Старое имя по-новому

Соколов Владимир Генеральный директор Вологодского мясокомбината

ЖУК | Владимир Борисович, почему были выбраны именно эти направления для расширения деятельности предприятия?

В. С.: Все очень просто: хлеб - всему голова. В свое время бизнес начался с зерна. В производстве сельского хозяйства стоимость окончательного продукта еще зависит от того, какова цена на хлеб. Не иметь в своем холдинге зерновой компании или предприятия по производству комбикормов бессмысленно. Открывать новое предприятие - очень дорогостоящее дело. Мы пытались выстроить отношения, не покупая контрольных пакетов акций, не создавая предприятия, - как-то не получалось. В конце концов, пришли к выводу, что нужно тратить деньги на организацию предприятия, привлекать свои собственные средства и средства банков. По этому пути мы идем уже в течение многих лет, и за это время сложилась совершенно ясная картина: если у нас приличные объемы хлеба, то можно определить цену комбикормов, сырья, которое поступает на переработку, и судить об инфляции. В государстве она составляет, допустим, 18%, а наша внутренняя инфляция - 16%. Разница в 2% позволяет нам оценивать свою стабильность.

ЖУК | Диверсификация произошла с помощью собственных ресурсов, выделения подразделений в самостоятельные бизнес-единицы или за счет слияния с другими компаниями либо поглощения?

В. С.: Ни на одно предприятие мы не приходили "с войной", а достаточно осознанно готовили коммерческие предложения. Все предприятия, входящие в наш комбинат, вошли туда на добровольных началах, хотя с нашим приходом пришлось поменять структуру управления, перейти к бюджетированию и к планированию дальнейших действий. Одно дело - спланировать их, другое дело - воплотить в жизнь, третье - правильно оценить результат. Сегодня Вологодский мясокомбинат - это 7 предприятий, которые занимаются самой разнообразной деятельностью - от производства сырья для внутреннего потребления до обеспечения ресурсов развития науки. В первую очередь мы реинвестируем собственные средства, во вторую - привлекаем кредитные ресурсы. Хотя взять кредиты у нашего государства не так-то просто, да и обходится это дорого. Мы порой спорим: почему при получении кредитного ресурса мы должны представлять свою годовую программу, когда выплата кредита требует месяца нашей работы.

ЖУК | Как в связи с этим поменялись управленческая политика и стратегия компании?

В. С.: Стратегия предприятия разработана до 2008 г. Это не проформа, а, во-первых, отражение внутреннего состояния управленцев, во-вторых - некий документ, регламентирующий бюджет, и, в-третьих, - залог развития предприятия в целом. Стратегия разрабатывается и утверждается на уровне топ-менеджмента. Составляется консолидированный план, показывающий, сколько средств может быть потрачено и как наиболее эффективно позиционировать себя на рынке.
Мы нажили немало <мозолей>, провели немало реорганизаций, связанных и с кадровыми перестановками, и с пересмотром технологических линий на производстве. Не каждый выдержал такой путь: кому-то пришлось переместиться в сторону, кому-то - вниз, а кто-то избрал совершенно другую дорогу, потому что не всякий человек в возрасте 40-45 или 50 лет может переломить себя и остаться в коллективе. Могу припомнить по крайней мере двух специалистов из старого аппарата, которые не остались здесь работать. В 2001 г. средний возраст сотрудников нашего предприятия составлял порядка 41-43 лет. За эти 3 года мы "помолодели" до 32 лет, т. е. на сегодняшний день предприятие достаточно молодое. Такая кадровая политика положительно влияет на результаты производства. Если раньше комбинат производил в целом 200 тонн в месяц и продукцию отгружали до 6-7 часов вечера, то сейчас мы производим 600 тонн и в 2 часа дня все клиенты уже обслужены.
А теперь несколько слов о нашей продукции. Ни для кого не секрет, что все участвуют в выставках и получают за это медали, дипломы, но для нас самая главная оценка в том, что год назад мясокомбинат был сертифицирован по системе ISO 9001. Более 130 наименований производимой нами продукции входят в перечень сертификата. Мы переобучили практически весь персонал, который работает на предприятии и связан с выпуском продукции. Кроме того, специалисты предприятия прошли подготовку в немецком учебно-технологическом центре фирмы "Шульте" в городе Хагенов, где в течение недели постигались премудрости колбасного производства. Я думаю, что этот сертификат и говорит о качестве подхода непосредственно к выпуску продукции и к измененному административному ресурсу.

ЖУК | В связи с чем Вы приняли решение о введении бюджетирования на предприятии? Каковы результаты этого процесса?

В. С.: Допустим, составлен бюджет на 2004 г., где отражена прибыль, которую мы можем получить за этот год и направить на развитие производства или инвестировать в другие предприятия. Мы отслеживаем направления с положительной динамикой роста. Рассматриваются те программы по увеличению инвестирования наших партнеров, которые могут с большей стабильностью и быстрее вернуть вложенные деньги. Если такая программа "идет на снижение", то приходится обсуждать, насколько целесообразно ее продолжение. Но подобные решения не принимаются в течение одного дня, а вырабатываются группой наших топ-менеджеров. Все собственники предприятия находятся в Вологде, поэтому мы всегда достаточно быстро собираемся и оперативно принимаем решения. Предприятия самостоятельны, но каждая производственная единица подчинена общей корпоративной цели. Распределить финансовые потоки и узнать, где сейчас слабое звено, не так просто.
Скажем, у нас есть предприятие по сырью, свинокомплекс, предприятие по производству комбикормов, комбинат по производству напитков. Если идет резкое повышение цен на зерно, в данный момент нужно направить больше ресурсов именно на приобретение зерна, чтобы потом не покупать сырье по еще более высоким ценам. Или, если цены на комбикорма стабильны и проводятся мероприятия, связанные с увеличением затрат на свинокомплексе, ресурсы направляются туда.

ЖУК | И каким образом контролируются финансовые потоки?

В. С.: Все предприятия, входящие в наш холдинг, - это самостоятельные юридические лица. У нас есть особый вид финансовой отчетности, по которой мы определяем, сколько денег предприятие заработало, сколько направило для расчета с поставщиками и потребителями и сколько получило от покупателей. Вся информация поступает в один финансовый отдел управляющей компании, который анализирует деятельность каждого предприятия за неделю, основываясь на ежедневных данных. Также мы создаем балансовые комиссии, проводим планерки, где разбираем результаты работы каждой компании и определяем рабочие взаимоотношения внутри холдинга.

ЖУК | Много ли конкурентов у компании? Какие инструменты конкурентной борьбы Вы используете?

В. С.: Во-первых, самые главные конкуренты - "теневые" предприятия, так как мы не можем видеть этого противника и соизмерить свои силы. Например, это маленькие предприятия, уходящие от налогов. Их продукт достаточно дешевый, а рентабельность производства, как правило, в 2-3 раза выше, чем у нас. Но кроме "теневого" производства есть еще и "теневые" продажи, когда, скажем, на региональный рынок идет продукция под маркой столичных мясокомбинатов.
Во-вторых, на сегодняшний день нет жесткого и достаточно взвешенного отношения к нашим техническим условиям и ГОСТам. Если сегодня можно немного отступить от ГОСТа, то от него многие отклоняются. Например, колбасы высших сортов должны производиться из охлажденного мяса, а эти требования очень часто не выполняют.
В такой конкурентной борьбе достаточно сложно выстроить надежную экономическую политику. Мы совместно с нашими предприятиями торговли и с Департаментом продовольственных ресурсов ведем статистический учет, цель которого - определить, какой ценовой политики нам следует придерживаться. Можно действовать по классическому принципу: посчитать сырье, определить стоимость переработки, установить рентабельность и выпускать товар, но кто его купит? Такую дорогую продукцию может приобрести только потребитель со среднемесячным доходом от 5 тыс. руб. и выше. Сегодня средний доход у населения достаточно низкий, и нам приходится идти по пути удешевления продукции за счет применения недорогого сырья. Мы хотим показать, что качественный продукт должен производиться под должным контролем. Наше предприятие может этот контроль обеспечить, поэтому, сравнивая цены на сырье и продукцию с другими производителями, мы остановились на уровне 6-7% рентабельности.
Конечно, это мало, но комбинат поставил для себя стратегическую задачу: наращивать объемы производства и развивать предприятие. Поэтому, если мы повышаем цену на свою продукцию из-за того, что сырье постоянно растет в цене, то не делаем это разово, как в Европе, а подходим к этой проблеме "с русской душой". Правда, это не очень удобно бухгалтерии: от 4 до 5 раз в год делается перерасчет на 0,5-1% - чаще всего в те периоды, когда в страну активно ввозится импортное сырье. Сейчас на рынке нет достаточно больших игроков по завозу сырья, поэтому местное сырье растет в цене. Но если цена на него выросла на 15-20%, то наша колбаса, конечно, на 20% не подорожала, потому что мы учитываем покупательскую способность населения.
Хорошим инструментом является и наше общение с покупателями. Мы никогда не говорим плохо о своих конкурентах - это наше кредо. У нас проходят рекламные кампании в СМИ, где мы рассказываем не только о своей продукции, но и о людях, которые ее сделали, и о конкурсах профмастерства, привлекая на мясокомбинат потенциальных работников, а также представляем новый продукт, раскрываем способы его приготовления.

Беседу провела Евгения Вежова
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати