Украсть компетенцию

Дмитрий Державский аспирант кафедры Государственного управления и прикладного менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова

Компетенция организации является сегодня, пожалуй, и самым модным и самым емким и универсальным понятием, которое если и не указывает маркетинговым службам «правильные» направления поведения фирмы на рынке, то уж точно поднимает «правильные» вопросы, для поиска «правильной» информации о том, как обеспечить эффективность бизнеса.

Кто-то, может быть, со слишком большой высоты субъективного опыта, а скорее ввиду излишней склонности к сугубой практике и привычке работать «по накатанной» приравнивает компетенцию организации к просто понятию knowhow, know what, know whom и know where. У кого-то ввиду постоянно назойливой необходимости срочно выполнить план по сбыту продукта и получить прибыль сейчас же и по максимуму просто зачастую «не доходят руки» до проведения комплексного исследования рынка, никогда не приносящего мгновенной и стопроцентной отдачи. Кто-то же по, к сожалению, имеющей основания привычке «далеко не планировать», вообще не считает нужным заниматься вопросами долгосрочной эффективности фирмы. В таком же случае мы имеем дело с организациями без стратегии в планировании бизнеса, без углубленного анализа конкурентов и составления прогнозов развития отрасли, а вероятно, и без элементарной рациональности в управлении, размытости функций между подразделениями, отсутствием эффективной системы коммуникаций и способности сколько-нибудь эффективно использовать информацию внешнего окружения.

Так что же такое организационная компетенция, какой интерес могут к ней иметь маркетинговые службы и зачем вообще ее пытаться «украсть»? Сказать, что компетенция фирмы, — это то «нечто», которое обеспечивает ей конкурентное преимущество — значит не сказать ничего, хотя это дает ответ на последний вопрос. Чтобы сказать больше, надо затронуть природу этого понятия, его составляющие и его характеристики во времени.

В 1990 году С.К. Прахалад и Гари Хэмел первые заговорили о понятии ключевых компетенций организации, тесно связав его с лидерством на рынке, заключающемся в «умении делать что-либо, что другие не могут делать вообще или делают это хуже». Богнер и Томас определили отличительную компетенцию как присущие организации способности и познаваемые отличительные черты, направленные на достижение максимально возможных уровней удовлетворения клиентов по сравнению с конкурентами¹. Питер Друкер связывает понятие отличительной компетенции исключительно с потребностью организации в долгосрочном, а не каком другом планировании бизнеса. Так почему же не приравнять это сложное понятие просто к умению создать необходимое конкурентное преимущество, к умению просто развить и использовать те уникальные и отличительные способности фирмы, которые будут ценить клиенты, покупая ее продукт? И зачем вообще этим заниматься, ведь есть такой популярный инструмент как бенчмаркинг, позволяющий купить или украсть частные методики и технологии с целью якобы «быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно и более высоких результатов, не изобретая велосипед»²? Почему бы тогда и вообще не украсть компетенцию как идею, технологию успеха или ноу хау, когда ввиду объективных обстоятельств зачастую нет уверенности в защите интеллектуальной собственности, равно как и гарантии, что завтра организация будет не «жить», а «выживать»?

Ответы на эти вопросы хранят сами эти вопросы. Именно нестабильность, сложно прогнозируемая динамичность социально-экономической среды, ее многомерность и разнонаправленность, отсутствие каких-либо гарантий как аксиома (кроме гарантии гибели бизнеса) и как аксиома временность всех ключевых показателей менеджмента, также растущее влияние на бизнес в основном не учитываемых нематериальных факторов делают инвестирование в промышленный шпионаж инвестированием в проблемы, а не возможности, а следовательно, не инвестированием, а просто затратами.

Чтобы не показаться безосновательными в таком мнении, попробуем детально разобраться в том, в результате чего фирма может иметь способность отличаться, действительно ли эту способность нельзя заимствовать и почему не имеет смысла в нашей действительности «прятать» эту компетенцию от конкурентов. При этом сразу сделаем оговорку, что речь не идет о компетенции в производстве продукта (будь то способность произвести продукт физический или реализовать комплекс мероприятий), способного создать угрозу национальной безопасности. Ниже рассмотрим, почему знание о том, что какая-либо организация владеет в некой области конкурентным преимуществом, не объясняет, каким образом это преимущество понять, создать или сымитировать.

Поддержание отличительных способностей фирмы связано с ее умением подчинять функции всех подразделений цели создания необходимого конкурентного преимущества. Развивая и используя уникальные и отличительные способности, те, которые будут ценить клиенты, фирма пытается как выделиться среди конкурентов, так и превзойти их. Другими словами, интеграция целей на каждом уровне управления, подразумевающая приверженность каждого подразделения и каждого сотрудника ключевым стратегическим целям фирмы (вне зависимости от их конкретных специализированных должностных обязанностей) является одним из условий, дающих возможность не терять конкурентное преимущество, а вернее способность отличаться.

Упомянутое условие эффективного применения компетенции невыполнимо при отсутствии в организации грамотного рационального управления, способности на каждом уровне взаимоувязанно реализовывать функции планирования, организации, координации и контроля. При этом эффективность управления не может быть оценена, если не проработаны реальные механизмы взаимодействия между каждым элементом организации (фирмы) по критериям «кто, что и в какой форме, кому и когда».

Не менее важными являются история развития фирмы и компетентность управленцев. Организации в любой сфере обычно находят несколько путей для выживания и даже развития, и определенный путь, который выбирает фирма, может сильно повлиять на направление ее дальнейшего развития (Tang and Thomas, 1994). Менеджеры принимают набор решений, но их последовательность в любой момент времени определяется решениями, принятыми в прошлом. Несмотря на то, что и организации, и их непосредственные конкуренты в одинаковой мере подвержены воздействию внешней среды, организации неравны в том, как их руководство реагирует на воздействие внешних сил. Таким образом, в отличительной компетенции, так же как и в опыте или просто деятельности отражаются знания, предположения и мыслительные процессы менеджеров. Когнитивные компоненты отличительной компетенции связаны с тем, как организация «видит свой мир», они являются функцией мыслительных моделей, представлений и методов, применяемых организацией в целом или отдельными ее представителями.

Очередным условием самодостаточности организации является ее способность создания системы распознавания и обработки сигналов внутренней и внешней сред с целью определения и использования информации о возникновении угроз и возможностей. При этом ввиду стремления фирмы-конкурента к уникальности, скопировать такую систему ей невозможно по той же причине, почему невозможно перенести нервную систему хладнокровной рептилии теплокровному млекопитающему, несмотря на то, что они обитают в одной среде. Возвращаясь к организациям, можно выделить как минимум пять уровней для такого анализа и определения конкуренции: уровень фирмы, стратегического альянса, отрасли, национальный и глобальный уровни³.

Наличие свойства организации воспринимать и интерпретировать информацию не может обеспечиваться только рациональностью управления и системы коммуникаций, хотя является условием необходимым. Недостаточность такого условия и причины возникшей тупиковости традиционного подхода в управлении зачастую можно объяснить фактом роста неконтролируемых флуктуаций, вызывающим необходимость перехода организации в новое состояние. Это обусловлено возникновением несоответствий между характеристиками внутренней и внешней сред организации. Когда набор несоответствий достигает некого предела,происходит организационный кризис. Существующие методы и подходы менеджмента позволяют организации в течение определённого периода адаптироваться к изменениям во внешней среде, подавляя негативные флуктуации. При этом становится очевидной сложность создания универсально применимых приемов или твердых принципов, которые всегда бы делали управление эффективным. Однако подход, ориентированный не на подавление этих явлений, а на комплексный, объективный их учет и анализ на разных стадиях развития, с применением методик всех существующих направлений в менеджменте может стать ключевым условием для поддержания конкурентного лидерства на рынке. Эта позиция разделяется и П. Друкером, который большинство основных техник мененджмента — даун-сайзинг (downsizing), аутсорсинг (outsourcing), тоутал кволити менеджмент (TQM), техника EVA (economic value analysis), бенч-маркинг (benchmarking) и реинжиниринг (re-engineering) — за исключением аутсорсинга и реинжиниринга, — считал мощными инструментами, но разработанными изначально как способ делать то, что уже делается, только по-другому. «Речь идет об ответах на вопрос «Как делать?». Однако для удержания конкурентного лидерства более актуальным становится вопрос о том «Что делать?»⁴.

Уникальность продукта фирмы в долгосрочном периоде может быть обеспечена только уникальностью ее системы управления, позволяющей определить и те ключевые компетенции, которые уже имеются и те, которые нужны бизнесу для завоевания и удержания позиции лидера. Копируя компетенцию, сложно определить, укрепляется ли она или ослабевает, является ли все еще она правильной ключевой компетенцией и какие ей могут потребоваться изменения.

Согласно законам развития систем хаос во внешней среде открытой системы всегда стремится породить хаос и в самой этой системе. Но, несмотря на необходимость управлять порядком хотя бы в рамках фирмы, в условиях постоянной изменчивости информации об окружении, для прогнозирования поведения внешней среды рациональных способов в работе фирмы явно недостаточно. Нерациональность, умение творчески планировать и предвидеть угрозы и возможности, умение не просто прогнозировать поведение спроса, но и создавать его принципиально заново — все эти «умения» являются сейчас необходимыми для тех, кто хочет не просто стать, а оставаться лидером на рынке. Хаос в этом случае является лишь помощником для серьезных команд в бизнесе, т. к. создает дополнительные трудности тем, кто «перебивается» за счет воровства компетенций. Хаос фактически приравнивает их к тем, кто не умеет плавать и цепляется за все, что не тонет, лишь бы не утонуть самим. Понятно, что в таком случае и речи не может быть о гребле в своем направлении — речь может идти только о том, «утонуть» фирме в агрессивном изменчивом окружении сейчас или чуть позже. В таких условиях слепое копирование шагов конкурентов и минимизация расходов на исследование рынка оборачивается зависимостью от конкурентов — если те ошибутся в маркетинговых решениях, то невольно и без сожаления потопят своих «интеллектуальных наследников»⁵.

В чем же, например, может выражаться нерациональность, творчество и стремление предвидеть ситуацию?
- Например, в изучении не своих, а чужих клиентов, поскольку «первые признаки фундаментальных перемен редко проявляются внутри организации или среди ее клиентов. Почти всегда их можно сначала заметить среди клиентов чужих».
- Активном поиске как внутри фирмы, так и в ее окружении проблем и опасностей в период ее успеха (вполне эффективной ее работы). Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих целям, а путем пересмотра самих целей для реализации имеющихся альтернатив. Фирмы могут отыскивать проблему, так же как специалист ищет точку приложения своих знаний⁶.
- Подготовке к изменениям без повода путем заблаговременной диагностики окружения и пересмотра политики и практики, корректировки поведения организации в соответствии с новой реальностью ее окружения, новым пониманием ее миссии, ключевых компетенций, которые, возможно, должны быть разработаны и внедрены. Питер Друкер называл такой подход «отречением» от пока еще эффективной «теории бизнеса».
- Готовности отказаться от дополнительной прибыли, предвидев в таком шаге ряд сопутствующих проблем, способных нарушить текущую стабильность системы управления, повредить имиджу и долгосрочной эффективности фирмы в целом.
- Творческом подходе к планированию и разработке продукта, основанном на осознании, что даже полное понимание клиента в настоящий момент недостаточно для обеспечения успеха.
В связи с этим к долгосрочному успеху может привести создание новых рынков — открытие тех желаний клиентов, которые до сих пор были скрыты. Это похоже на отход от классической идеи рынка, которую отражает подход П. Друкера об «известных» предпочтениях клиента. Творческое планирование также должно пытаться предвидеть смещение сегментов и возникновение новых возможностей на конкурентном пространстве. Например, идея создания Крайслером минивэнов коренным образом изменила рынок семейных автомобилей. При рассмотрении маркетинговой стратегии не в динамике, концепция рыночной сегментации направлена на преодоление компромисса между полным удовлетворением каждого предпочтения клиента и созданием продукции или услуги «вполне приемлемой» для большого количества клиентов. Но сейчас необходимо признать, что рыночная сегментация является в лучшем случае полезным текущим отражением (срезом) рыночной ситуации. Она не отражает новых рыночных тенденций, которые могут быть созданы фирмой, что является по словам Хамела и Прахалада одним из способов «конкуренции за будущее». Важным здесь является создание рынков, на которых конкурирующая фирма будет иметь преимущество. В результате, организации, которые лучше других могут распознать или создать клиентские предпочтения на ранних стадиях конкуренции, будут стоять выше других и в дальнейшем, при вхождении на рынок других организаций. Естественно копирование компетенции если и может запланированно сделать бизнес конкурентоспособным в будущем, то уж точно не сделает его лидером в отрасли на основе особого конкурентного преимущества.
Когда дело касается информации, несвязанной напрямую с рынком — демографии, планах и поведении настоящих и будущих конкурентов, технологиях, экономики — то в условиях нестабильности этих объективных данных либо вообще не существует или они выражаются в организации уж слишком широко и обобщенно. Учет стал сейчас самой быстро меняющейся интеллектуальной областью менеджмента и самой нестабильной. Возникают сложности с переводом данных учета в информацию, пригодную для принятия решений в менеджменте конкретной системы управления. Другими словами, каждая из ряда фирм ввиду своей уникальности может оперировать одной и той же информацией лишь сконвертировав ее в систему своих показателей. Не надо забывать, что преодоление субъективности, неполноты, высокой степени недостоверности информации являются лишь первым условием для эффективного ее использования. Как получить эти данные, как их проверить, как сконвертировать их в существующую систему информации для обеспечения их эффективности в процессах принятия решений — это сегодня главная трудность для работающих с информацией, а также очередная для тех, кто излишне прибегает к покупке информации у консалтинговых фирм или пытается ее получить путем промышленного шпионажа.

Очередным основанием для спокойного поведения фирм перед попытками конкурентов украсть их уникальность является тот факт, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. В связи с этим сымитировать чужую уникальность (компетенцию) в краткосрочном периоде можно только в ущерб себе, если не произвести необходимые изменения в каждом звене системы управления, не перестроить технологию планирования, учета, мотивации и контроля для эффективной работы под новое направление, новое конкурентное преимущество.

Неодинаковость фирм в каком-либо аспекте влечет уникальный эффект факторов внешней среды на ключевые показатели ее деятельности на самых разных ее уровнях. Эффективное сканирование внешней среды необходимо для того, чтобы успевать за меняющимися технологиями, что может оказать существенное влияние на стратегическую деятельность организации. Кроме всего прочего, технологии влияют на спрос, затраты, связи с поставщиками и другими организациями, и даже внутрифирменными системами и задачами. Критериями для профессионалов при решении о том, какие технологии реализовывать, а также как и когда это делать, зачастую основываются более чем просто на технологических характеристиках инноваций. Анализ обстоятельств, которые оказывают влияние на конкретную инновацию, является очень важным и несет уникальные результаты для каждой отдельной организации.

Определение отличительных компетенций конкурента само по себе может быть очень трудной задачей. Несмотря на то, что конкуренции должно уделяться основное внимание при стратегическом анализе, не меньшего внимания заслуживают и координирующие взаимосвязи. Например, организация уже может участвовать в кооперирующих группах или исследовательских программах совместно с поставщиками, клиентами или даже прямыми конкурентами и за счет этого в немалой степени владеть отличительной компетенцией. В этом случае источником компетентного преимущества может стать и сама структура организации.

Итак, суммируя вышесказанное, можно сделать некоторые выводы о том, насколько целесообразно прибегать к бенчмаркингу, как основному инструменту развития фирмы, и так уж ли опасна для конкурентного преимущества организации возможность его копирования конкурентами. Исходя из вышерассмотренного, способность отличаться (во всяком случае, долгосрочная) создается только сама из себя. По мере того, как фирма приобретает знание, она открывает на основе его все больше нового для изучения. Знание о том, как отличиться, и знание вообще является сложноструктурированным активом и применимо лишь в определенный период времени. С другой стороны, это знание помогает в сборе и трансформации ценных ресурсов, изменяя структуру ресурсов фирмы, и как следствие, направление аккумулирования знаний. Существует непостоянный и в то же время очень объемный виртуальный круг факторов, в котором только что упомянутые процессы динамики являются самоукрепляемыми направляющими отличительной способности (компетенции) организации. То есть «аспекты ключевой компетенции, как ориентированные на деятельность, так и на познание, создаются интегриро-ванно посредством обучения и постоянно адаптируются для применения в организационных способностях с целью достижения конкурентного преимущества» (Bogner and Thomas, 1994).

Безусловно, существует возможность определить отличительную компетенцию конкурента. Выяснить каким способом и за счет чего он ее приобрел. Ее можно даже попробовать сымитировать, но выше рассмотренный круг нематериальных факторов не позволит воспользоваться ей в долгосрочном периоде и даже в среднесрочном, ввиду непрогно-зируемости внешнего окружения фирмы.

Неэффективность копирования компетенций также связана и с тем, что они могут устаревать, и необходимо постоянное инвестирование не только для их создания, но также и для их поддержания. Поскольку экономическая активность является динамичной, то, что образует отличительную компетенцию в одних обстоятельствах, может не делать этого в других. Именно поэтому возникает необходимость в привлечении в процесс планирования и принятия решений в бизнесе тех людей, или вернее сказать, те уровни организационной структуры, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом, определяющим право организации существовать. Именно эти «рецепторы» живой социально-экономической системы под названием «организация» несут самую важную информацию. Более того, пути применения этой информации, новаторские способы распоряжения ей и идеи внедрения нововведений на основе ее анализа по каким-то еще не объясненным наукой до конца причинам (видимо, в силу неких человеческих психологических и творческих факторов) могут возникнуть почти всегда только в звене, непосредственно работающем с этой информацией. Естественно, все ресурсы в этой ситуации, прежде всего информация, должны быть использованы непосредственными реализаторами ключевых компетенций фирмы и передача их фирме-конкуренту потребует дополнительной их интерпретации для интеграции в ее собственную систему показателей.

Приведение в соответствие компетенций с рыночными возможностями, требует уникальных знаний от фирмы о том каковы рыночные предпочтения. Предпочтения, так или иначе, отчасти зависят от того, в доступность чего заставляли покупателей поверить или что, как они считают, должно быть на рынке. Отличительные компетенции, таким образом, могут формировать предпочтения. Например, производитель электроники компания «Моторола» сделала низкий процент дефектов своей продукции широко известным стратегическим преимуществом, став, таким образом, отличительно компетентной в снижении возникновения дефектов. Агрессивное рекламирование этой компетенции не только усилило давление на конкурентов, но и усилило чувствительность рынка к качеству продукции. На рынке автомобилестроения внимание качеству продукции таких фирм, как «Тойота» и «Хонда», точно так же повысило рыночные стандарты качества.

Конечно, выводом этой статьи не может быть призыв к отказу от создания барьеров для выхода на рынок конкурентов, равно как и к всеобщей гласности всех технологий достижения конкурентного преимущества. На уровне фирмы существуют изолирующие механизмы, которые помогают ей оставаться отличной от других. Компетенции могут создавать достаточную прибыльность для владеющей ими организации, но также должны быть и изолирующие механизмы, которые скорее делают компетенции отличительными, чем общими для многих организаций.

Вывод, однако, состоит в том, что копирование компетенции организации в любом его виде не может привести фирму к долгосрочно эффективному результату. Скопировать свойство само по себе крайне сложно, т. к. ввиду системности всех процессов обеспечить сложное производное качество в нестабильной среде можно только путем копирования всей системы управления и ее связей с внешними игроками рынка, копирования всех ее свойств, включая ту же нематериальную способность создавать компетенцию как конкурентное преимущество. Поэтому полностью «украсть» компетенцию можно скорее лишь «украв» организацию, ее породившую.

¹ International Encyclopedia of Business and Management, Second Edition / Edited by Malcolm Warner / Thomson Learning, 2002 / pp. 1819. / 973

² Уваров В.В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом.

³ International Encyclopedia of Business and Management. Second Edition / Edited by Malcolm Warner / Thomson Learning, 2002 / pp. 1819. / 973.

⁴ Drucker Peter F. Managing in a time of Great Change. Third edition published in 1995 by BCA by arrangement with Butterworth-Heinemann Ltd. Printed in Great Britain by Clays Ltd, St Ives plc. pp 317.

⁵ Шелухин Игорь. Тест на продажность//Секрет фирмы. Май 2002.

⁶ О'Шонесси Джон. Принципы организации управления фирмой. Ek-Lit (Библиотека экономической и деловой литературы). [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати