Правильное формирование "правильной"организационной культуры.

Имамбаев Николай Генеральный директор ЗАО "ПРО-САМ" (Рязань), мастер делового администрирования, выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров

Оглавление журнала

Перечислим признаки, объединяющие такие организации:

Они добились лидерства в непростых условиях конкуренции, и их главная задача - удержать позиции лидеров.
Они миновали первичную стадию наработки первоначального капитала, и от стратегии "максимум денег любой ценой" переходят к стратегии формирования долгосрочных, позитивных, открытых, доверительных и взаимовыгодных отношений с потребителями и окружением (партнерами, конкурентами, контролирующими органами, органами власти и обществом в целом).
Такие организации живут не одним днем, а пытаются определить свои цели и пути их достижения в долгосрочной (на 3-5 лет) перспективе, сформулировать свою значимость и значимость своего бизнеса для общества в виде миссии.
Такие организации заботятся о своей репутации и о репутации своих собственников, руководителей и сотрудников.
Фирмы-лидеры снижают объемы затрат на прямое продвижение своих товаров и услуг и используют экспертное продвижение, выступая с аналитическими материалами в СМИ, вырабатывая в рамках профессиональных объединений общие для всех участников рынка правила игры, участвуя в законотворчестве.
Избыток клиентуры часто приводит к необходимости увеличить численность персонала, усложнить структуру, внедрить специализации, что влечет за собой регламентацию правил взаимоотношений и тщательное их соблюдение. Половинчатые и несправедливые правила и договоренности, не оформленные документально или трактуемые неоднозначно, могут приводить к конфликтам и разрушению организации, поэтому, для того чтобы избежать этого, формируется авторитетная коллегиальная или экспертная власть (авторитарная не годится), способная обеспечить учет и согласование большого числа мнений и интересов.
Вместе с тем избыток клиентуры приводит к необходимости упорядочить работу с ней. Фирмы по особым критериям выбирают только тех клиентов, которые приносят материальную (доход от взаимодействия) и моральную (удовольствие от взаимодействия) выгоду. В фирмах появляются стандарты обслуживания, CRM, программы удержания "нужной и перспективной" клиентуры, программы обучения неподготовленной клиентуры. Наряду с этими документами и процедурами появляются и другие, цель которых - описать процедуры и сформулировать критерии "вежливого отказа" клиенту (клиента либо "великодушно дарят конкуренту", либо ожидают, когда он "дорастет" до сотрудничества с фирмой).
Особое положение фирмы в бизнесе, особое отношение фирмы к своей репутации, особые (по правилам) отношения внутри организации, отношение к потребителям и к процессам оказания услуг вынуждают организации предъявлять особые требования к персоналу.

Цель таких организаций - дальнейшее удержание лидерских позиций. Но уже не за счет ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет их способности пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности их внутренней культуры.
До сих пор нет эталонного определения организационной культуры. Следует отметить, что в данной статье не делаются различия между понятиями "организационная культура", "культура организации" и "корпоративная культура", но есть отличия между понятиями "организационная культура" и "эффективная организационная культура".
Организационная культура - это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах. Организационная культура - многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который придает организации индивидуальные черты [1 - 4].
В литературе не встречается ссылок на термин "эффективная организационная культура", поэтому автор предлагает следующее его определение.
Эффективная организационная культура - организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.
Эффективная организационная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная организационная культура является "эмоциональным топливом" организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.
Для того чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, т. е. осуществлять вышеуказанные согласования.
Как видно, есть ощутимая разница между понятиями "оргкультура" и "эффективная оргкультура".
Сформулируем основные функции эффективной организационной культуры:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная функция;
регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
познавательная функция;
смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [5].

Существует целый ряд типологий организационных культур. Большинство из них описано в литературе, которая использована для данной статьи.
Воспользуемся типологией, предложенной К. С. Камероном и Р. Э. Куинном [10]. Основные постулаты данной типологии следующие:

выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (рис. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. - "по случаю");

любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;
индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий (варианты реальных профилей см. рис. 2) и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации (для рассматриваемых в статье фирм эффективный профиль изображен на рис. 3);

между ними - разрыв, который должен являться объектом внимания управленцев и HR-менеджмента (то, что называется "управлением организационной культурой" - soft-managment).

Теоретически сформировать эффективную организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях несложно, но реализовать это практически сложно. В чем заключаются основные сложности, проблемы и ошибки?

К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.
Не всегда разработанные миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу "выкорчевывать" из фирмы.
Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям ("шефам можно верить, они знают, что делают").
Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).
Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.
Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.
Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности (в рыночной и клиентоориентированной культуре они существенно отличаются) - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители "грешат" стремлением любой ценой удержать доселе "верный и успешный" персонал, в результате "новая" культура остается несформированной.
Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности ("никто не скажет правду"). Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания [7].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль - регулирование и ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта [8].

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма [9].
Клиентоориентированную организацию пытаются сформировать в "больной" организации (организация "больна", если она имеет такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей). Ниже приводится перечень организационных патологий.
Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.

Посмотрим, с какими потребителями каждый день имеют дело сотрудники крупных брэндовых клиентоориентированных организаций сферы услуг и торговли. Клиенты - люди не бедные, успешные в карьере и в бизнесе, авторитетные, нередко сами являющиеся "лидерами мнений". Это люди с достаточно высоким интеллектом, с развитой речью, следящие за своим внешним видом, интересующиеся модой, чаще не обывательского, а "продвинутого" потребительского поведения (цена играет для них далеко не главную роль при выборе товара или услуги, поиск товара или услуги - расширенный - сравнения, множество критериев выбора, большое количество источников информации), требовательны к сервису и качеству, обучаемы, в общении признают равных себе, реагируют на престижность, ценят время, качественную информацию, дисциплину, логичность...
Совершенно очевидно, что рыночно-адхократическая культура клиентоориентированных организаций требует от персонала:

значительных интеллектуальных способностей, для того чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;
высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;
способностей собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении и проведении переговоров с клиентами, осуществлять быструю "подстройку" к разным клиентам;
честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;
высокой степени нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, на основе признания свободы выбора за клиентом;
честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;
высокой самодисциплины, так как от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов...

Кроме того, должны быть хорошая оперативная память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная информативная в нужном тоне и в нужном ритме речь...
Коллектив фирм-"звезд" должен формироваться преимущественно из сотрудников-"игреков" и "зетов" (по другой классификации - из "человеческого капитала", "человеческих ресурсов" и "персонала"), имеющих развитую систему метамотиваторов и личностных ценностей. "Кадры" клиентоориентированным фирмам противопоказаны (подробнее см. [1]).
Однако работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.
После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина - чем не ценности, которые надо беречь?), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь, например), дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.
При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).
Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Очень не хотелось бы, чтобы "рисунок" культуры служил только украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.
Технологии, бизнес-процессы, прибыль... Кто будет отрицать, что для организации все это важно? Но, управляя организацией, нельзя брать за основу только Рациональное и пренебрегать Эмоциональным.

Список литературы

Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
Deal T. E., Kennedy A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publishing Company, 1982.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. (Серия "Ключевые вопросы").
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.
Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. М.: Дело, 2000.
Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. (Приложение к журналу "Консультант", 2003. № 9.)
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати