«Кадры решают все»

Оглавление журнала

В статье представлен вариант комплексной системы управления издержками предприятия, увязывающий стратегические и тактические цели компании в плане сокращения затрат. В основе данной схемы — определение места формирования издержек. Главная тема — затраты предприятия формируются на уровне линейных подразделений. Следовательно, решать эту проблему нужно на том же уровне.

Как формируются издержки предприятия
В теории экономического анализа существует достаточно много подходов к управлению издержками предприятия. Попробуем рассмотреть еще один подход — процессный.
С точки зрения процессов, происходящих на предприятии, издержки можно укрупненно классифицировать следующим образом:

• инвестиционные;
• технологические;
• эксплуатационные;
• управленческие;
• прочие.

1. На каком уровне формируется потребность в том или ином виде затрат?
2. На каком уровне происходит согласование необходимости затрат?
3. На каком уровне утверждаются необходимые затраты?
Результаты анализа этой схемы можно свести в табл. 1. В таблице приняты следующие обозначения: У — утверждает, С — согласовывает, О — определяет необходимость.

Из табл. 1 видно, что практически все издержки формируются на уровне линейных подразделений. Это значит, что и решать вопросы управления издержками предприятия необходимо на том же уровне. Единственный путь — разработка такой системы мотивации персонала, которая бы стимулировала его к снижению издержек.

Система мотивации персонала
Рассмотрим, на что ориентированы действующие на многих предприятиях положения о заработной плате и премировании. С точки зрения элементарного здравого смысла работник предприятия обязан качественно и в срок выполнять функции, отраженные в должностной или рабочей инструкции. За это он получает гарантированный оклад, размер которого, кстати, должен соответствовать данной квалификации на рынке труда в регионе, где находится предприятие.

Премия должна выплачиваться за особые заслуги. Зачастую это правило не соблюдается, и работник воспринимает премию как неотъемлемую часть заработной платы.

Чтобы проиллюстрировать это, проанализируем некоторые выдержки из действующего положения о премировании на одном из металлургических заводов (см. табл. 2). Нумерация пунктов приводится по первоисточнику.

Разберем основные недостатки вышеизложенной системы премирования.
1. Сама направленность документа мотивирует персонал только на выполнение своих непосредственных обязанностей, зафиксированных в должностной или рабочей инструкции.
2. Многие подразделения не могут влиять на показатель, приведенный в п. 1. Значит, эта часть премии (в случае ее выплаты) не заработана такими подразделениями.
3. П. 2.1: опять-таки указанные подразделения не могут влиять на выполнение данного показателя.
4. Пп. 2.2, 2.3.1: выполнение перечисленных показателей входит в обязанности подразделений.
5. П. 2.3.2 — единственный показатель, заслуживающий пристального внимания. К сожалению, он, ввиду малости премии за его выполнение, ни к чему не стимулирует работников. В самом деле, средняя зарплата по заводу (без премии) — 4 тыс. руб. 1% от зарплаты — 40 руб. А снижение затрат на 1% при совокупных издержках завода условно равных 300 млн руб. добавит предприятию 3 млн руб.
А может быть, есть смысл поставить всю премию в зависимость от сокращения затрат? В этом случае п. 2.3.2 мог бы выглядеть следующим образом:

2.3.2. За каждый процент снижения затрат на рубль товарной продукции — 10% премии

Расчет экономии для завода при общем фонде зарплаты равном 14 млн руб. приведен в табл. 3.

При этом заметим, что средства на премию берутся из сэкономленных бюджетов, в отличие от рассматриваемого нами случая, в котором средства на премирование в размере 20% от ФЗП (2800 тыс. руб.) заложены в тех самых затратах. Следовательно, эту сумму можно смело прибавлять к экономии завода.
Конечно, п. 1 положения так же важен для предприятия, но он должен быть оставлен только для подразделений, которые могут влиять на его выполнение.
Такое положение о премировании будет стимулировать персонал к сокращению издержек на 5% от общих затрат завода, что при нашем условном расчете даст:

• предприятию — 8 млн руб. дополнительной прибыли;
• работникам — премию в размере 50% заработной платы.

Но система мотивации обязательно должна учитывать индивидуальный вклад работников в сокращение издержек.

Следует отдельно поощрять работников, выдвигающих предложения с высокой экономической эффективностью.
Думается, здесь стоит использовать как материальные, так и нематериальные стимулы (статьи в заводской многотиражке, доска почета предприятия, путевки и т. п.). К тому же такой подход позволит руководству предприятия более обоснованно подбирать кадры для резерва замещения руководителей подразделений.
Понятно, что установление подобного рода показателей строго индивидуально для каждого предприятия, так как они должны быть четко увязаны со стратегическими целями; должен быть обеспечен мониторинг затрат, позволяющий отслеживать издержки в реальном времени.

Как персонал может влиять на снижение издержек?
Конечно, решение такой задачи требует некоторого изменения в менталитете руководителей линейных подразделений, вплоть до уровня начальника участка и мастера, которые обязаны будут освоить и применять новые для себя финансовые, экономические, управленческие инструменты. Этому изменению менталитета будет способствовать система мотивации, описанная выше. Проиллюстрируем сказанное реальным примером из истории реорганизации ОАО «Онежский тракторный завод». (Источник информации: http://www.cfin.ru/management/otz.shtml.)
Реорганизация осуществлялась методом образования на базе подразделений ОАО «ОТЗ» самостоятельных юридических лиц (100%-ных «дочек»). При этом руководители цехов автоматически превращались в директоров предприятий. И вот два подхода к одной и той же проблеме одного и того же руководителя:
1-й подход. Руководитель — начальник цеха: «Мне просто необходимы две покрасочные камеры, иначе я остановлю производство, и т. д. и т. п.».
2-й подход. Руководитель — директор дочернего предприятия, которому предстоит сделать выбор: платить за аренду одной покрасочной камеры или двух. «Мне вполне достаточно одной покрасочной камеры».
Смотрите, человек один и тот же, объем производства и технология те же. Что изменилось? Менталитет. А за счет чего? За счет изменения мотивации.
Для того чтобы руководитель подразделения мог обеспечить достижение желаемых целей, ему надо помочь — предоставить те самые инструменты, о которых говорилось выше. Что же это за инструменты?
1. Четкое и ясное понимание персоналом подразделения необходимости, а самое главное, возможности сокращения издержек и, следовательно, возможности получения той премии, которая ориентирует людей на сокращение издержек.
2. Создание рабочих групп подразделения, на которые будет возложена непосредственная задача выработки предложений, позволяющих сократить затраты.
3. Обучение членов рабочих групп основам экономических знаний, позволяющим правильно разнести затраты по участкам и функциям.
4. Обучение членов рабочих групп проведению функционально-стоимостного анализа, позволяющего определить стоимость каждой функции, выполняемой подразделением, и определению параметров каждой функции, влияющих на ее стоимость.
5. Обучение членов рабочих групп методу «мозговых штурмов», позволяющих найти способы уменьшения стоимости каждой функции.
6. Обучение методам расчета экономической эффективности разработанных мероприятий.
Исходя из вышеизложенного представляется, что схема создания системы управления издержками может выглядеть так, как показано на рис. 2.

Версия для печати