Управление стоимостью компании

Ивашковская Ирина Зав. кафедрой экономики и финансов фирмы Государственного университета - Высшей школы экономики, канд. экон. наук, проф.

Оглавление журнала

Управление стоимостью компании - новый вектор финансовой аналитики фирмы

Модель управления стоимостью компании

Создавая и развивая бизнес, инвестор и менеджеры должны иметь ясную оценку имеющихся вариантов использования капитала. Нарастание скоростей в бизнесе выражается в том, что спектр возможных альтернатив для инвестора расширяется, при этом скорость изменений заложенных в них параметров нарастает. Такие динамические сдвиги требуют постоянного анализа и приспособления к ним бизнес-моделей. В этих условиях невозможно вести бизнес без инвестиционного риска, который означает, что бизнес сопровождается изменчивостью результатов деятельности, нарастанием их колебаний и ростом неопределенности. Нельзя не отметить, что при таких изменениях деловой среды важнейшим требованием, предъявляемым к бизнес-модели, становится предпринимательская мобильность. В плане стратегических шагов ее можно рассматривать как необходимость адаптации бизнеса к скоростям, умение перевести капитал из одного бизнеса в другой, расширить или, напротив, свернуть какие-то части бизнеса и, наконец, возможность изъять из него капитал. Если говорить о финансовой составляющей, предпринимательская мобильность должна соответствовать задаче создания и поддержания ликвидности фирмы. В результате успешной бизнес-модели в компании должны возникать положительные, растущие потоки денежных средств от операционной деятельности. Стремясь к предпринимательской мобильности, инвестор должен знать, сколько стоит его бизнес и выгодно ли продолжать вести его. Ответом на объективные вызовы предпринимательской мобильности и стала концепция управления стоимостью бизнеса (value based management - VBM).

Быстрая адаптация к новым требованиям к бизнес-моделям предъявляет растущие требования к качеству аналитики, стратегических и оперативных решений. Управление стоимостью компании - процесс последовательной реализации в жизни компании финансовой модели анализа фирмы на основе принципа экономической прибыли1, построение на ее основе и с ее помощью стратегических и оперативных решений менеджмента компании. В этом процессе финансовая составляющая менеджмента не просто соседствует с его другими функциональными ветвями, но обязательно тесно взаимодействует. Ведь управлять необходимо на основе такого сложного агрегированного параметра, как инвестиционная стоимость бизнеса. Она становится количественной интерпретацией цели и всей "траектории полета" компании, критерием эффективности совокупности принимаемых управленческих решений. Это взгляд на проблему "крупным планом". Начавшееся в российской периодике (включая электронные материалы) и на практических конференциях-семинарах обсуждение управления стоимостью компании пока не выходит за рамки общей постановки проблемы. Тем не менее очень важно, что рассмотрение стратегических решений компаний, наконец, началось в аспекте инвестиционной стоимости. Еще год-два назад доминировала позиция, согласно которой вопрос управления стоимостью компании был "не для России", рассматривался как заморская диковинка. Сегодня ситуация существенно (и потрясающе быстро!) изменилась, однако до кардинальных сдвигов в управленческих подходах еще далеко. Постановка проблемы стоимостных координат в менеджменте "крупным планом" - всего лишь начало пути. На более коротких, тактических отрезках необходимы "приборы навигации", обеспечивающие курс на экономическую прибыль. Опыт сотен западных компаний, выдерживающих именно такой курс, показывает, что в построении модели управления стоимостью нужно выделять 5 слагаемых, или функциональных направлений изменений (рис. 1).

Первое из них - это внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования. Роль финансиста в данном процессе - построение финансовой модели анализа эффекта от применения стратегии, ее потенциала по критерию наращивания инвестиционной стоимости бизнеса. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации и к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. Понадобится не только выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности стратегии, нарисовать картину использования компанией ее ключевых, корневых компетенций и описать бизнес-модель. Оценить стратегические решения по критериям стоимости (рис. 2), которую они могут добавить к уже имеющейся стоимости капитала владельцев компании, - значит рассмотреть их в нескольких ракурсах одновременно:

с точки зрения роста компании, его продолжительности и обоснованности стратегическими отличительными корневыми компетентностями и конкурентными преимуществами;
с позиции генерируемых потоков свободных денежных средств, которые должны сопровождать эффективные решения;
в аспекте инвестиционных рисков и соответствующей им требуемой барьерной доходности капитала, используемого в компании.

Создается финансовая модель стратегии, измеряющая движущие силы бизнеса и переводящая их на язык конкретных показателей - ключевых факторов стоимости, нужных для количественной оценки инвестиционной стоимости компании. Перевод стратегического планирования на язык инвестиционной стоимости означает также необходимость подбора и формализации финансовой аналитической модели компании. Такие модели включают в себя новые показатели, отличающиеся от традиционных учетных измерителей тем, что они должны полностью воплощать принципы финансовой модели анализа фирмы. Это означает, что в разных формализованных расчетных моделях принцип экономической прибыли, составляющий фундамент корректного подхода к стратегическому анализу компании, будет реализован специфически. Каждая формализованная модель будет иметь собственные внутренние алгоритмы оценки эффективности стратегии.

Второе слагаемое управления стоимостью компании - создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений на разных этажах управления. Внедрения таких новых аналитических моделей только на общекорпоративном уровне, где обсуждаются, вырабатываются и принимаются решения в области стратегического планирования, недостаточно. Необходимо их увязывание с нижними этажами управления, с операционными задачами, нужна их конкретизация на рабочих местах. В системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Такая система показателей, отталкиваясь от базовых принципов, единых для применяемой финансово-аналитической модели, безусловно обрастает индивидуальными параметрами, характерными как для отрасли, так и для компании. Эта новая система показателей, привязанных к стоимости компании, может выполнять специфические функции - с ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя влияние этих решений на стоимость компании, то есть оценивая наиболее "чувствительные" зоны стоимости2, команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся вариантов и расстановки приоритетов. Формулирование задач и заданий оперативного характера для внутренних подразделений в компании должно осуществляться именно по результатам такого "анализа чувствительности".

Преимущество подобного углубления стоимостного мышления - распространение этого способа видения среди сотрудников, увязывание их профессиональных задач с итоговым, интегрирующим показателем стоимости. Однако это трудоемкий процесс, подразумевающий кропотливую работу по перестраиванию привычных процедур бизнес-планирования, изменению приемов бюджетирования. Поэтому третье слагаемое управление стоимостью - мониторинг ведущих факторов стоимости, система обратных связей для своевременного реагирования на намечающиеся процессы, разрушительные для инвестиционной стоимости. Речь идет, по сути, о выявлении "разрушителей стоимости".

Четвертое слагаемое модели управления стоимостью - создание специальной системы вознаграждения персонала. Формирование переменной части оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения - все эти механизмы должны быть адаптированы к решению задачи выявления личного вклада менеджеров в процесс роста инвестиционной стоимости компании. Это направление построения модели обеспечивает прочность всей конструкции. Оплата на основе "взноса в копилку стоимости компании" - эффективное средство достижения компромисса интересов собственников и менеджеров. Жесткости конструкции придется добиваться за счет жесткости требований к персональному результату. Опыт построения таких требований, механизмы балансирования интересов, находки и "узкие места" - все это достойно отдельного обсуждения.

Пятое слагаемое модели управления стоимостью - изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании и прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии расстановки приоритетов в деятельности внутренних единиц компании - все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп. Понадобится информация, которую необходимо определенным образом структурировать. В центре внимания могут находиться ведущие факторы стоимости компании, серия мер, направленных на обеспечение устойчивого воздействия этих ключевых факторов на рост стоимости компании, а также превентивные меры, нацеленные на нейтрализацию возможных негативных, разрушающих стоимость компании процессов. Один из возможных вариантов структурирования информации такого типа - специальные разделы к регулярной отчетности компании или "Отчеты о стоимости компании" - уже активно внедряются PricewaterhouseCoopers.

Управление стоимостью компании: условия успеха

Внедрение управления стоимостью нацелено на достижение устойчивости роста инвестиционной стоимости компании и, как любая инновация в ее деятельности, предполагает последовательное соблюдение командой ряда мер, разработанного в компании. На первый взгляд, алгоритм перехода к управлению стоимостью состоит из двух ключевых шагов. Начальный этап алгоритма - прорыв в концептуальном плане, перелом в осмыслении принципов анализа компании, выявление факторов стоимости и "зон чувствительности". На следующем этапе усилия команды должны быть сфокусированы на переводе нового концептуального видения в практическую плоскость. Это означает изменения в оперативном управлении и в бизнес-процессах, их адаптацию к новому видению, новым подходам к анализу и принятию решений. Однако для существенного выполнения целей каждого этапа невозможно обойтись без институциональных изменений, прежде всего в организационной структуре компании, в осмыслении финансовой ответственности, в создании центров финансовой ответственности нового типа - центров стоимости. Будут введены новые критерии успеха менеджеров подразделений, "отстроенные" от стоимости и вклада в стоимость. Успех измеряется уже не через бухгалтерскую, а через экономическую прибыль3, то есть в иной системе координат. Инновации нужны и в системах вознаграждения руководства компании, ее персонала и членов советов директоров.

Управление стоимостью - совсем не простая задача. Компаниям, ставящим целью полноценное освоение такого типа управления, а не просто декларирующим приверженность новым модным веяниям, потребуются новые результаты в области внутрикорпоративных отношений. Это, в первую очередь, понимание роли управления стоимостью разными категориями персонала, осознание сотрудниками эффекта от использования управления стоимостью, способного повлиять на положение компании сегодня и в будущем, идентификация своего места в процессе перемен. В конечном счете необходимы лояльность и мотивированность сотрудников, для чего и будут осуществляться программы изменений в корпоративной культуре.

Обширный мировой опыт перехода к управлению стоимостью компании показывает, что этот процесс отнюдь не носит линейный характер. Отмеченные выше 5 слагаемых модели управления стоимостью не обеспечивают автоматического достижения успеха. Проводимые исследования результатов внедрения этого типа аналитики и управления позволяют достаточно четко очертить границу между успешными и неуспешными действиями управленческих команд (рис. 3.1 - 3.4). Успешные компании, выделенные на рис. 3, с одной стороны, добились фактического прироста инвестиционной стоимости, то есть стали успешными в глазах инвесторов, а с другой стороны, сами управленческие команды признали, что нововведения достигли цели, завершились существенными результатами.

Успешным компаниям оказались присущи некие общие качества. Первое из них заключается в том, что здесь были выстроены новые взаимоотношения между центром и подразделениями. Это выражается в коренных сдвигах в планировании, выделении ресурсов и увязывании стратегического планирования с инвестиционными программами. Капиталовложения оказались вписанными в долгосрочные стратегические планы, "штаб-квартиры" компаний развернули процессы бюджетирования "под стратегию". В основе таких изменений - преобразования центров финансовой ответственности и систем оценки результатов деятельности подразделений. "Неудачники" не внесли в процессы внутрифирменного планирования глубоких перемен, продолжали финансировать отдельно взятые проекты, не вплели их в общую "стратегическую ткань". Второе общее качество успешных компаний - существенные сдвиги в системах вознаграждения, высокий процент охвата прежде всего управленческого персонала новыми бонусными схемами, привязанными к заработанной в подразделении и в компании в целом экономической прибыли. Характерно и то, что увязка вознаграждения с ростом стоимости компании внедряется в таких успешных компаниях и для неуправленческих категорий персонала.

Третье яркое общее условие успеха - специально разработанные тренинговые программы для персонала, адаптированные к задачам конкретных категорий сотрудников и к уровню профессиональных требований, предъявляемых к ним в новой системе стоимостных координат. Помимо организации обучения, многие успешные компании столкнулись с необходимостью разработки персональных планов профессионального развития менеджеров, нацеленных на укрепление личностных качеств, которыми должен обладать менеджер для достижения успеха в выявлении рычагов роста стоимости компании на своем участке профессиональной деятельности.

Таким образом, было бы неверно идеализировать картину: внедрение концепции управления стоимостью, как и внедрение других инноваций, не может не столкнуться с трудностями и не сгенерировать каких-то противоречий. К новому вектору видения успешные команды присоединили продуманные программы изменений, разумного движения по этапам внедрения самой концепции, коррекции своих действий адекватно изменяющейся динамичной ситуации в деловой среде и в компании.

Задача роста стоимости - это задача повышенной сложности, вариант "экзамена на аттестат зрелости" управленческой команды. Опыт лучших на этом пути показывает, что такую "перестроечную" функцию необходимо организовать на уровне совета директоров, которые становятся своего рода гарантами успеха при повороте компании лицом к интересам ее собственников.

Примечание

Принципы финансовой модели анализа компании рассмотрены в статье: И. Ивашковская. Корпоративные финансы в некорпоративной России // Управление компанией. 2004. № 4. С. 40-43.
Один из подходов к "анализу чувствительности" для выявления факторов стоимости рассматривается во второй статье рубрики в данном номере.
Материалы о том, как измерить экономическую прибыль компании, будут опубликованы в следующих выпусках рубрики "Корпоративные финансы".

Версия для печати