Рынок диктует условия
-
Реструктуризация в той или иной степени проводится в каждой компании на протяжении ее существования. Обсуждая эту тему с руководителями фирм, мы постарались найти ответ на вопрос: зачем вообще нужна реструктуризация, какие цели при этом преследуются?
1. Почему ваша компания занимается вопросами реструктуризации бизнеса?
Владимир Пономарев, генеральный директор ОАО «РИАТ»
Если говорить обобщенно, то реструктуризация — жизненно необходимый процесс для любой растущей компании, так как рост требует постоянной оптимизации всех частей бизнеса. Наше предприятие растет на 30-40% ежегодно и, разумеется, периодическая реструктуризация необходима.
Поскольку рынки производства автокомпонентов и продаж грузовых автомобилей уже сегодня высококонкурентны, от нас также требуются постоянное напряжение и поиск решений по созданию конкурентных преимуществ компании в целом и каждого продвигаемого ею продукта/услуги. Выработать уникальные методики здесь невозможно без оптимизации всего предприятия и бизнес-процессов.
-
Выражаясь академическим языком, мы занимаемся вопросами реструктуризации для повышения эффективности бизнеса, создания и удержания в долгосрочном периоде конкурентоспособности предприятия.
Михаил Петров, начальник отдела продаж компании «Москворечье Трейдинг»
Реструктуризация — это адекватные изменения в компании, реагирующей на изменения внешней среды. Успешный бизнес возможен только в случае, если реструктуризация компании в той или иной степени ведется непрерывно. Именно понимание того, что на внешнем рынке произошли серьезные изменения, и послужило толчком к началу реструктуризации «Москворечье Трейдинг». Изменилась внешняя среда, и мы увидели, что прежняя структура управления перестала соответствовать требованиям современного рынка.
Александр Абросимов, генеральный директор компании «Макц-Гарант»
Приступая к руководству компанией, я понимал, что сложившуюся в коллективе структуру взаимоотношений придется в корне менять. Предпосылок для этого было много. Одной из проблем, которые предстояло решить в первую очередь, было отсутствие финансовой заинтересованности каждого конкретного сотрудника в результатах труда — как своего, так и компании в целом. Так, например, не существовало системы выплаты премиальных за перевыполнение производственного плана.
Кроме того, в процессе знакомства с персоналом я столкнулся с тем, что отдельные административные работники были не в состоянии четко сформулировать свои обязанности. В результате некоторые вопросы, даже самые элементарные, не решались никем. Существовала потрясающе длинная бюрократическая цепочка — наследие социалистических времен: несколько заместителей директора, начальник производства, начальники цехов, мастера. Каждый из них сам определял свои полномочия и стиль работы. При этом полностью отсутствовал отдел продаж, а работа отдела снабжения вообще не контролировалась. Конечно, проблема «левого» приработка в такой ситуации стояла очень остро. Несколько раз удалось «поймать за руку» людей, при оказании большого объема услуг записывавших и оплачивавших через кассу лишь выполнение какой-то простейшей операции.
Однако в нашей отрасли огромный дефицит квалифицированных кадров, поэтому я не мог увольнять всех подряд. Профессионалов мало, и расставание с такими сотрудниками грозило частичной потерей клиентуры. А уволенный начальник отдела может увести за собой крупного корпоративного клиента. Поэтому необходимо было заново выстраивать взаимоотношения и налаживать нормальную работу. Естественно, контролировать выполнение каждой операции невозможно, однако после того, как были сформулированы основные проблемы, появилась и стратегия их разрешения.
2. Какие проблемы вы собираетесь решить с помощью реструктуризации?
Владимир Пономарев
Все опять же сводится к классике. Наша задача — устранить проблемы, которые мешают предприятию стать лидером на занимаемых им рынках, и обеспечить долгосрочную стабильность с учетом всех последствий интеграции РФ в глобальный рынок.
Конечно, эта сверхзадача раскладывается на вполне конкретные. Необходимо преодолеть так называемую «российскую специфику», которая заключается в том, что:
Как видим, образуется замкнутый круг. А для того, чтобы приступить к решительным действиям, многим предприятиям просто не хватает необходимых ресурсов на выработку вариантов и их оценку.
Итак, главная задача первого этапа реструктуризации — найти ресурсы, необходимые для ее проведения. В настоящий момент мы решаем эту проблему следующим образом:
Стратегические инвестиционные программы предусматривают постоянную разработку высококонкурентной продукции в рамках определенных секторов рынка, строительство новых и перепрофилирование существующих производственных мощностей. В процессе решения этих задач, видимо, в ближайшие год-два предприятию придется отказаться от ряда традиционных для него бизнесов и привести всю инфраструктуру в соответствие с выбранными направлениями, в том числе путем продажи бизнесов, которые можно выделить из существующей инфраструктуры. Правда, для нашего предприятия эту идею можно реализовать только применительно к одному объекту — торгово-сервисному центру легковых автомобилей.
Цели второго этапа реструктуризации — максимально эффективное использование аккумулированных ресурсов, переход от стратегии дифференциации на широком рынке к стратегии взаимосвязанной диверсификации по технологическому принципу. Еще один важный аспект — создание взаимной синергии бизнес-направлений компании по принципу «рынки разные, продукты разные, технология разработки и производства продуктов единая» (сиденья для АТС, сиденья для ЖД, сиденья для «Авиапрома», офисные и домашние кресла, изделия из пластмасс для автомобильной промышленности, стройиндустрии, коммунального хозяйства).
Михаил Петров
Поскольку одним из «сигналов», свидетельствующих о необходимости реструктуризации, стало снижение уровня лояльности персонала и ряда клиентов, в первую очередь нам потребуется изменить отношение сотрудников и клиентов к компании. Кроме того, из-за отсутствия регулярного менеджмента зачастую возникала ситуация, когда полномочия и обязанности нескольких сотрудников по одним и тем же направлениям деятельности пересекались, притом что другие направления работы просто игнорировались. В связи с этим управление компанией должно быть переведено на совершенно новый качественный уровень: с одной стороны, структура управления должна стать проще, поскольку чем проще и яснее система, тем она надежнее, а с другой стороны, необходимо жестко прописать и привести в системное соответствие обязанности, права и ответственность каждого сотрудника.
В результате этих изменений компания «Москворечье Трейдинг» планирует расширить свое присутствие на рынке, укрепить позиции в том рыночном сегменте, где она работает, завоевать больший авторитет в глазах как клиентов, так и поставщиков, среди которых ведущие европейские и японские производители автозапчастей. Благодаря этому мы сможем еще эффективнее помогать своим клиентам зарабатывать деньги за счет повышения уровня услуг, которые мы им оказываем.
Александр Абросимов
Штат был настолько раздут, а задачи сотрудникам ставились настолько размыто, что без череды увольнений и создания новых ключевых должностей было не обойтись. Эту проблему удалось решить, четко прописав круг задач каждого работника.
За протекшее время создан и уже достаточно слаженно функционирует отдел внешнего контроля за закупками и продажами.
-
Расширен спектр оказываемых услуг. Так, если раньше компания занималась только ремонтом, то теперь будет осуществляться комплексное обслуживание автомобиля.
Активно ведется работа по привлечению новых клиентов. Практически решена проблема оптимизации системы снабжения. Предстоит закончить выстраивание вертикальной системы управления.
Безусловно, вопрос мотивации также является одним из первоочередных. В связи с этим в компании изменена структура выплат: все, кто связан с производством и оказанием услуг, получают не фиксированный оклад, а процент от выработки.
[an error occurred while processing this directive]
