Кому стоять у штурвала?

Оглавление журнала

Успешно развивающийся бизнес растет не по дням, а по часам, и настает время, когда собственник осознает: для сохранения контроля надо что-то предпринимать. Как без ущерба для дела передать управленческие функции наемному менеджеру, как выстроить отношения с ним, чтобы избежать конфликтов? Думаем, что вам будет интересна точка зрения на этот предмет Владимира Столина, генерального директора компании «ЭКОПСИ Консалтинг», собственника и менеджера в одном лице.

ЖУК: Владимир Викторович, насколько типична для отечественного рынка ситуация единовластия — совмещения ролей владельца и руководителя компании — и насколько она распространена за рубежом?

В. С.: Мы не должны забывать, что российский бизнес достаточно молод, возраст большинства его владельцев — от 30 до 50 лет. Тех, к кому бизнес перешел по наследству, очень мало — в основном собственниками являются те, кто создавал дело, и на покой им пока еще рано. Тем не менее процесс передачи бизнеса в России уже начался и за последние пять-семь лет интенсифицировался, так что я не вижу большой разницы с ситуацией на Западе. Если, конечно, не считать того, что там все это началось раньше и собственник, которому 70, или собственник, который унаследовал бизнес, — это частое явление.

ЖУК: Но на Западе собственники все-таки понимают, что рано или поздно им придется передать бразды правления наемному менеджеру...

В. С.: На самом деле никто пока не доказал, что это неизбежно: многое зависит от характера бизнеса, его размера, возраста... Так, например, малый бизнес передается в исключительных случаях и с огромным трудом. Для малого бизнеса очень важен творческий импульс того, кто его создал. К тому же там наемный менеджер практически не имеет шансов стать совладельцем, поэтому и у нас, и во всем мире этот процесс не идет. В среднем бизнесе вероятность передачи владельцем управления наемному менеджеру повышается, но успех неочевиден. Более того, известные мне примеры показывают, что в большинстве случаев такой шаг малоуспешен. И только в большом бизнесе (т. е. в компаниях, стоимость которых свыше 1 млрд долл.) есть для этого реальные предпосылки. Хотя если мы вновь обратимся к западному рынку, то найдем там сколько угодно примеров компаний стоимостью от миллиарда и выше, все еще управляемых основателями.
Что касается России, то помимо объективного фактора, связанного со стоимостью предприятий, существует еще и субъективный — возраст их владельцев. Но действительно, почему бы этим людям, за короткий срок создавшим довольно масштабный бизнес, не управлять им самим? Каждый решает этот вопрос индивидуально.

ЖУК: В чем Вы видите плюсы и минусы подобного «совмещения ролей»? Что это сулит компании и чем грозит?

В. С.: Сначала о самой специфике ролей. Что такое управляющий, генеральный директор и зачем он нужен, всем более или менее ясно. Это такой капитан на мостике: намечает точку на карте, смотрит вперед, организует команду, принимает своевременные решения — то поднимает паруса, то их опускает, старается не сесть на мель, не опоздать в порт назначения. Он отвечает за все на судне: если кто-то плохо закрепил груз, если во время шторма случилась беда, если матрос не вернулся на борт в порту — в любом случае спрос с него. Стоило ли вообще выходить в плаванье — не его проблема. Капитан видит свою задачу в том, чтобы управлять судном. Он хочет, чтобы корабли были, чтобы они могли ходить по морю, а его личный труд достойно оплачивался. Управлять судном бесплатно он не станет.
Что такое собственник бизнеса и зачем он нужен, наше общество пока понимает гораздо хуже. О крупных собственниках, которых нынче называют не иначе как олигархами, в последние годы вообще сложилось мнение, что они — дармоеды, «нахапавшие» народное добро. Мы уже забыли, что в те времена, когда все было народным, самому народу мало что доставалось.

Собственники сыграли ключевую роль в тех позитивных изменениях, которые в нашей жизни все-таки произошли.

Они стремятся сохранить то, что у них есть — корабли, самолеты, магазины, нефтяные вышки и консалтинговые компании, заставить все это работать, служить другим и приносить доход своим владельцам. Более того, собственник думает, как приумножить свое имущество и как распорядиться им рачительно. А следовательно, сохранить его и для сотрудников своих компаний, и для общества в целом.
Продолжая аналогию с кораблем, можно сказать, что собственник — своего рода «судовладелец». Он следит за тем, чтобы судно было застраховано, использовалось только для рентабельных перевозок. Владелец спрашивает с капитана за состояние судна, которому необходим уход и досмотр. Он больше других заинтересован в честности капитана и команды — по крайней мере, в честности перед ним. Судовладелец беспокоится о том, как его команда будет отбиваться от пиратов, и заранее принимает меры. Ему важно, чтобы его судно имело цену, т. е. могло бы быть востребовано кем-то еще. Если его бизнес терпит бедствие, собственник работает на него бесплатно. А уж если появилась угроза существованию бизнеса — достает свои личные деньги из кубышки, берет в долг, иногда даже объявляет предприятие банкротом, но старается не дать «кораблю» пойти на дно. Если для спасения дела надо сменить капитана, а то и всю команду, собственник идет и на это. Вовремя избавиться от судна и купить новое — тоже его задача.
В 1990-е гг. судовладельцы сами были капитанами, причем вполне оправданно. В то время трудно было разделить задачи управления, с одной стороны, и сохранения и преумножения бизнеса, с другой. Глава компании сам себе ставил задачу и сам перед собой отчитывался.
Сегодня ситуация другая. Есть три основания, по которым происходит разделение ролей. Во-первых, повысилась сложность управления. Бизнес вырос, деловая среда существенно расширилась, появилась реальная конкуренция; усложнилось и управление. Сегодняшние собственники — это в большинстве своем не выпускники престижных бизнес-школ. Свои управленческие навыки они приобрели в другое время и на предприятиях меньшего масштаба. В нынешних условиях прежних навыков и знаний не хватает. Требуется дополнительный управленческий ресурс в виде профессиональных управляющих. Во-вторых, уже накопилась усталость. Заниматься бизнесом и менеджментом одновременно — утомительное занятие. В-третьих, собственники сами осознали выгоды от разделения ролей. Лучше, когда один формулирует ожидания, а другой старается их реализовать. Если не реализовал — можно заменить такого менеджера. Себя-то все равно не заменишь.

ЖУК: Как Вы оцениваете перспективу передачи бизнеса в вашей компании?

В. С.: По меркам консалтингового бизнеса, «ЭКОПСИ» — достаточно крупная организация. У нас работает 85 человек, из них 50 — консультанты. Однако в абсолютном выражении наша компания находится где-то на начальном уровне среднего бизнеса. Пока мне сложно представить себе разделение ролей собственника и управляющего в нашей фирме, тем более что профессиональная специфика консалтинга плохо сочетается с появлением внешнего собственника. Если в других областях порой не имеет никакого значения, кто владелец организации, — люди могут о нем вообще ничего не знать, что отнюдь не вредит делу, — то в консалтинге все иначе.
Недавно у меня был разговор с представителем одной очень крупной и известной консалтинговой компании. В какой-то момент в нее вложили деньги инвесторы, сделав компанию своим активом. Так вот, ни к чему хорошему это не привело: промучившись несколько лет, партнеры выкупили фирму обратно. Причину я уже назвал: консалтинговый бизнес трудно совместим с внешним управлением.
Большинство консалтинговых компаний созданы одним-двумя, редко — тремя и более энтузиастами и постепенно обросли партнерской «прослойкой». Эти-то партнеры впоследствии и становятся новым ядром совместного собственничества и управления.

ЖУК: В момент принятия решений кто чаще берет верх: Столин-собственник или Столин-директор?

В. С.: В моем сознании эти роли слились, и понадобятся особые усилия, чтобы их разъединить. Да я и не вполне уверен, что пора это делать. У нас относительно небольшая организация, и хотя по меркам нашей ниши — консалтинга в области управления людьми — мы представляем заметное явление, в компаниях такого размера к разделению ролей надо относиться с большой осторожностью.

ЖУК: Обязательно или хотя бы желательно для владельца разбираться во всех тонкостях собственного бизнеса?

В. С.: Если мы говорим, скажем, о небольшой обувной фабрике, то ее владелец, конечно, может часами рассказывать об особенностях выделки кожи, о том, кто поставляет сырье, чем фабрика лучше других и т. д. То есть перед нами профессиональный сапожник, знающий все о своем бизнесе: он отвечает за организацию производства и не менее сведущ по части технологии. Но здесь речь идет о среднем или даже малом бизнесе, который, кстати, чаще всего и выживает на рынке благодаря 100%-ной вовлеченности его собственника.
Если же взять огромный холдинг, состоящий из целого комплекса предприятий, его владельцы часто теряют представление об общей картине дел, реальной ситуации на предприятиях. Ведь они имеют дело со множеством исполнителей, каждый из которых выполняет порученную ему часть работы. Вот тут разведение функций собственника и управленца действительно становится необходимым.

ЖУК: Какие рекомендации Вы бы дали владельцу бизнеса, который впервые приглашает в свою компанию наемного управляющего?

В. С.: Во-первых, нужно очень хорошо понимать, чего вы хотите от наемного работника, какие задачи планируете решить с его помощью. Во-вторых, претендента необходимо оценить, причем оценить тщательно: и его потенциал, и грамотность этого человека в вопросах управления, и психологическую совместимость с вами. Важно убедиться, что вы с ним сможете создать неконфликтную пару «собственник-управляющий». В-третьих, следует в самом начале прояснить ожидания приглашенного менеджера, обсудить форму вашего будущего взаимодействия, показатели эффективности его работы и адекватную оценку результатов.
К сожалению, владелец часто уверен заранее, что позиция кандидата полностью совпадает с его собственной, и ничего не выясняет. Потом из-за этого возникают проблемы.
Формальный юридически грамотно оформленный контракт — только полдела. Но есть еще и «психологический контракт» — взаимное и открытое признание ожиданий и обязательств, основанное на доверии и честном слове. Это не менее важная часть взаимного соглашения. Не всегда возможно и целесообразно ее формализовать, хотя иной раз и неплохо зафиксировать в письменном виде. Даже обычное резюме беседы, записанное на бумаге, в дальнейшем очень помогает. Ты сам яснее понимаешь ключевые моменты, по которым договорился с наемным «топом», особенно регламент взаимодействия: в каких случаях ты должен вмешиваться, а в каких — нет, каковы формы отчетности и насколько она регулярна, кто еще оценивает результаты работы менеджера или вы будете только один на один. Все это очень существенные моменты.

ЖУК: В чем Вы видите основные трудности «переуступки прав» в бизнесе?

В. С.: Одна из главных объективных трудностей состоит в том, что класс профессиональных наемных топ-менеджеров нового поколения пока не сформировался. Профессионального функционального менеджера найти легче. Большинство наемных топ-менеджеров сами мечтают стать собственниками, а некоторые таковыми и являются. Свою роль они воспринимают как временную. Их опыт современного управления ограничен. «Порулить» готовы многие, эффективно и профессионально управлять могут единицы.

ЖУК: Приходилось ли вашей компании выступать посредником при возникновении конфликта между собственником и управляющим?

В. С.: Да. Здесь задача в том, чтобы попытаться хотя бы понять ситуацию: отчего «искрит» — оттого, что кто-то ведет себя неправильно, или оттого, что важную должность занял неподходящий человек? Чтобы ответить на этот вопрос, приходится изучать личность менеджера, его психологические и профессиональные качества, а также прояснять ожидания и линию поведения собственника. В результате выясняется, соответствует ли конкретный менеджер ожиданиям собственника, та ли это кандидатура, которая ему нужна, или специалист сам по себе замечательный, но не сможет выполнить то, что вменили ему в обязанность.

ЖУК: И в какой форме вы даете рекомендации?

В. С.: Во-первых, мы высказываем мнение незаинтересованной стороны о том, какова природа возникших противоречий. Во-вторых, выражаем экспертное мнение о данном специалисте. И, в-третьих, даем собственнику определенные рекомендации по поводу того, как правильно выстроить отношения с управляющим, если у них есть шанс прийти к согласию.
К сожалению, нас приглашают, как правило, уже тогда, когда конфликт зашел слишком далеко. Но мы люди позитивно настроенные и всегда стараемся определить, при каких условиях и в какой мере данный специалист может быть полезен нашему заказчику.

ЖУК: Каково Ваше мнение о формирующемся сейчас классе современных топ-менеджеров?

В. С.: На мой взгляд, у нас складывается современная каста менеджеров, которые хотят управлять, потому что это им «в кайф», это их ремесло, которое они любят. Такие наемные управляющие, в отличие от собственников с их идеалами и ценностями, хотят не столько взять на себя полную ответственность за доверенный им бизнес, сколько, что называется, «порулить». Ведь собственник как рассуждает? «Да, я предоставлю тебе возможность навести порядок, но при этом рассчитываю на определенные результаты: увеличение объемов выпускаемой продукции, повышение стоимости компании, уменьшение текучести кадров и т. п.». А менеджеры, закончившие различные бизнес-школы и получившие степень МВА, рассуждают иначе: «Вот я сейчас порядок наведу, построю все современно, и все будет работать как надо». А будет ли? Не факт — не всегда наведение порядка приводит к нужному результату! Поэтому и нужно все время мыслить конечными категориями: ради чего ты все это делаешь?

ЖУК: На сегодняшний день такой класс в России еще не сложился?

В. С.: Многие уже претендуют на принадлежность к нему, и талантливые менеджеры, безусловно, есть, но реально «управленческая каста» появится в стране лет через 15-20: сейчас топ-профессионалам просто неоткуда взяться.

До недавних пор бизнес фактически полностью управлялся собственниками, которые на роль «топов» себя не предлагают.

Вчерашним же выпускникам бизнес-школ пока еще никто не дал «порулить», поэтому откуда им взять то, что американцы называют «proven success» — подтвержденный опыт успеха? Вот и получается, что собственники рады бы уйти, но если они владеют многомиллионными бизнесами, то десять раз подумают, прежде чем назначить генерального директора без опыта работы.
Есть еще практика приглашения специалистов из-за рубежа, владеющих русским языком. Однако у них налицо проблема адаптации. Жизнь в России приучает нас все время находиться в состоянии боевой готовности — в этом состоит и специфика ведения бизнеса. Впрочем, если создать специалистам из-за рубежа определенные условия, то они, несомненно, могут быть нам очень полезны.

ЖУК: Насколько Ваш опыт консультанта помогает управлять бизнесом — и наоборот, помогает ли опыт управления бизнесом в консалтинге?

В. С.: Мой опыт как директора, менеджера и человека, причастного к собственности, конечно, помогает в том смысле, что я могу глубже понять и собственника, и наемного управленца, которые обращаются ко мне за советом. Масштабы деятельности у нас могут быть разными, но «болячки» — одни и те же. Однако в моей профессии вообще не принято ссылаться на собственный опыт — это считается дурным тоном. Кроме того консультируемые бизнесы, как правило, гораздо более крупные. Вот опыт в сфере консалтинга, безо всякого сомнения, помогает мне управлять своей компанией.

Беседу провела Светлана Сергеева
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати