Коктейль из брендов

Оглавление журнала

Умело приготовить коктейль — настоящее искусство. Вспомните хотя бы мартини с водкой по Джеймсу Бонду: shaken not stired — «взболтать, но не размешивать». Компании «Хэппилэнд» удается не только создавать замысловатые слабоалкогольные напитки на основе водки, рома и джина, но и умело сочетать марки в портфеле, чтобы ингредиенты не смешивались, а целевая аудитория не размывалась. О секретах «приготовления» новых брендов рассказывает Игорь Барбашов, генеральный директор компании «Хэппилэнд».

ЖУК: Игорь Валентинович, Ваша компания начинала свою деятельность как рекламное агентство полного цикла. Помогло ли знание рынка запустить в производство напитки и наладить их активный промоушен?

И. Б.: Безусловно, имевшийся у нас опыт по продвижению напитков сыграл немалую роль. Кроме того, помогло доскональное знание рынка и целевой аудитории.

ЖУК: По какому принципу формировался портфель брендов?

И. Б.: Изначально он формировался по принципу определения незаполненных сегментов рынка. Так появились первые две наши серии. Например, серия «Казанова» относилась к сегменту сладких фруктовых коктейлей, который в то время не был заполнен — превалировали джин-тоник, ром, а водочных, сладких вкусов практически не было. Мы предложили потребителю именно тот продукт, которого ему не хватало, и в короткие сроки вышли на лидерские позиции в данном сегменте рынка.
Впоследствии портфель брендов формировался по следующим принципам: первый — поиск свободных ниш, второй — создание концепций новых, в своем роде уникальных продуктов на этом рынке, ориентированных на достаточно широкую аудиторию, третий — предложение потребителю продукции всех сегментов нашего рынка путем расширения ассортиментного портфеля.

ЖУК: Вы начинали с лицензионных брендов?

И. Б.: Мы изначально выбрали для себя достаточно узкое направление — слабоалкогольные напитки — и работали как дистрибуторская компания. В процессе работы на этом рынке к нам пришло понимание нужд потребителей, требований к операторам, которое и позволило определить свободные ниши и перейти к созданию брендов. Если говорить о лицензионных брендах, то они уже были в нашем ассортиментном портфеле на стадии дистрибуции. Работа с ними не прекращалась и после создания собственных брендов.

ЖУК: На какие марки вы сегодня делаете ставку в своем ассортименте?

И. Б.: Ставки мы делаем на все свои продукты, иначе мы бы их не выпускали. Другой вопрос, что на данный момент продается в наибольшем объеме. Это такие марки, как «Казанова», «Трофи», «Ягуар», «Red Devil».
Также можно говорить о наиболее перспективных брендах. Прежде всего, это джин-тоник национального премиум-класса Manchester, который появился в нашем портфеле в 2003 г., — продукт очень высокого качества, с выверенным позиционированием. Совсем недавно, в мае 2005 г., мы запустили на отечественный рынок и крепкий джин Manchester, который разливается в Англии. Марка «Manchester» принадлежит английской компании IBB, с которой мы тесно сотрудничаем на протяжении нескольких лет. Считаю потенциал бренда Manchester достаточно высоким, так как сегмент потребителей джина на данном рынке весьма существенный.
Есть у нас и недавно созданные бренды, например серия Ice Dog, которая в ближайшие месяцы пополнится новым вкусом. Ее перспективность доказывают розничные сетевые продажи в Москве и Санкт-Петербурге. Кроме того, недавно мы запустили уникальный продукт — напиток эйфорического действия «Транс» (права на него также принадлежат IBB). На наш взгляд, «Транс» обладает огромным потенциалом — у него нет конкурентов на российском рынке.

ЖУК: Некоторые продукты, о которых вы говорили, производятся за рубежом. Как вы решаете проблему увеличения накладных расходов?

И. Б.: Действительно, безалкогольные энергетические напитки разливаются в Польше и Голландии. «Manchester» разливается в Англии, безалкогольный напиток «Трофи» с кусочками фруктов — в Таиланде. Таким образом, мы развиваемся, стараясь следовать принципу создания качественного продукта с соответствующим позиционированием. Иногда даже место розлива имеет значение для позиционирования напитка! Мы учитываем все эти факторы и выбираем соответствующие производственные мощности.
Что же касается издержек, есть очень простой способ справиться с ними — ничего не делать. Есть и другой способ — минимизировать издержки до такой степени, что потом их невозможно будет окупить: произведенный продукт просто никого не заинтересует. Тогда это будет называться неэффективными инвестициями. Поэтому, решаясь на определенные расходы, мы всегда рассматриваем их как инвестиции в бренд.

ЖУК: Чем вы руководствуетесь, выбирая партнеров?

И. Б.: Критериев несколько. Первый — это, безусловно, качество услуги, которую нам оказывают. Второй — достаточная гибкость партнера в работе, т. е. понимание партнерства в широком смысле слова: любой продукт, любую услугу мы продвигаем совместно и совместно за нее отвечаем. Безусловно, это экономический подход, потому что мы понимаем: чем больше удастся заработать на продукте, тем больше мы сможем выделить денег на его продвижение и становление его как бренда.

ЖУК: Насколько сбалансированным вы считаете свой бренд-портфель? Часто ли выводите на рынок новые продукты?

И. Б.: Мы считаем портфель достаточно сбалансированным, так как у нас есть продукты практически во всех сегментах рынка. Дальнейшего серьезного расширения внутри этого портфеля пока не планируем. Скорее, будет производиться ротация некоторых позиций.
Практически каждый сезон знаменуется выходом нового продукта. Иногда некоторые наши внутрисерийные продукты вырастают в отдельные бренды. Так, например, произошло с серией, которая называется «Кольца». Одной из самых продаваемых позиций была в ней «Казанова-дыня». Исследовав аудиторию, которая раскупает весь ассортимент серии, мы увидели, что коктейль под названием «Черный русский» явно выделяется на общем фоне, так что решение вывести эту марку в качестве отдельного нового бренда было вполне обоснованным. То есть в наши задачи входит не только создание очередного бренда «с нуля», но и выявление таковых в существующем ассортименте.
Безусловно, используем мы и западный опыт. Еженедельно в компании осуществляется мониторинг средств массовой информации как по российскому, так и по зарубежному рынкам напитков, а также по другим инновациям в области FMCG. Какие-то идеи черпаются оттуда, другие нам приносят партнеры из компаний-поставщиков. И, конечно же, дает свои плоды внутренний креатив менеджеров компании.

ЖУК: Для разработок новых брендов вы используете только собственные ресурсы или все-таки приходится прибегать к аутсорсингу?

И. Б.: Процентов на 80, даже на 90, это внутренние ресурсы, но они все-таки не безграничны. Поэтому мы всегда проводим так называемый открытый тендер по дизайну упаковки и т. д. В частности, дизайн «Транса» — это картина известного американского художника-концептуалиста Алекса Грея, с которым наш партнер — компания IBB заключил соглашение о праве использования на этикетках «Транса».
В последнее время количество передаваемых на аутсорсинг проектов увеличивается. У нас нет агентств, с которыми мы сотрудничаем постоянно. Считаем, что постоянство — скорее признак ограниченности, чем профессионализма, поэтому все время находимся в поиске.

ЖУК: На вашем сайте написано: «Хэппилэнд — сложившаяся команда профессионалов, которая более всего ценит опыт, знания и креативность». Как вы мотивируете сотрудников на творческий подход к делу?

И. Б.: У нас в компании есть отдел инноваций и разработок, который отвечает за развитие новых продуктов. Это совершенно автономное подразделение, и генерировать новые идеи — прямая функциональная обязанность его сотрудников. Для остальных же, на мой взгляд, мотивация заключается в чувстве причастности к такому значимому и полезному делу, как разработка новых продуктов, новых проектов, оценка и признание коллег, руководства компании.

ЖУК: Не встречаются ли случаи «каннибализма» брендов в рамках вашего портфеля?

И. Б.: Мы стараемся этого избежать: разводим бренды за счет ценового, эмоционального позиционирования, делаем акцент на разный ассортимент и вкусы, оригинальный дизайн и т. д. Недавно проводили исследование по кросс-пересечению потребления разных слабоалкогольных напитков. Определили, что, в общем, даже у джин-тоников достаточно мало «рьяных» приверженцев марки. Высока вероятность перехода потребителей на сладкие коктейли, хотя раньше такой тенденции не наблюдалось. И вопрос даже не в том, кто производит данный напиток. Люди достаточно часто переключаются на другие продукты той же компании.

ЖУК: Стал ли новый безалкогольный «Трофи» очередным этапом в развитии бренда «Трофи»?

И. Б.: Я бы не сказал, что это очередной этап. Просто мы выпустили новый продукт в хорошо известной серии. Проведя опрос потребителей на знание марки, мы поняли, что серии «Трофи» и «Казанова» фактически лидируют на рынке. Таким образом, с одной стороны, запуск «Тропика» обеспечил удачное дополнение серии, а с другой, мы использовали этот запуск как повод для рекламной кампании по ТВ. На мой взгляд, инновационным в серии был даже не столько сам «Тропик», сколько представление безалкогольной версии напитка с кусочками фруктов как натурального и полезного продукта.

ЖУК: Недавно вы запустили новый бренд «Russian Cola». Какова стратегия его продвижения?

И. Б.: Продвижение бренда на этот год намечено достаточно локальное. Мы выбрали несколько городов в центральной части России и проводим в них соответствующие мероприятия. Во многих сегментах рынка FMCG существует стратегия создания и раскрутки продукта в столице с последующим его распространением в регионах. Но есть и противоположная стратегия. Скажем, на рынке соков можно привести в пример опыт «Чемпиона» — продвижение этого бренда начиналось с регионов.
Мы тоже считаем, что на начальном этапе стоит вкладывать инвестиции именно в регионы, а уже оттуда бренд постепенно будет продвигаться в обе столицы. Безусловно, на периферии в его раскрутку будет вложено существенно меньше средств. Если в регионе это десятки тысяч долларов, то в столице — сотни, а уж на рынке слабоалкогольной продукции, по нашим оценкам, без миллиона делать вообще нечего.
Теперь о позиционировании. Само понятие «Russian Cola» — это, без особой иронии, патриотический вызов. Мы считаем, что в определенной степени он помогает воспитывать чувство патриотизма у молодого поколения. Для молодежи важно эмоциональное восприятие. Концепцию мы разрабатывали сами, и, как нам кажется, получилось довольно интересно. Ею заинтересовались зарубежные компании в Германии, Бельгии.

ЖУК: В связи с этим давайте поговорим об экспорте. Что помогает вам выходить на новые рынки?

И. Б.: Думаю, прежде всего — наличие хороших брендов, у которых есть потенциал стать не только национальными, но и интернациональными. Мы осуществляем поставки в страны Прибалтики, Швейцарию, Сербию, Черногорию. В планах — Казахстан и Украина. Основные усилия хотим сосредоточить на Азиатско-Тихоокеанском регионе (Гонконг, Китай, Тайвань). Уже ведется работа по адаптации дизайна продуктов под специфические вкусы местного потребителя.
Безусловно, мы испытываем и давление конкуренции — она есть везде. Конкуренция в Европе еще жестче, но там есть потребитель, растущее благосостояние которого побуждает его открывать для себя все новые продукты. Поэтому мы считаем, что вхождение на этот рынок будет более эффективным.

ЖУК: Как формируется портфель предложений для различных стран? Есть ли здесь отличия?

И. Б.: Различия в лояльности потребителя есть даже внутри нашей страны. Определенные предпочтения можно выделить в регионах. Допустим, Швейцарии мы предлагали только серию «Трофи», Сербии и Черногории — «Казанову», «Трофи» и «Ice Dog».
Как мы определяемся с ассортиментом? Совместно с выбранным партнером проводим экспресс-опрос и исследования, цель которых — выяснить, как потенциальный потребитель понимает концепцию продукта, как оценивает его вкусовые качества. Нам не нужна негативная реакция ни по одному из наших продуктов, поэтому их продвижение на западный рынок мы стараемся осуществлять сбалансированно.
Часть продукции уже адаптирована под поставки за рубеж, поскольку там существуют определенные требования по градусности. Так, если в России мы продаем продукцию крепостью 7 и 9 градусов, то за рубеж отправляем только 5,5. Причем не просто снижаем градус данных продуктов, но еще и дорабатываем состав, исходя из вкусовых пристрастий потребителей. В частности, за рубежом сложилось отрицательное отношение к высокому количеству сахара в продукте, и нам пришлось снижать его уровень. Работаем мы и с кислотностью напитков. Для этого организуются специальные дегустации как в России, так и за рубежом. Например, исследование вкусов китайского потребителя мы проводили и в самом Китае, и среди китайцев, живущих в Москве.

ЖУК: Темпы роста рынка алкогольных напитков снижаются. Как будет в связи с этим меняться ваша стратегия?

И. Б.: Наша политика на рынке претерпела изменения только в том плане, что мы стали уделять больше внимания выводу на рынок новых продуктов под уже существующими брендами, таким образом обеспечивая прорыв на другие рынки. То есть мы выводим на рынок либо крепкоалкогольный продукт (как в случае с «Manchester»), либо безалкогольный (как в случае с «Трофи»). Это делается для того, чтобы, с одной стороны, укрепить бренд, а с другой, максимально использовать его потенциал.

Беседу провела Светлана Сергеева

События

Новые возможности в маркетинге

8 апреля 2005 г. ведущие эксперты в области маркетинга российских и международных компаний собрались в Торгово-промышленной палате Российской Федерации, чтобы обсудить современные возможности и перспективы маркетинга в России.
Конференция была проведена в рамках празднования 10-летнего юбилея программы «Маркетинговое образование в России (РИМА)».

Выступающие определили секреты успеха своего бизнеса, связанные с маркетинговой деятельностью. В числе наиболее интересных предложений можно выделить следующие:
1. Используйте творческий подход в маркетинге для дифференциации вашей компании в сознании потребителя. Следуйте в том направлении, куда не отваживались идти другие, и подчеркивайте свое отличие от конкурентов.
2. Набирайте и распределяйте персонал, занятый в сфере маркетинга, в соответствии со способностями сотрудников. Людей с «левополушарным» мышлением используйте для проведения маркетингового анализа, а тех, у кого ярко выражено «правополушарное» мышление, направляйте на реализацию творческих заданий, таких как разработка новых стратегий и рекламных кампаний.
3. Постоянно изучайте изменения в поведении потребителей и конкурентов. Бенчмаркинг бизнес-процессов, продуктов, идей — ключевой аналитический инструмент маркетинга.
4. Используйте партнерские отношения как внутри, так и вне бизнес-цепочки для распределения возрастающих маркетинговых усилий и затрат. Работая совместно, получайте эффект синергии («1 + 1 = 3»).
5. Качество медиа средств, используемых для воздействия на вашу целевую аудиторию, оказывает сильное влияние на успех коммуникаций. Определите такую связь между целевой группой и медиа средствами, которую раньше никто не использовал, и займите доминирующие позиции в этой сфере.
6. Предложите «всесторонний опыт знакомства» для формирования положительного восприятия вашего бренда потребителем. Выстраивайте отношения с клиентами на основе персонализации ваших маркетинговых усилий. Стремитесь к тому, чтобы лояльные потребители перешли в категорию приверженцев фирмы. Сконцентрируйтесь на «взращивании» любви к бренду сверх простой симпатии.
7. Осознавайте, что формирование бренда — это обещание потребителю, которое повышает его ожидания, предъявляемые к продукту в целом. Убедитесь, что опыт знакомства потребителя с брендом совпадает с его ожиданиями.

Подробнее о программе РИМА можно узнать на сайте www.rima.ru.

Версия для печати