Стратегия: с чего начать и чем закончить?

Оглавление журнала

В последние 2-3 года подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Однако данная статья посвящается не столько методологии проведения анализа и выбора стратегических решений, сколько вопросам организации стратегического планирования в компании.

Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, - обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "умереть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.

Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ - доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.

Итак, если ваш бизнес не связан с удовлетворением специфических потребностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно - сфокусироваться на создании стоимости и обеспечении ликвидности бизнеса.

На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом на этом пути является разработка стратегии.

Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).
3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).

• формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
• формирование организационной структуры.

• разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
• определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);
• централизованные функции и ресурсы;
• методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
• ключевые процессы и организационная структура;
• лидерство;
• система показателей эффективности.

• содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
• представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
• позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
• обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять (рис. 4).

• видение и ожидания акционеров компании;
• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
• основные тенденции на отечественном рынке;
• отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
• видение и ожидания менеджеров компании.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

1. Где конкурировать?
2. Как конкурировать?
3. Когда конкурировать?

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.
3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Комментарий
На вопросы журнала "Управление компанией" отвечает генеральный директор компании "Нижфарм" Андрей Младенцев


УК: Какова стратегия развития компании?


А. М. Стратегия "Нижфарм" весьма проста: основная наша цель - увеличение капитализации компании, ее стоимости. Естественно, что реализация этой стратегии неразрывно связана с выпуском качественной продукции, которая отвечает интересам (думаю, слово "нравится" не совсем применимо к лекарственным препаратам) потребителей. А чем лучше мы будем удовлетворять их потребности, тем активнее они будут покупать именно нашу продукцию, формируя тем самым прибыль компании. На этой стратегии базируется принятие всех остальных управленческих решений.


УК: Кто занимается разработкой стратегии?


А. М. Разработкой занимается практически весь коллектив: производственно-технический департамент, департамент информации, департамент маркетинга, департамент продаж и т. д. - все структуры/подразделения нашей компании тем или иным образом вовлечены в данный процесс. Роль модератора играет отдел управления ресурсами, который отслеживает сроки разработки стратегии и обеспечивает участие представителей всех департаментов.


Что примечательно, мы утверждаем стратегию на будущий год 1 раз - в конце года, но возвращаемся к вопросу о ее корректировке как минимум 4 раза в год, после того как получаем финансово-экономические данные о результатах деятельности компании за прошедший квартал. Мы сравниваем фактические показатели с запланированными и оцениваем, насколько точно была спрогнозирована деятельность, какие результаты имеются, и в соответствии с полученными данными составляем прогноз на следующий период. Уже по окончании первого квартала у нас есть 3 документа: сама стратегия, утвержденная на совете директоров, ее обновленный вариант - так называемый оперативный план, и факт - реализация стратегии на данном этапе. Основной задачей является обеспечение постоянного процесса мониторинга и обновления стратегии.


УК: Привлекаете ли Вы консультантов?


А. М. Да, в последнее время мы все чаще привлекаем консультантов, причем нам требуются специалисты как в области управления финансами, так и в областях управления человеческими ресурсами и разработки новых лекарственных препаратов. Сегодня становится понятно, что компания, не приглашающая внешних консультантов, начинает "вариться в собственном соку" и эффективность ее деятельности падает. Всегда нужен критический взгляд на проблему, поэтому мы приветствуем участие в нашей работе сторонних специалистов и планируем увеличивать их количество.


УК: Меняется ли стратегия компании в процессе ее реализации?


А. М. Если говорить о том, что главная стратегическая задача - повышение капитализации компании, то она не меняется, но конкретные аспекты ее выполнения и локальные цели, разумеется, могут корректироваться.


УК: Каковы результаты такого подхода для Вашего бизнеса?


А. М. Бизнес становится все более и более управляемым. Кроме того, в компании произошла очень важная психологическая трансформация. Раньше, когда "Нижфарм" постигали какие-либо неудачи, мы говорили: рынок виноват, конкуренты замучили, государство ввело новые требования, цены падают? Сейчас оценка ситуации кардинально изменилась. Все наши достижения и просчеты мы связываем только с внутренними решениями. Мы поняли, что можем и должны управлять успехом сами, что он зависит не столько от внешних факторов, сколько от нас самих. Это положительно сказывается на развитии компании: "Нижфарм" хоть и медленно, нереволюционно, со скоростью 25-30% в год, но растет. За последние 3 года компания смогла добиться устойчивого роста продаж - и это самое важное наше достижение.

Версия для печати