Общий курс организационных болезней: детские

Оглавление журнала

Организации подобно живым организмам рождаются, растут, достигают оптимальной точки своего развития, умирают или возрождаются. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется определенными трудностями и проблемами в развитии компаний. В предлагаемой вашему вниманию статье рассмотрены основные синдромы «болезней», с которыми сталкиваются молодые, вновь созданные организации.

«— Доктор, что мне делать, чтобы не болеть?
— Профилактика, мой друг, разумная профилактика!»
То, что развитие организаций подобно росту живых организмов — уже не новость. Статистика свидетельствует о том, что до десятого года доживают лишь 4-5% фирм, начавших одновременно вести свой бизнес. В то же время существуют компании, история которых насчитывает 100 и более лет.
На разных стадиях своего жизненного цикла организации сталкиваются с весьма типичными трудностями и проблемами. Важно вовремя продиагностировать синдромы организационных болезней и принять необходимые меры профилактики или лечения.
Стадия создания фирмы подобна первым годам жизни ребенка. Молодой организм еще очень беззащитен и слаб в своих движениях. На пути его развития встречается огромное количество препятствий: он часто болеет, малейшая инфекция или нехватка питательных веществ приводят к нарушению биологического баланса.

Детские болезни
Под определением «детские болезни» следует понимать трудности в организационном развитии, относящиеся к периоду зарождения и первых лет жизни фирмы. При разных условиях стадия создания может занимать от трех до пяти лет. Именно тогда закладывается фундамент будущей организации. Рождение связано с удовлетворением интересов нового покупателя, с завоеванием свободной рыночной ниши. Главная задача на данном этапе — выживание организации. Вера в успех, готовность рисковать, недюжинная работоспособность, небольшое количество соратников (компаньонов), смелость и предприимчивость — вот ключевые характеристики, способные обеспечить успех начинания.
В «детском» возрасте организации, как правило, очень часто болеют, причем причины заболеваний кроются как на поверхности, так и в глубине, на идейном уровне.

Синдром отсутствия идейной причастности
Бизнес не находит поддержки у потребителя. Организация испытывает трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши.
Для «профилактики» синдрома рекомендуется рассмотреть зарождающуюся идею со всех сторон. Если вы в состоянии предложить способ более полного удовлетворения потребностей клиентов, то почти наверняка появятся шансы на успех. В целом генерация идей может осуществляться в двух направлениях:
1. «Я умею и могу делать то-то и то-то, поэтому открою свое дело и буду реализовывать результаты своего труда».
2. «Людям нужно то-то и то-то — вероятно, я могу это предложить?»
Так, один московский предприниматель был в командировке в Милане. Увидев там рекламную газету «Секонда Мандо» (Seconda Mando), он понял, что ничего подобного в Москве не встречал. Поэтому он взял на себя смелость выпускать нечто подобное. На сегодняшний день его детище — самая крупная по объему газета рекламных объявлений в мире; она выходит в 47 городах России.
Другой пример. Отправившись в зарубежную поездку, два приятеля-бизнесмена попробовали на улице печеный картофель с различными начинками. Идея им очень понравилась, и они решили реализовать ее в России. Сейчас только в Москве насчитывается 85 точек по продаже печеного картофеля. «Ребенок рождался в муках», — так вспоминает первые шаги один из основателей дела. Но уже с первых дней партнеры стремились уделять внимание всем мелочам вплоть до размера картофелин.
К сожалению, для молодого бизнеса иногда характерно явление, когда создание фирмы становится самоцелью. «Мне нужны были расчетный счет в банке, печать и офис», — признаются начинающие предприниматели. Такие фирмы, как правило, обречены на неудачу, поскольку изначально замкнулись на себе, а не на удовлетворении потребностей клиентов.
Даже самое элементарное исследование рынка даст возможность ответить на ряд важнейших вопросов. Кто будет покупать ваш товар или услуги? Кто ваши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у вас, а не у них? Насколько велик рынок? Какую цену заплатят клиенты за вашу продукцию? На каком уровне вы собираетесь вести бизнес, каковы размеры вашей организации в перспективе?
Кроме того, необходимо оценить бизнес с точки зрения возможности его продажи.

Синдром отсутствия кадровой поддержки
Открывая бизнес, практически невозможно действовать в одиночку — естественно, понадобятся соратники и исполнительный персонал. Готовность к риску, контактность, инициативность — вот отличительные черты кадрового состава фирмы в первые годы ее жизни. Как показывает практика, на работу принимают тех, кто достоин доверия и представляется достаточно надежным человеком. Вероятнее всего, на первых порах это будут близкие люди — родственники или друзья. Неудивительно: ведь только они могут обеспечить существенную поддержку, «чувство локтя».
Например, основательница одной из ныне преуспевающих фирм занималась аранжировкой букетов. Дочь и сын осуществляли доставку, преподнося букеты получателю в оговоренное время и в назначенном месте: в ресторане, дома, на работе?
Можно привести огромное множество примеров, когда бизнес вырастал на семейной или дружественной основе: однокурсники физтеха организовывали компьютерную фирму, спортсмены и тренеры — продажу спортивных товаров, выпускники медицинского вуза — аптеку.
Особенность работы персонала недавно родившейся компании состоит в полифункциональности. Один сотрудник выполняет несколько функций, а подчас совмещает несколько профессий. В этом есть свои плюсы и минусы. Среди плюсов можно выделить универсальность и взаимодополняемость. Например, в одном лице могут совмещаться функции секретаря, специалиста по подбору персонала, консультанта и офис-менеджера. Минусы (о них подробнее будет сказано ниже) — возможное дублирование функций, смешение зон ответственности, трудность контроля. Поэтому, если фирма ориентирована на долговременное развитие, постепенно должны формулироваться требования к персоналу, принципы оплаты труда, вопросы формирования кадрового резерва и обучения.

«Старение» упреждает рост
В то же время возможна опасность и другого плана. Бывает, что с самого начала руководители придают излишнее значение менеджерским процедурам в организации, не учитывая при этом естественных стадий развития предпринимательской структуры. Вследствие этого они приступают к структурированию, тщательной систематизации слишком рано. Иной раз даже нанимают работников, для которых уже прописаны четкие должностные инструкции, в то время как черед этих должностей не наступил. В результате сотрудник бездействует, ожидая своего часа. Это оказывает негативное влияние на работу всех остальных и вызывает преждевременное старение молодой организации.

Кризис неплатежеспособности
Аналитические обзоры свидетельствуют о том, что в период рождения терпят крах 90% малых фирм. Финансовые средства как «притекают», так и «утекают». Постоянная нехватка оборотных средств — классическая ситуация для первых лет жизни организации.
Сразу следует сказать, что успешно «переболеть» этой хворью полезно для молодой фирмы. Это поспособствует вырабатыванию иммунитета против плохо осмысленных финансовых действий. Встречается ситуация, когда организации (дочерние, франчайзинговые), «не переболевшие» хроническим безденежьем на первых этапах своего развития, затем часто и продолжительно «болеют», создавая дополнительные трудности как для себя, так и для своих «родителей».
В 1994 г. одна компания — ныне лидер в производстве и продаже товаров для офиса — пережила кризис неплатежеспособности, свойственный большинству растущих фирм. «Мы активно развивались, но постоянно сталкивались с дефицитом наличных денег. И однажды случилось так, что мы не смогли оплатить услуги поставщиков. Для выхода из кризиса нам пришлось использовать такие процедуры, как бюджетирование, квотирование, финансовое планирование», — отмечает один из руководителей компании.
Многие предприятия терпят крах из-за неправильного управления движением денежных средств. Слишком большая доля заемных ресурсов, неудовлетворительный бухгалтерский учет тоже могут стать губительными. Планирование развития в таком случае проходит под девизом: «Хватай, что можешь!». Бизнес-план с реалистичными (а не оптимистичными) сроками и стоимостными показателями — вот тот маяк, на который должна ориентироваться фирма. Как образно сказал один из предпринимателей, «по одежке протягивай ножки — только тогда появятся свободные деньги». Желательно, чтобы у компании с первых дней ее жизни существовал реальный бизнес-план с потоком денежных ресурсов.
Порой даже при наличии бизнес-плана возникают кризисные ситуации, связанные с отсутствием платежеспособности. Главное — сохранять эмоциональное спокойствие. Необходимо проанализировать свой бизнес-план со всех сторон, посмотреть, где были допущены ошибки, внести корректировки. В любом случае нужно четко понимать, что деньги — жизненная сила бизнеса. Поэтому необходимо постоянно знать, сколько их требуется и где их брать.

Кризис смешения зон ответственности персонала, трудность контроля
Как уже отмечалось ранее, набор персонала на первых шагах жизни организации обычно осуществляется из круга знакомых. Однако неформальные отношения в коллективе, отсутствие правил и прописанных процедур приводит к тому, что затрудняется контроль — непонятно, кто за что отвечает, подчас происходит дублирование функций. Одновременно могут существовать «мертвые зоны», до которых просто не доходят руки. Например, на ранних этапах работы такой «мертвой зоной» может стать деятельность в области маркетинга. Недостаточное понимание основ маркетинга способно привести к отсутствию спроса на продукцию, поскольку фирма ориентирована на товары и услуги, а не на потребителя.
Вся система «новорожденной» компании сориентирована на первое лицо. Он/она принимает участие в прямых продажах наряду с менеджерами, показывая на личном примере модели работы. Но, замыкая все вопросы на себя, основатель создает себе постоянную головную боль. Он пытается контролировать все финансовые и информационные потоки, решать все проблемы вплоть до самых мелких. Нужно отметить, что такой подход часто дает хорошие результаты: достигается устойчивость финансового положения, создается ядро персонала и происходит его распределение по должностным позициям.
Однако впоследствии, на стадии интенсивного роста, возникает противоречие — так называемый кризис семейственности. С одной стороны, в организации есть специалисты-разработчики, готовые с учетом потребностей рынка создавать и предлагать новый товар, а с другой, среди сотрудников господствуют тесные, почти семейные отношения. Постепенно компания вырастает из этой схемы управления.
Известен случай, когда фирма, занимавшаяся оптовой торговлей, за три года увеличила обороты в несколько раз. Директор и его заместитель (муж и жена) старались взять все организационные вопросы на себя, не допуская никого к ключевым делам. В результате постепенно был утерян контроль над работой, темпы роста компании упали почти до нуля. Спасти ее удалось только благодаря выделению структурных подразделений и назначения ответственных лиц в каждом из них.
Чтобы не осуществлять резких действий в будущем, следует с самых первых шагов задуматься над построением организационной структуры, которая была бы адекватна целям и задачам организации, заняться внутриорганизационными процессами: расстановкой кадров, созданием системы (зон) ответственности, проработкой механизмов принятия решений.
Необходимо взвесить распределение прав и обязанностей сотрудников на предприятии, выяснить, нет ли дублирования функций — очень часто вместо того, чтобы помогать коллегам, люди начинают друг другу мешать.
Но при упорядочении дел главное — не переусердствовать, чтобы не спровоцировать преждевременное старение компании.

Синдром отсутствия маркетингового восприятия
Выше уже говорилось о недостаточном внимании к маркетинговым процедурам в первые годы жизни компании. На самом деле этим порой некому и некогда заниматься. Но такое положение дел совсем не означает, что молодая организация должна пренебрегать инструментами маркетинга. В недрах зарождающейся фирмы должны найтись силы и возможности для изучения ситуации как на собственном рынке, так и на рынке конкурентов. Желательно не только собрать информацию о деятельности конкурентов, но и предвидеть их намерения, сопоставить их с возможностями собственной компании и наличными ресурсами. С самого начала работы организации надо придавать большое значение вопросам построения клиентской базы. Естественно, масштабы рекламы и продвижения должны соответствовать возможностям и потенциалу фирмы. Но, каковы бы они ни были, их основная задача — убедить потенциальных клиентов, что организация чувствует себя уверенно и стремится устойчиво закрепиться на рынке.

Синдром сверхтрудоголизма и отсутствия свободного времени
В первые годы жизни организации может сложиться впечатление, что основатель, да и вся команда проводят на фирме и день, и ночь. Один из начинающих бизнесменов признался: «Мы работаем ежедневно с 10.00 до 20.00. Почти все директора работают по выходным, пока рядовые сотрудники отдыхают. По утрам, еще в постели, я уже строю всякие планы. Нахожусь в офисе весь день: провожу совещания, принимаю поставляемую продукцию, подписываю договоры, продаю товары. Стыдно признаться, но у меня не хватает времени, чтобы сходить в больницу навестить своего больного ребенка. С работы ухожу в 20.30, и даже если день был не слишком тяжелым, к вечеру все равно выматываешься».
Проведенные исследования свидетельствуют о том, что это стандартная ситуация. Предприниматели должны полностью отдаваться своему делу и, если оно того требует, проводить на работе почти круглые сутки. Личные сбережения, здоровье, выходные и праздники — подчас всем этим приходится жертвовать ради бизнеса. Случается, что одиночество становится спутником жизни. Поэтому на данном этапе очень важна поддержка предпринимателя со стороны семьи, лояльность и мужество родных и близких. Бизнес может потребовать как физического, так и психологического или социального внимания в любой момент: и в рабочее время, и после работы. И близкие люди должны это понимать.
Помимо прочего, основатель бизнеса должен отдавать себе отчет в том, что он ежечасно берет на себя громадную ответственность. По словам генерального директора одной из компаний, «все время надо думать, что сделать, чтобы не было прокола. Кроме того, я несу ответственность перед людьми, так что все вопросы нужно решать обдуманно и со всей серьезностью».

Синдром опущенных рук, психологической апатии
Практика бизнеса неутешительна: лишь 10-15% из всех предпринимательских начинаний приводят к успеху. Главное — сохранять упорство, целеустремленность и извлекать своевременные и адекватные уроки как из побед, так и из поражений. Собственно говоря, успех и крах — две стороны одной медали. Были случаи, когда неудача постигала фирму раз, другой — а третья попытка приносила долгожданный результат. Депрессия, апатия, отсутствие веры и оптимизма — состояния, которые должны обходить предпринимателя стороной. Если существуют желание и намерение добиваться своего, должна существовать определенная психологическая и эмоциональная «броня», защищающая от кризисных ситуаций.
Многим предпринимателям период зарождения организации может показаться самым тяжелым в их профессиональной деятельности. Работа подчас ведется на грани нервного срыва и на пределе физических возможностей. Но по прошествии времени почти каждый бизнесмен с трепетом вспоминает первые годы жизни своего «чада». Неформальные отношения, семейственность, клановость — особенности организационной культуры в «детский» период. Все друг друга знают, вместе проводят дружеские вечера, дни рождения, праздники. Вместе переживают за дело, пока оно не наладилось, и радуются новым свершениям. Развивается чувство единения, личная привязанность каждого сотрудника к организации.
К сожалению, многие компании по мере роста теряют теплоту человеческих отношений, практически стиравшую границы между начальником и подчиненным... Зато организация становится эффективнее, приобретает большую уверенность в своих действиях. На следующей стадии развития фирмы — этапе роста — ее тоже будет преследовать немало болезней, по природе уже заметно отличающихся от «детских». Это болезни, связанные со стремительным ростом, синдром излишней диверсификации, кризис делегирования полномочий при переходе от предпринимательства к профессиональному менеджменту. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати