Управление ассортиментом как элемент маркетинговой деятельности (по результатам исследования предприятий - производителей светопрозрачных конструкций московского региона)

Оглавление

Процесс создания и продвижения продукта является той областью деятельности предприятия, которая затрагивает все элементы корпоративного управления. С этой точки зрения, данный процесс является основным фактором, определяющим уровень конкурентоспособности предприятия. В то же время, качество управления этим процессом зависит от целого ряда факторов и, прежде всего, — качества системы управления предприятием в целом.

В рамках изучения специфики процесса управления современными предприятиями нами была предпринята серия исследований, результаты которых частично были отражены в предыдущих статьях¹. В настоящей статье будут освещены основные выводы, сделанные на основе изучения предприятий московского региона, производящих светопрозрачные конструкции. Как известно, в московском регионе только в секторе В2С работают около 420 компаний. В нашу выборку вошли 108 предприятий, при этом выборка может рассматриваться как репрезентативная генеральной совокупности. Сбор информации осуществлялся с помощью экспертного опроса, глубинного интервью, а также анкетного опроса. На этапе сбора информации очень значимая поддержка была оказана со стороны некоторых профессиональных ассоциаций, объединяющих производителей светопрозрачных конструкций.

В результате исследования были выявлены следующие особенности организации деятельности изученных предприятий в области управления ассортиментом.

1. В области информационно-аналитического обеспечения: Более чем в 90% случаев был выявлен существенный перекос в организации информационно-аналитического обеспечения деятельности предприятий. Было выявлено, что информационное сопровождение процесса принятия решений стратегического характера, в том числе и в области маркетинговой деятельности, готовит преимущественно, а в ряде случаев — исключительно маркетинговое подразделение. В подавляющем большинстве случаев эта ситуация объясняется не особым местом руководителя службы маркетинга в управленческой иерархии предприятия, а отсутствием альтернативных подразделений на предприятии, которые могли бы эту информацию аккумулировать, должным образом анализировать и представить на рассмотрение высшему руководству. Данный перекос ведет к тому, что процесс принятия взвешенных решений, основанных на расчетах и прогнозах и результатах комплексного, полноценного анализа, является практически невозможным.

Наиболее действенной альтернативой принятия стратегических решений в данных условиях является предпринимательская интуиция. Данный факт можно интерпретировать таким образом, что исследованные предприятия не готовы к переходу от предпринимательского к менеджерскому стилю управления. Функцию информационно-аналитического сопровождения мы склонны рассматривать как одно из условий успешного перевода и функционирования компаний на менеджерских рельсах управления.

Несмотря на стремление опрошенных руководителей строить работу на принципах системного управления, руководствуясь постулатами современного менеджмента, выявленный в результате исследования тип процесса принятия решения классифицируется как элемент предпринимательского стиля управления.

Таким образом, по сути дела, подразделения маркетинга исследованных предприятий выполняют как функцию анализа области взаимодействия предприятия с внешней средой, так и – в той или иной степени — области взаимодействия подразделений между собой, выполняя фактически функцию контроллинга, не обладая, однако, инструментарием, необходимым для качественной реализации этой функции. Таким образом, функции внешнего и внутреннего анализа исследованных предприятий не дифференцированы. Зачатки функции контроллинга переданы подразделениям маркетинга – при этом речь идет лишь о наиболее передовых предприятиях изученного рынка.

2. В области организации бизнес-процессов: В результате исследования было выявлено, что тенденции развития изученных предприятий свидетельствуют о повсеместном отказе данными предприятиями от стратегии универсалиста и переходе ими к стратегии специалиста². Практически все изученные компании столкнулись с необходимостью сокращения длины ассортиментной линейки. Если в теории основной причиной такого явления называется стремление увеличить объем прибыли путем сокращения длины линейки³, то в рамках исследования мы выявили основную причину использования предприятиями такого подхода – а именно несовершенство организационной структуры предприятий.

Функциональная форма организации деятельности предприятий как наиболее распространенная на изученном рынке явилась узким местом для дальнейшего развития предприятия в рамках реализации стратегии универсалиста. Усиливающаяся конкуренция на рынках обусловила необходимость более быстрого реагирования на изменения во внешней среде и принятия достаточно быстрых решений, в том числе и связанных с использованием ресурсов, что практически невозможно при организации деятельности предприятия по функциональному принципу. Как было выявлено, имевшийся управленческий ресурс распределялся пропорционально удельному весу ассортиментных единиц в объеме прибыли (в ряде случаев – в объеме продаж). Распределение управленческого ресурса в пользу продуктов, удельный вес которых более высок в суммарном объеме продаж, приводил к ослаблению на рынке позиций ассортиментных единиц с более низким удельным весом в объеме прибыли и продаж. При этом критерий «вес продукта в общем объеме продаж» рассматривался как более значимый, чем такой фактор, как привлекательность рынка, на котором данный продукт продвигался.

Подобный подход способствовал постепенной потере позиций предприятия на других рынках и, в конечном итоге, принятию решения об элиминировании⁴. С нашей точки зрения, полученный вывод объясняет мотив отказа предприятиями от стратегий универсалиста. Как было выявлено, наиболее распространенный путь, который исследованные предприятия выбрали в этой ситуации, является сокращение продуктового направления.

В рамках анализа было выявлено два кластера по критерию «степень адекватности организационной структуры стратегии универсалиста».

Предприятия, вошедшие в первый кластер, таким образом, отказались от стратегии универсалиста, концентрируясь на рынках, где позиции предприятия были достаточно сильными. Предприятия второго кластера – в их число вошло всего лишь 12% от общего количества исследованных фирм – приняли решение о продолжении реализации стратегии универсалиста, однако не в качестве бизнесстратегии, а в качестве корпоративной стратегии. Наиболее распространенной, но не единственной стратегией корпоративного уровня явилась стратегия связанной диверсификации⁵. Однако на уровне бизнес-стратегий предприятия этого кластера также выбрали стратегию более узкой специализации.

Компании – представители данного кластера осуществили перевод организационной структуры от функциональной формы к формам, позволяющим комбинировать стратегию универсалиста на корпоративном уровне и стратегию специалиста на уровне бизнес-единицы. Структурирование предприятий по продуктовому (в ряде случаев – рыночному) принципу и выделение бизнес-единиц, основной задачей которых является продвижение ассортимента на выбранном рынке, создало базу для усиления позиций предприятия на целевых рынках, в том числе и тех, на которых предприятие не смогло эффективно работать в рамках прежней организационной структуры. Для реализации стратегии специалиста бизнес-единица наделяется необходимыми полномочиями, а также компетенциями по распределению выделенных ей ресурсов. По сути дела, речь идет о трансформации функциональных форм построения предприятий к разновидностям холдингового типа.

В результате выборочного глубинного интервью с представителями предприятий первого кластера о причинах отказа трансформировать традиционную форму организации бизнеса в более адекватную, позволяющую использовать имеющиеся ресурсы, был назван недостаток управленческого опыта и недоверие консультационным компаниям, которые предлагали данную услугу.

Для предприятий первого кластера было характерно отсутствие четко прописанных бизнес-процессов, дублирование функций и размытость ответственности и наличие существенных проблем в области взаимодействия между подразделениями. В частности, вопросы планирования не координировались должным образом. Увеличение объемов продаж в целом ряде случаев было названо респондентами как непредсказуемое, что, в свою очередь, вело к проблемам в области взаимодействия с клиентами.

В качестве основных проблем на предприятиях кластера с более эффективной организацией маркетинговой деятельности назывались вопросы, связанные с внедрением корпоративных программ клиент-ориентированности, построением соответствующей задачам подразделений комплексной системы мотивации и т. п.

В нескольких случаях предприятия при начислении заработной платы пытались учитывать индекс удовлетворенности клиента, для чего на данных предприятиях регулярно изучалось мнение потребителей.

Данные выводы подтверждают точку зрения, что эффективность маркетинговой деятельности предприятия напрямую связана с качеством выполнения функций корпоративного управления. Выявлено, что на предприятиях, отличающихся эффективной маркетинговой деятельностью, как правило, построена достаточно эффективная система управления предприятием. С нашей точки зрения, данная взаимосвязь объясняется качеством работы руководителя предприятия. Глубинные интервью с руководителями организаций позволили выявить существенные различия в подходах к ведению бизнеса со стороны руководителей предприятий разных кластеров.

3. В области использования маркетинговых технологий в управлении ассортиментом были выявлены три кластера. К первому, наиболее малочисленному, были отнесены компании, которые могли входить в холдинговую структуру, однако строили свою работу на рассматриваемом рынке в формате отдельной бизнесединицы. Предприятия данного кластера обладают наиболее продвинутым уровнем в области маркетинга и управления ассортиментом. Так, в четырех из пяти случаев были обнаружены программы в области позиционирования; практически во всех случаях было сформулировано отдельное торговое предложение для различных сегментов. Например, в одной из компаний предлагалось три продукта для представителей разных ценовых сегментов, сформированных исключительно на инструментах позиционирования. Серия глубинных интервью с руководителями подразделений маркетинга этих компаний позволила сделать вывод о наличии у данных подразделений существенных компетенций в рамках управленческой иерархии. В общем и целом предприятия данного кластера в большинстве случаев находились в процессе разработки долгосрочных планов развития или уже имели такие планы.

Ко второму кластеру — самому массовому — были отнесены предприятия, поведение на рынке которых практически во всех случаях соответствовало роли последователя. Глубинные интервью с представителями предприятий данного кластера позволили выявить неоднозначное отношение к маркетингу как элементу системы корпоративного управления. По сути дела, предприятия данного кластера отличались от предприятий первого кластера восприятием проблем в области внутренних процессов как наиболее приоритетных.

При этом, как правило, отсутствовало долгосрочное понимание целей деятельности, что, в свою очередь, не позволяло принимать соответствующие решения. В области управления ассортиментом практически отсутствовало понимание места ассортиментной политики в рамках корпоративного управления. Мероприятия по созданию новых продуктов носили, как правило, спорадический характер; руководство предприятий ожидало быстрых результатов от внедряемых мероприятий; функция развития не была процессуально оформлена должным образом и реализовывалась в рамках основного бизнес-процесса.

Предприятия третьего кластера представляли собой маржинальную группу, которая находилась в процессе перевода ресурсов на другие рынки. В этом кластере наиболее распространенной оказалась стратегия постепенного ухода. Была выявлена предпочтительность использования регрессивной вертикальной стратегии диверсификации, в частности, переход из секторов В-to-C в сектора B-to-B или с рынков готовой продукции на рынки производства комплектующих или сырьевые рынки.

Данное поведение явилось практически во всех случаях не результатом последовательного процесса принятия обоснованного стратегического решения, а как результат неспособности предприятий данного кластера успешно конкурировать на рынках с большей степенью конкуренции. Маркетинговые технологии в области управления ассортиментом на предприятиях этого кластера практически отсутствовали. Сама функция маркетинга была сведена к минимуму и заключалась в изготовлении рекламной продукции и спорадической ценовой разведке. С нашей точки зрения, основная причина такого развития ситуации на предприятиях третьего кластера заключается в неэффективной системе управления. Мы склонны предположить, что по мере проникновения на новые для этих предприятий рынки более передовых предприятий и / или усиления конкуренции на них, уровень конкурентоспособности данных предприятий окажется недостаточным для успешной работы и на этих рынках.

4. Результаты сегментирования по критерию «продолжительность работы нарынке»: Данный критерий оказался мало информативным. Все предприятия были разбиты на три кластера:

1. Предприятия, начавшие работать на рынке светопрозрачных конструкций до 1998 г.
2. Предприятия, начавшие работать на данном рынке между 1998 и 2000 гг.
3. Предприятия, вышедшие на этот рынок после 2000 г.

В каждый из этих кластеров попали предприятия, которые по всем другим критериям вошли в разные кластеры, поэтому с помощью этого критерия не удалось выявить существенных различий между предприятиями. Мы склонны, таким образом, утверждать, что продолжительность работы на рынке не является достаточным условием конкурентоспособности предприятий.

В сегменте (1) – самые старые предприятия рынка светопрозрачных конструкций – было обнаружено достаточное количество предприятий, которые по критерию «маркетинговые технологии в управлении ассортиментом» были отнесены к кластеру (3) – предприятия с неэффективной системой управления.

5.Одним из узких мест в области управления ассортиментомпрактически во всех исследуемых компаниях явилось несоответствие структуры торгового предложения (направленного на различные сегменты) и учетной политики предприятия, которая позволяла вести учет результатов коммерческой деятельности «по-наряд-заказно» или в разрезе типов продуктов. Как правило, более детальный учет не осуществлялся. Например, предприятия, имевшие продукт для среднего и низкого ценового сегмента, дифференцируемый только с помощью инструментов позиционирования, не видели потребности в трансформации этой структуры тем или иным образом в учетную политику.

Также лишь в редких случаях структура процесса сбора информации позволяла отследить динамику в различных сегментах. Иными словами, практически все исследованные предприятия позволили выявить разрыв между функцией маркетинга и внутренними функциями. К сожалению, данный разрыв был выявлен и в целом ряде других аспектов, например, в области комплексного планирования, в области комплексного позиционирования, которое не сводилось бы только к задачам подразделения маркетинга, в области информационных технологий и ряде других.

6.Нами была предпринята попытка выделить кластеры на основе некоего интегрального показателя. С этой целью были выделены показатели, обусловливающие комплексную конкурентоспособность, и на их основе проведен анализ предприятий рынка светопрозрачных конструкций. В данном случае нам было интересно проследить влияние организационных аспектов на эффективность деятельности предприятия в области управления ассортиментом.

Интегральный показатель был образован на основе следующих факторов, по которому были оценены предприятия:

1. структура торгового предложения;
2. степень адаптированности учетной политики под структуру торгового предложения;
3. степень адаптированности информационных технологий под потребности процесса продвижения;
4. наличие функции комплексного планирования ассортиментной деятельности (ассортиментной и производственной программ).

Этим группам был присвоен одинаковый вес, что было обусловлено методологической особенностью данного анализа, когда выявить наиболее значимый фактор из зоны внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность, оказалось невозможным.

Исследование предприятий по данному принципу и соотнесение результатов этого анализа с результатами анализа на выявление размера потребительской ценности торгового предложения позволило сделать вывод о наличии прямой связи между отношением «потребительская ценность-цена» и степенью адаптированности внутренних факторов управления под структуру ассортиментной программы.

По результатам проведенного исследования мы пришли к выводу, что трактовать конкурентоспособность лишь как отношение потребительской ценности к цене неверно. В результате исследования нами были выявлены несколько предприятий, размер потребительской ценности торгового предложения которых не соответствовал цене и потому не мог соответствовать критерию конкурентоспособности. В этом случае было логично предположить, что темпы динамики объемов продаж данных предприятий не соответствовали среднерыночным и должны им уступать. Как ни странно, дальнейший анализ не позволил однозначно подтвердить или опровергнуть данный результат. Действительно, была выявлена группа предприятий, причем подавляющая по численности, где данная гипотеза полностью подтвердилась. В частности, в нее вошли все предприятия третьего кластера, выделенного по критерию «маркетинговые технологии в управлении ассортиментом». Однако также был выделен и второй кластер. Несмотря на несоответствие размера потребительской ценности цене, предприятия данного кластера относились к числу наиболее динамичных. Результаты глубинного интервью с руководителями этих предприятий и сотрудниками в области продаж позволили обнаружить причину этого несоответствия. Обоснование такой ситуации кроется в технологии продаж, которую использовали данные предприятия.

Во всех случаях технологии продаж были подкреплены соответствующей системой мотивации. На основе этого факта нами был сделан следующий вывод: отношение «потребительская ценность – цена» является категорией воспринимаемой. Воспринимаемый уровень потребительской ценности в действительности может быть завышен продавцом в процессе продаж. Более подробно этот феномен описан в одном из предыдущих номеров⁶.

7. Исследование предприятий по критерию «использование инструментов стратегического планирования»: Нами был сделан вывод, что актуальность инструментов стратегического управления значительно возрастает, по мере того как предприятие достигает предела производственных ресурсов или планирует инвестировать накопленные средства в действующий или какой-либо другой бизнес и т. п. Выявилось, что большинство предприятий работают на оперативном уровне, хотя также были выявлены предприятия, имеющие планы развития в различных областях на несколько лет вперед.

8. Нами также была предпринята попытка выявить различия в области управления ассортиментом между российскими и западными компаниями, работающими в одинаковых условиях. Как и следовало ожидать, основное различие в этой области состояло в несоответствии уровней корпоративного совершенства.

Предприятия этих кластеров по-разному оценили уровень стабильности российского рынка. По 10-балльной шкале суммарная оценка кластера западных фирм (сюда вошли предприятия – производители профильных систем) составила 0,45, в то время как российские компании оценили степень стабильности рынка как более высокую (0,62%). Низкая оценка со стороны западных фирм обосновывает, как ни странно, их предпочтение ситуативного подхода и относительно низкую склонность повсеместно внедрять инструменты стратегического анализа.

9.Исследованный нами рынок имеет четко выраженную сезонность. Данная особенность прямым образом влияет на результаты деятельности предприятия в области управления кадрами, финансами, товарно-материальными ценностями, взаимоотношениями с поставщиками и т. д. Нами была выявлена попытка большинства исследованных предприятий внести соответствующие изменения в ассортиментную деятельность, в частности, ввести в ассортимент продукт с противоположным прохождением кривой сезонности. В большинстве случаев компании, однако, отказались от этих попыток, в среднем в течение первых полутора лет (84% опрошенных). В качестве основной причины были названы сложности управленческого характера. Данный подход был реализован успешно в том малочисленном по своему составу кластере, где было предпринято выделение новых продуктов в отдельные продуктовые центры, что нашло свое отражение в организационной структуре.

Иными словами, на уровне корпоративного управления проблема сезонности в определенной степени была решена, на уровне бизнеса она решена не была.

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить следующие особенности процесса управления ассортиментом на данном уровне развития предпринимательства в России:

Во-первых, процесс создания и продвижения ассортимента достаточно хаотичен, в этой связи нам кажется целесообразным вести речь об ассортиментной деятельности предприятия и в меньшей степени использовать понятие «ассортиментная политика».

Во-вторых, нами выявлена тенденция перехода предприятий от стратегии универсалиста, свойственной многим компаниям в 90-х годах, к стратегии специалиста.

В-третьих, значимым мотивом, обусловившим данный переход, явилось, как позволило выявить проведенное исследование, несоответствие организационной структуры и организационной культуры в целом продуктовому портфелю.

В-четвертых, в результате исследования был выявлен кластер, относительно незначительный по размеру, состоящий из предприятий, эффективно решивших проблему несоответствия организационной структуры продуктовому портфелю. В этот кластер вошли предприятия, наиболее эффективные не только с точки зрения ассортиментной деятельности, но и корпоративного управления в целом.

С нашей точки зрения, ситуация может быть исправлена с учетом нижеследующих рекомендаций. Известно, что процесс эффективного управления ассортиментом предприятия касается не только аспектов методологического характера, но и аспектов организационного характера. Скорость изменений во внешней среде влечет за собой смещение акцентов во внутренней среде. В рамках концепции стратегического управления, о необходимости внедрения которого мы вели речь выше, это означает перенос в зоне ответственности менеджмента с формулирования стратегии на формулирование и участие в реализации.

С точки зрения организации эффективного управления ассортиментом на оперативном уровне, объектом изменений во внутренней среде должны явиться организационная структура, корпоративная культура, бизнес-процессы, персонал как основной элемент корпоративного управления, реализующий стратегические планы. Одной из основных задач в организационной области является обеспечение процесса управления ассортиментом необходимой информацией и кадрами.

Процесс управления ассортиментом также может рассматриваться в двух аспектах – в аспекте взаимодействия с внешней средой и в аспекте координации внутренних процессов. Если аспект взаимодействия с внешней средой касается деятельности подразделений маркетинга, который имеет соответствующий инструментарий, то анализ информации внутреннего характера, который, как позволило выявить исследование, до сих пор рассматривается руководителями изученных предприятий как одна из зон компетенции маркетинга, не может быть проведен качественно с использованием того же самого инструментария.

Более эффективной альтернативой в области информационно-аналитического сопровождения процесса принятия решений, причем не только в области управления ассортиментом, может явиться служба контроллинга или специалист по контроллингу. В западных концепциях организации деятельности предприятия функция контроллинга рассматривается как одна из необходимых элементов процесса управления предприятием, однако для ее реализации требуется несколько иной инструментарий, нежели тот, которым располагает маркетинг.

В области оперативного управления ассортиментом внедрение функции контроллинга позволяет решать следующие задачи:

1. Разработка методологической базы для осуществления планирования;
2. Внедрение системы комплексного планирования ассортимента;
3. Создание системы, позволяющей получать комплексную информацию для принятия решений в области управления ассортиментом.

Таким образом, данный подход позволит качественно выполнять функцию информационного обеспечения процесса оперативного управления ассортиментом по всей цепочке создания продукта, не ограничиваясь только формированием ассортиментной программы, а также создаст предпосылки для внедрения комплексного управления как инструмента в области оперативного управления ассортиментом.

В области организации деятельности самого предприятия необходимо достичь соответствия ассортиментной программы организационной структуре самого предприятия. Задачи подразделений должны соответствовать целям отдельных элементов процесса управления ассортиментом. При этом каждой ассортиментной единице, образующей отдельную ячейку по параметру «широта ассортимента», должна соответствовать отдельная ячейка в организационной структуре. В зависимости от размеров бизнеса, это может быть как отдельная бизнес-единица, так и управляющий продуктом. Соответствующие изменения должны быть внесены и в структуру других подразделений, которые должны строить свою работу таким образом, чтобы позволить вести учет, собирать информации и принимать решения по каждой ячейке ассортиментной программы. Ассортиментная форма организации деятельности предприятия позволит четко определить центры учета и ответственности, привязанные к конкретной ассортиментной единице.

В свою очередь, данный подход позволит повысить эффективность самой ассортиментной деятельности, что, несомненно, отразится на уровне конкурентоспособности предприятия.

Одновременно с этим повышается значимость маркетинговой деятельности по определению соответствующих ассортиментных единиц, сформированных под требования отдельных сегментов. Особую значимость в процессе оперативного управления ассортиментом имеет маркетинговая информационная система и программы CRM как один из ее элементов.

Становится очевидным, что данные условия образуют единый комплекс. Следовательно, повышение эффективности процесса управления ассортиментом предполагает внедрение полномасштабного маркетингового подхода, область компетенции которого может распространяться на весь бизнеспроцесс, придавая ему маркетинговую ориентированность и, таким образом, создавая базу для решения целого ряда маркетинговых и общеуправленческих задач.

В общем и целом, успешное внедрение маркетинговой концепции в систему управления предприятием предполагает выполнение ряда условий.

1. Наличие эффективной системы управления внутренними факторами, которая позволит своевременно и гибко реагировать на изменения внешней среды. Инертность, отсутствие должного уровня взаимодействия между подразделениями, неэффективная организационная структура предприятия и ряд подобных факторов снижают степень адаптивности предприятия и, тем самым, негативно влияют на процесс внедрения маркетингового подхода в систему управления предприятием. Проблемы оптимизации бизнес-процессов, создания эффективной организационной структуры, создание системы бесперебойного обеспечения бизнеспроцессов ресурсами и ряд других элементов образуют, таким образом, первую группу факторов, влияющих на успех внедрения маркетинга в систему управления предприятием в целом и оперативное управление ассортиментом на основе маркетингового подхода, в частности.
2. Современный маркетинговый подход предполагает реализацию действий, направленных прежде всего на перспективу. С этой точки зрения, внедрение маркетингового подхода предполагает разработку долгосрочного видения развития предприятия. В то же время, процесс разработки стратегии развития предприятия на длительную перспективу тесным образом связан с использованием маркетингового инструментария, в частности, касательно методов изучения маркетинговых сред.
3. Особое значение в этом процессе имеют кадры. Именно профессионализм сотрудников и их идентификация с современным видением ведения бизнеса в рыночных условиях будут способствовать достижению поставленных целей. Сам факт наличия необходимых для реализации полноценной маркетинговой концепции условий в управлении еще не является достаточным условием: отдача от внедрения этой концепции будет тем выше, чем более востребованы инструменты и технологии маркетинговой концепции управления в восприятии руководителей предприятия. Следовательно, просветительская маркетинговая деятельность среди руководителей предприятия нами также рассматривается как одно из предпосылок для успешного использования маркетинговой концепции в процессе оперативного управления ассортиментом на современном российском предприятии.

Стоит также обратить внимание и на ряд внешних факторов, важных в данном контексте. Процесс внедрения маркетинга в управление предприятием напрямую связан с усилением конкуренции на рынке и повышением степени насыщенности рынков. Усиление степени конкуренции, приход на рынок новых субъектов, несомненно, способствуют более быстрому продвижению идеи маркетинговой организации деятельности на российских предприятиях.

В результате исследования нами была подтверждена гипотеза, что наличие качественной и эффективной системы управления на предприятии является условием для реализации качественной и эффективной маркетинговой деятельности. Выполнение данного условия будет способствовать, с одной стороны, более органичной интеграции маркетинговой деятельности в систему внутрифирменных взаимосвязей, с другой стороны, результаты этой деятельности как элемента системы управления в целом будут действительно востребованными всей системой. Проведенное исследование подтвердило, среди прочего, нашу гипотезу, что вопрос об эффективности или неэффективности маркетинга на предприятиях в России нельзя вести в отрыве от анализа качества всей системы управления в целом и качества работы ее первого лица, в частности.

¹ См.: Практический маркетинг. 2004. № 6 (88) и 7 (89)

² Для обозначения данного типа стратегии в русском языке используется и понятие «генерализация» (см.: Lambkin, Mary; Day, George S. Evolutionary Processes in Competitive Markets: Beyond the Product Life Cycle// Journal of Marketing, Vol. 53. July 1989. P. 4 — 20.) (Здесь и далее: прим. авт.)

³ Котлер Ф. Маркетинг–Менеджмент. – СПб.: Питерком. 1998.

⁴ Как известно, в теории проводится разграничение понятий элиминирование и санирование как разновидностей стратегии сокращения. Об элиминировании ведется речь в том случае, когда предприятие сокращает глубину ассортимента; при сокращении широты ассортимента речь идет о санировании (см.: Bruhn, Manfred. Marketing. Wiesbaden. 2001)[3].

⁵ Леонов А.И. Оценка степени привлекательности рынка как база для принятия решения о диверсификации бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2003. № 6. С. 5–11.

⁶ Леонов А.Действительно ли конкурентоспособность влияет на объем продаж? // Практический маркетинг. 2004. № 7 (89). [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати