудшилась уже через полтора года. Стали уходить ключевые сотрудники, сократилась доля рынка, произошла смена акционеров, и теперь завод стоит перед необходимостью проведения глубокой реструктуризации и существенного сокращения персонала.

Формула в общем виде показывает: если вы хотите, чтобы люди изменились, вам необходимо убедить их, что это в их интересах, показать, насколько им станет лучше, если они начнут добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, доказать им, что вы уверены в полезности своих действий. Исключительно важная составляющая в формуле изменений — показатель А, отражающий необходимость формирования у сотрудников чувства готовности к изменениям. Подчеркнем, первые шаги важны для людей постольку, поскольку сейчас они убеждаются: вы как инициатор знаете, что необходимо делать. Положительные результаты станут очевидными уже потом.
Факторы, которые ведут к изменениям, — это или страх (если эксперимент не удастся, то положение компании существенно ухудшится и в конечном счете она разорится), или желание чего-то достичь (видение будущего). Именно они и являются движущими силами изменений. При этом чувство страха является краткосрочным источником формирования и поддержания готовности к изменениям, а желание добиться конкретных результатов — долгосрочным источником.
В ходе преобразований одновременно должны использоваться и те, и другие источники. Успешные компании отличаются тем, что, создавая видение и объединяя персонал с целью достижения задуманного, они тем самым формируют необходимый уровень готовности к изменениям. Видение — очень мощный фактор мотивации людей к постоянным изменениям, если оно вызывает положительный эмоциональный отклик (см. примеры).

Заключение
Проведение изменений — очень сложная задача. Не зря одна из лучших книг на эту тему названа «Монстр перемен» (М.: «Альпина», 2002; автор — Дж. Д. Дак). Успешность изменений во многом определяется тем, насколько удалось включить в этот процесс персонал компании, что, в свою очередь, зависит от того, как руководители компании относятся к персоналу.
Результативных изменений гораздо меньше, чем неудачных, однако принцип «изменись или умри!» действует необратимым образом. Поэтому выживание компании в долгосрочной перспективе требует от менеджмента развития соответствующих навыков, знаний и формирования у подчиненных постоянной готовности к изменениям. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати