Стратегия вкусной еды

Оглавление журнала

Мераб Елашвили окончил экономический факультет промышленного колледжа в Тбилиси и заочное отделение экономического факультета Института менеджеров. В данный момент учится на юридическом факультете Московской Академии экономики и права. В 1992 г. переехал в Москву и открыл собственный бизнес, связанный с импортом продовольственных продуктов и товаров народного потребления. Пять лет спустя основал компанию «Бразерс и Компания», ставшую эксклюзивным франчайзи корпорации Sbarro в России.

Темпы развития ресторанного бизнеса в Москве и крупных российских городах не снижаются уже в течение нескольких лет. Но какие бы новые формы и концепции ни предлагали самые известные рестораторы, лидерами рынка остаются сетевые заведения быстрого питания, пришедшие к нам с Запада. Несмотря на то, что многие считают хорошим тоном пренебрежительно бросить: «Я по фаст-фудам не хожу», — все равно, пусть иногда и в тайне от коллег и друзей, с удовольствием заходят съесть кусочек любимой пиццы или жареной картошки.
Рестораны «Сбарро» уже не первый год числятся в лидерах рынка быстрого обслуживания. Об особенностях развития сетевых ресторанов в России и новых проектах компании нам рассказал Мераб Елашвили, президент и председатель Cовета директоров ООО «Бразерс и Компания».

ЖУК: Мераб Исакович, какова структура «Бразерс и Компания»? Какие управленческие функции в ней сосредоточены?

М. Е.: Структура компании соответствует принципам формирования сетевого бизнеса. Ключевые вопросы принятия решений, выполнения сервисных функций сосредоточены в центральном офисе, распределительном и производственном центрах. Существуют основные направления менеджмента в компании: департамент по операционной работе и эксплуатации ресторанов, юридическое управление, управление информационными технологиями, департамент по управлению персоналом, департамент по финансам, департамент по производству и управлению поставками; департамент стратегического развития, включающий управление развития и планирования, управление маркетинга, управление регионального развития и франчайзинга.

ЖУК: Как строится стратегия развития компании, какие изменения она претерпевает со временем?

М. Е.: Стратегия развития любого бизнеса определяется как внутренними, так и внешними факторами. В нашей компании мы принимаем во внимание следующие внешние факторы:

• развитие социально-экономической среды на микроуровне — имеются в виду прежде всего изменения конечного потребления;
• политические и юридические аспекты: текущую и прогнозируемую политику властей, изменения законодательства — все, что может существенно повлиять на общий экономический климат и в особенности на ресторанный рынок;
• анализ фактических, возможных и будущих конкурентов: их планы и действия на тактическом и стратегическом уровнях.
  Помимо этого мы учитываем наши ресурсы и возможности привлечения дополнительных источников финансирования для реализации новых проектов — в отношении как действующих, так и новых направлений бизнеса.

ЖУК: Решение каких вопросов находится непосредственно в Вашей компетенции?

М. Е.: В основном это стратегическое развитие — все, что касается планов компании, направленных на развитие и продвижение компании и брендов на рынке, и путей реализации этих замыслов. Остальные вопросы, более конкретные, решаются на местах; для этого есть команда менеджеров. Я сделал все от меня зависящее, чтобы это были единомышленники, коммуникабельные и опытные люди, готовые работать вместе на общий результат. Настоящие профессионалы, которые не боятся перемен и ответственности.

ЖУК: Развитию каких направлений бизнеса Вы уделяете особое внимание? Почему?

М. Е.: Всем направлениям бизнеса стараюсь уделять большое внимание. Четыре бренда компании, которые мы развиваем, — это наша гордость. Сети ресторанов «Сбарро», «Восточный Базар», «Баш-на-Баш», «Виаджио» сегодня успешно работают на рынке, причем каждая занимает свою нишу.
Что касается «Сбарро», этот бренд имеет многолетнюю историю и международный опыт. Сегодня более 1000 ресторанов итальянской кухни «Сбарро» работают в 30 странах мира. В России «Бразерс и Компания» развивает этот бренд на правах эксклюзивного франчайзи корпорации Sbarro. На март 2005 г. мы открыли сорок два ресторана в Москве и четыре в Питере. В этом году будем особенно активно работать над совершенствованием концепции, так что к концу года наших гостей ждут приятные перемены и сюрпризы.
Сеть ресторанов ближневосточной кухни «Восточный Базар» — достойный подражания пример того, как можно сочетать принцип быстрого обслуживания с отличным качеством приготовления и интересной концепцией. Блюда в этих ресторанах готовятся по рецептам кухонь Ближнего Востока. Заведения «Восточный Базар» расположены на фудкортах торговых комплексов. Сегодня их уже 11. Мы всегда стремимся быть ближе к нашим посетителям, и нам это удается.
«Баш-на-Баш» — вавилонская кухня: сказочное меню и вполне приемлемые цены. На март 2005 г. было всего два таких ресторана, но мы планируем открывать новые.
Кроме того, в этом году мы запустили проект концептуальных ресторанов итальянской кухни «Виаджио». Уже открыты «Виаджио Неаполь» и «Виаджио Венеция», при создании интерьера которых использовались элементы стилей двух итальянских городов. Рестораны уютные и стильные, блюда потрясающие. Мы пригласили поваров — молодых, талантливых ребят, которые мастерски готовят настоящие итальянские блюда. Каждая концепция по-своему интересна и имеет своих поклонников, поэтому я уделяю внимание развитию всех брендов.

ЖУК: Как происходит в компании принятие решений?

М. Е.: Мы действуем по такой схеме. Есть орган стратегического управления, возглавляемый мной, — Совет директоров, куда помимо акционеров входят независимые члены. Также создан орган операционного управления — Правление. Каждые две недели происходят встречи, на которых обсуждаются важные для компании вопросы: на Совете директоров — стратегическое развитие и планы компании, на Правлении — шаги по реализации планов развития.
Помимо этого, регулярно организуются встречи с членами Совета директоров и Правления. Мы обсуждаем конкретные проекты, план и пути его выполнения, сроки и новые задачи.
Главное — работать сообща и конструктивно, уметь слышать друг друга и находить компромисс. Часто решение может родиться в ходе обсуждения, а иногда просто высказывается интересная идея и тут же подхватывается всеми участниками дискуссии. Метод «мозгового штурма» в этом смысле оказывается очень кстати.

ЖУК: С какими трудностями вам пришлось столкнуться, развивая в России сеть «Сбарро» по франчайзингу?

М. Е.: Мы вывели сеть «Сбарро» на российский рынок в 1997 г. Сложность на тот момент заключалась в несовершенстве законодательной базы в области франчайзинга; впрочем, проблема сохранилась и поныне. В этом вопросе западные страны опередили Россию: там четко сформулирован закон, регулирующий франчайзинговую деятельность. У нас пока он все еще находится в процессе доработки и совершенствования, в результате чего возникают сложности при подписании договоров о франчайзинге/субфранчайзинге или развитии.
Кроме того, нам в свое время пришлось столкнуться с нехваткой квалифицированного персонала и полной неготовностью сотрудников к такой схеме ведения бизнеса, как франчайзинг.

Почти восьмилетний опыт работы на рынке показал, что проблема завышенных арендных ставок, к сожалению, остается актуальной.

Что касается подготовительного этапа перед открытием ресторана, оформление необходимой разрешительной документации может затянуться — а ведь в бизнесе очень большое значение имеют скорость и оперативность! Иногда приходится оттягивать сроки открытия новой точки из-за того, что пакет документов оформляется слишком долго. Мы стараемся в работе учитывать специфику сетевого ресторанного бизнеса в России и специфику франчайзинга по-российски. Поэтому особое внимание уделяем развитию персонала, реализации программы регионального развития.

ЖУК: Все ли рестораны сети в Москве и Петербурге открыты при Вашем непосредственном участии? Развитие сети в регионах будет происходить по той же схеме или Вы предполагаете перепродажу франшизы третьим лицам?

М. Е.: Пока все рестораны «Сбарро» открыты нашими собственными силами. Однако в регионах мы планируем развивать сеть по трем основным схемам. Это развитие при нашем непосредственном участии, долевое участие и субфранчайзинг — передача франшизы третьим лицам. Наибольшие ставки делаем на два последних варианта, считая их оптимальными и наиболее удобными в условиях развития в крупных российских городах.

ЖУК: «Бразерс и Компания» позиционирует себя как «компания, занимающаяся социально ответственным бизнесом». Что вы вкладываете в это понятие?

М. Е.: Если быть кратким, то это необходимость действовать в интересах сообщества, ресурсами которого пользуется компания.

Каждая корпорация исповедует свою философию, имеет свою миссию, которая не только выражается в получении прибыли, но и свидетельствует об общественной значимости бизнеса.

На Западе уже давно распространено понятие «корпоративное гражданство», провозглашающее ответственность корпораций и холдингов перед обществом в процессе ведения бизнеса. В России эта система ценностей только начинает складываться.
Что я вкладываю в понятие «социально ответственный бизнес»? Это гораздо более широкое понятие, чем благотворительность. В частности, я имею в виду производство качественных товаров по умеренным ценам, т. е. хорошее соотношение «цена-качество»; достойный уровень зарплаты; обеспечение безопасности и обучения сотрудников; создание рабочих мест и уплату налогов; правдивую информацию в рекламе о выпускаемой продукции; эффективность финансового контроля; поддержку местных поставщиков; участие компании в общественной жизни.
Конечно, социальная ответственность связана с бизнес-целями нашей компании. По-другому просто не может быть. Мы же работаем для людей, поэтому кому, как не нам, осознавать ответственность перед ними, государством, нашим персоналом? Если глава фирмы мудр и дальновиден, он понимает, что социально ответственная компания получает неоспоримые преимущества: укрепляет имидж, репутацию, повышает эффективность ведения бизнеса, инвестиционную привлекательность. Несмотря на то, что эту идею не так давно начали развивать в нашей стране, она становится все более актуальной и популярной. Уважающие себя компании, добившиеся серьезного успеха на рынке, понимают, что на сегодняшний день социальная направленность ведения бизнеса — необходимое условие полноценного развития.
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати