Процесс управления проектом и будущее. Глава 15 «Процесс управления проектом и будущее» книги «Управление проектом»

Организационная культура самых преуспевающих фирм будущего будет придерживаться гибкости, возлагать всю ответственность на проекты и защищать постоянные усилия работников предприятия изучать и улучшать процессы. Задача старшего звена управления заключается в том, чтобы заставить сотрудников адаптироваться к культуре, которая поддерживает непрерывное улучшение, обновление и изучение.

Высшему звену управления необходимо будет создать ясные задачи для своей организации, чтобы поддержать работу всех членов в одном и том же направлении. Задачи служат мотивационным механизмом, действуют как движущая сила самодисциплины для сосредоточения недостающих ресурсов в организации и указывают на деятельность, которая затем будет поощряться. Организации, не имеющие такого ясного видения, резко отстают в финансовой деятельности.

Так как будущим организациям потребуется быстро отреагировать на изменения (обычно в форме нововведений и непрерывного улучшения), культура организации предоставит правила и стандарты, которые обеспечивают быстрый ответ. Некоторые организации используют классический формат корпорации 3М для нескольких десятилетий. Например, 3М ожидает, что получит 25% дохода от продукции, разработанной за последние 5 лет. Этот стандарт дает ясную установку для всех членов организации. Другие организации сейчас создают подобный подход, который сигнализирует о том, что необходимы новая продукция, обслуживание и улучшение процесса. Схема, подобная 3М, основывается на философии доверия, уверенности в членах организации. Этот принцип означает то, что управление старшего звена отказывается от власти и доступ к информации могут иметь все сотрудники. Одобряется обмен информацией между сотрудниками. Иерархические структуры откроют путь к горизонтальным структурам, в которых команды будут добиваться улучшения продукции, процессе и системе. Дух сотрудничества и взаимного уважения между сотрудниками команды будет очевиден для постороннего наблюдателя.

Работа команд, выполняющих проекты внутри матричной организации, будет рассматриваться как «то, как мы делаем это здесь». Эти главные команды будут сосуществовать с другими командами, работающими неполный рабочий день, и выполнять проекты, которые являются центральной деятельностью большинства предприятий. Профессионалы будут вовлекаться в работу по мере необходимости. Конфликты между функциональными менеджерами, функциональными районами/областями и управляющими проектами прекратятся в том случае, если успех проекта станет основным моментом организации. Многие организации будут полагаться на организации управления проектом (ОУП), чтобы согласовать проекты, выполнять аудиторскую работу по проектам и контролировать управляющих проектами. Так как культура управления проектом все больше будет проникать в организации, ОУП станут «центрами высокого качества». Они нацелятся на то, чтобы применять практику самого успешного управления проектом и развивать способности/возможности фирмы в управлении проектом.

Мега-слияние в 90-х годах и в новом тысячелетии заставят управляющих проектами разработать глобальную перспективу. Конечная реструктуризация компаний обязует управляющих работать со своими партнерами в различных странах. Управляющие глобальные команды, работающие вместе над одним проектом из нескольких отдаленных регионов, потребуют от управляющего проектами изменить стиль управления в соответствии с окружающей обстановкой. Например, как представить проект вовремя в какую-либо страну, где бюрократические правительственные учреждения очень медленно работают; или как можно справиться с обменом информацией и строить доверие в глобальной команде, состоящей из различных этнических групп. Управляющие проектами должны быть готовы к тому, чтобы работать в странах с незнакомым бизнесом и иметь дело с незнакомым поведением различных этнических групп. Обсуждение международного управления проектами в главе 14 является начальным пунктом подготовки международных и кросскультурных проектов, увеличения которых нельзя избежать.

В будущем проекты будут тесно связаны со стратегическими потребностями. Связь между стратегическими целями и проектом будет ясна всем членам организации. Конкуренция между проектами по поводу организационных ресурсов потребует создания централизованной приоритетной системы проектов, чтобы локализовать/разместить ресурсы. Предложения по проектам будут поступать из различных источников — команд, индивидуальных лиц, клиентов/покупателей. Приоритетной системой будет управлять многоуровневая комиссия по выработке регламента (повестке дня). Эта комиссия будет использовать приоритетную систему для назначения ресурсов, вкладывающих дополнительную ценность, балансирующих риск и позволяющих приоритетным системам изменяться в случае изменений условий. Портфель проектов будет ориентирован на организационные цели и бизнес-планы. Организационные ресурсы будут тщательно подобраны в соответствии со способностями. Сверхобязательство индивидуальных лиц выполнить от 3 до 5 проектов не будет одобрено, так как это создаст приостановку и прекращение выполнения проектов. Сегодня вперед идущие организации стараются по возможности возложить на индивидуальные лица один проект и не поддерживают выполнение нескольких проектов одновременно. Создание и применение приоритетной системы проектов будет рассматриваться как главная ответственность высшего звена управления.

Случай из практики

Учреждение, выполняющее программы по управлению проектами

Так как все больше и больше компаний используют/принимают управление проектом в качестве критического механизма для осуществления общих задач, они образуют централизованные учреждения по управлению проектом (УУП), чтобы улучшать и наблюдать за управлением проектами. Функции УУП варьируются в соответствии с организацией и потребностями. В некоторых случаях они просто разъясняют информацию, связанную с управлением проектами. В других случаях они нанимают, обучают и назначают управляющих по выполнению специальных/конкретных проектов. Когда УУП станут опытными и развитыми, они будут выполнять функцию экспертов по управлению проектом внутри фирмы.

Сфера услуг УУП включает:

1. создание и сохранение внутренней информационной системы по управлению проектом;
2. найм и подбор управляющих проектами как внутри, так и вне организации;
3. установление стандартного планирования проектов и методологий;
4. обучение персонала технике и навыкам в управлении проектом;
5. развитие аудиторской деятельности и последние завершенные проекты;
6. развитие общих программ риска в управлении;
7. обеспечение внутренних консультаций по управлению проектами и наставнические услуги;
8. создание внутренней библиотеки, содержащей критические документы, такие, как планы проектов, денежные/фондовые документы, аудиторские отчеты и т. д.;
9. опора на лучшие случаи из практики в управлении проектами;
10. обеспечение/сохранение и отслеживание/развитие портфеля проектов внутри организации.

Хорошим примером того, как работают УУП, является учреждение, выпол- няющее глобальные проекты (УГП) в Ситибанк (Citibank’s Corporate Bank). УГП появилось как основа/источник внутри организации, занимающейся операциями и технологиями глобального управления наличностью. Пытаясь навести порядок в управлении проектом, УГП ввело обучающие программы и практику профессионального управления проектом в малом масштабе. Вскоре успех проектов, поддерживаемых УГП, был замечен высшим звеном управления. За 3 года отдел расширили, чтобы предложить полный объем услуг УГП для осуществления целых банковских операций в Ситибанке. Задача/миссия УГП состоит в том, чтобы учредить/ввести управление проектом и считать его компетентной деятельностью во всей организации Ситибанка.

Специалисты по программному обеспечению помогут разработать программы управления проектом, что дает возможность руководить как одним, так и несколькими проектами. Программы обеспечат легкий доступ к таким основным методам планирования проектами, как графики Ганта, сетевые диаграммы, матрицы ответственности, а также обычные характеристики, связанные с управлением риска, вопросы критической цепи и организационные системы издержек. Этот пакет программ будет связан с технологией Интернета, который позволит получить широкий доступ к ключевой информации. Web-сайт проекты будут использованы для централизации информации по проектам. Улучшится работа и обмен информацией между командами, занимающимися одинаковым производством и отдаленными друг от друга территориально.

Индивидуальные программы по управлению проектом вольются в более сложные информационные системы, наблюдающие за несколькими проектами и координирующие привлечение ресурсов. Многие из этих систем обычно взаимодействуют с центральной информационной системой организации. В других случаях центральная информационная система фирмы полностью разрабатывается для управления и поддержания проектов.

Эти системы нужны для поддержания успешного управления проектом. Здесь будут сочетаться стимулы команды и индивидуальные оценки. Например, согласно одной оценочной и поощрительной системе поощрительный пирог разрезается на 3 части: 25, 50 и 25%, где 25% назначается за участие всей проектной команды в выполнении целей организации, 50% может получить индивидуальное лицо за работу в команде (что определят его сослуживцы) и 25% получит член команды, который работал в определенной области (бухучет, технологии/машиностроение, реализация продукции). Обзор работы на равных (молодые сотрудники одного возраста, социального положения) и всей деятельности станут нормой (если не будут наложены легальные ограничения). Эффективность членов команды, оценивающих других сотрудников, которые работают над проектом, показана в последнем интервью с управляющим Хьюлет-Пакард об Интернете. Когда репортер спросил, беспокоится ли он о том, что члены его организации тратят много времени на просмотр информации на компьютере, а не на работу, он незамедлительно ответил: «Нет, члены команды быстро позаботятся об этой проблеме; они не позволят это делать».

У организаций будет установлена система проверки проектов. Значительные долгосрочные проекты пройдут плановую проверку, чтобы отметить положительный прогресс и посмотреть, нужны ли коррективные изменения. Менеджеры-ветераны в работе над проектами возглавят проверку после выполнения проекта. Высшее управление будет полагаться на информацию и рекомендации, выходящие из проверки, и затем вносить изменения в улучшение процесса управления проектами. Уроки, извлеченные из индивидуальных проектов, будут важной частью в стремлении организации постоянно/непрерывно улучшать работу.

Случай из практики

Проект международной космической станции (МКС)

Полагают, что к 2006 году сборка космической станции будет завершена, ее работа начнется на расстоянии 220 миль от Земли и будет стоить более 40 миллиардов долларов. Станция будет равняться территории двух футбольных полей и вмещать отсек для проживания размером с большой реактивный самолет. Станция будет проводить исследования, касающиеся человеческой жизни и производства продукции в космосе. Сложность станции и координация действий 16 стран-партнеров будут нелегкой задачей.

Россия запустила свою первую космическую станцию 20 ноября 1998 г. Этот модуль обеспечивает энергией будущие сборные операции. В декабре того же года США запустили первую центральную часть, которая служит соединительным звеном других частей станции. Центральная часть является также местом, где могут жить до 7 астронавтов. В целом за 34 раза будет доставлено в космос 900 000 тонн материалов, необходимых для сборки станции. Предполагается, что для сборки потребуется 1800 часов и от 144 до 160 выходов двух космонавтов в открытый космос.

Проект имеет много проблем, и их возникает все больше, по мере того как проект будет двигаться к завершению. Проект стоит миллиарды долларов, что превышает бюджет. Полная стоимость может достигнуть 96 млрд. долларов. Трудности экономики России вызвали задержку в разработке главного модуля станции. Потребовалась финансовая поддержка. Процесс пересмотра дизайна/структуры/проекта затянулся из-за многих требований/потребностей 16 стран-партнеров. Эти изменения привели к финансовым задержкам. Некоторые рискованные операции были недооценены, что привело к таким неудачам, как взрыв транспортных средств по доставке, проблемы погрузки и даже гибель во время строительства. Были предложения закрыть проект. Однако проект движется вперед.

Европейское космическое агентство (ЕКА) координирует несколько космических проектов, связанных с разработкой АСД (автоматических средств доставки), которые поставят на станцию 9 тонн груза и топлива. Эти проекты, включающие страны и компании из Франции, Германии, России, Италии, будут осуществляться в своих странах под руководством ЕКА. Деймлер Крислер произведет 15 АСД, которые по графику назначены для доставки между 2003 и 2013 годами. Будут иметь место стандартные штрафы за задержку. Стимулирующие условия для непрерывного улучшения успеха миссии и полезная нагрузка также включены в эту многонациональную работу.

Проблемы считаются преодолимыми, и к 2006 году планы по завершению сборки будут выполнены. Ожидается, что лаборатория мирового класса/уровня сделает открытия, которые коснутся каждого в мире. Возможно, уроки, извлеченные из этой работы, будут так же ценны, как и открытия.

Управляющие проектами будут меньше времени проводиь, контролируя проект, и больше внимания уделять элементам взаимодействия проекта с остальными членами организации. Рискованное управление будет более важным, так как управляющие проектами пытаются одновременно удовлетворить требования различных заинтересованных групп и сохранить целостность проекта. Одна из первоначальных задач в работе управляющего проектом будет заключаться в том, чтобы контролировать и урегулировать рамки проекта для удовлетворения ожиданий клиента/потребителя. Управляющие проектами будут тратить меньше времени на наблюдение за выполнением проекта. Вместо этого профессиональная рабочая сила и совместная культура будут поддерживать лидерский стиль в работе, где управляющий определит, какие требования необходимы, а члены команды будут нацелены на то, как это сделать наилучшим образом.

Организации будут разрабатывать/развивать долгосрочные отношения с другими организациями в совместном выполнении проектов. Так же как матричное управление, партнерство просто станет методом того, как люди работают вместе над проектом. Сотрудничество будет само собой подразумеваться участниками, и нет необходимости вкладывать средства в создание интенсивной доверительной/честной команды. Контракты и связанные с ними стимулирующие элементы будут нацелены на распределение рисков, общие цели и разделение прибыли. Такие партнерские механизмы, как совместная оценка, эскалация, непрерывное улучшение установятся во всех отраслях промышленности и должны будут адаптироваться к особенностям проекта.

Больше проектов будет завершено временными командами, чьи сотрудники работают в качестве независимых контрактников. Организации будут нанимать отдельных управляющих проектом, которые подберут подходящих членов команды извне для выполнения проекта. Как только их часть проекта будет завершена, специалисты освобождаются от работы. Они могут искать другую работу по выполнению проектов. Свободное агентство будет поощрять профессиональную рабочую сеть, потому что такие контракты необходимы для будущей работы. Эти изменения не произойдут за 1 день. Как отмечалось в главе 1, потребуются годы, чтобы организация переросла в проектную организацию. Почему это занимает так много времени? Одна из причин — это инертность организации. Для сложных социальных организаций трудно ввести значительные изменения и в то же время сохранить деловую эффективность. «Как мы найдем время для перемен, если мы так заняты?» Вторая причина заключается в нежелании что-либо менять. Для многих управляющих переход от иерархических, функциональных организаций к проектным означает потерю власти, силы и престижа. Третья причина — это отсутствие сильной поддержки высшего звена управления. Большинство руководящих работников высшего звена имеют мало опыта в управлении проектом. Они достигали успеха, передвигаясь по функциональной иерархической лестнице. Признание, что управление проектом — это основная деятельность, потребует от управляющих изменить модель своего видения организации. Эта модель будет меняться, по мере того как управляющие проектом будут занимать должности в высшем звене управления. Многие организации будут бороться за то, чтобы адаптироваться к системам управления проектом благодаря движущим силам изменения. Те организации, которые успешно изменяются и ускоряют процесс образования проектных организаций, будут иметь конкурирующее преимущество в XXI веке.

Нерешенные вопросы

Хотя мы уверены в наших наблюдениях и результатах, все же есть некоторые нерешенные вопросы, стоящие перед управлением проектом. Два вопроса касаются виртуального управления проектом и управления проектами в условиях большой степени неопределенности.

В главе 10 мы ввели понятие «виртуальные команды по проекту», где члены команды главным образом общаются через электронику. Сегодня обмен информацией по проекту ограничен электронной почтой, телекоммуникациями, факсами и в некоторых случаях видеоконференциями. Как только системы телекоммуникации станут доступными, команды по выполнению проекта смогут проводить собрания, на которых будут работать члены, отдаленные друг от друга территориально. Электронная почта будет сопровождаться видеосообщениями. Также вместо телефонных разговоров будет использоваться видеосвязь с помощью РС.

Некоторые компании, имея доступ к высоким технологиям, в качестве эксперимента образовывают 24-часовую команду, связанную с проектами по дизайну продукта. Эти команды имеют своих сотрудников в различных временных зонах, так что работа над проектом не останавливается. Например, члены команды Нью-Йорка работают над проектом обычный рабочий день и затем с помощью электронного сообщения передают свою работу своим партнерам на Гавайи, где рабочий день только начинается, в то время как нью-йоркская команда отправляется домой. Гавайская команда передает свою работу команде Бангкока и Таиланда, которые в свою очередь передают работу членам команды, работающим в Копенгагене и Дании. Затем датские партнеры передают работу в Нью-Йорк, и цикл опять повторяется. Хотя еще рано говорить об успехе такого подхода к управлению проектом, он является примером того потенциала, который есть благодаря доступной информационной технологии. В будущем профессионалы по проектам будут иметь доступ к технологиям, которые уменьшают границы расстояния и времени и повысят способность взаимодействовать в виртуальной зоне деятельности. Вопрос состоит в следующем: «Каковы границы виртуального управления проектом? Какого рода проекты будут осуществляться? При каких обстоятельствах виртуальное управление проектом будет работать лучше всего или не будет работать? Будут ли необходимы набор различных навыков и личные характеристики для работы в виртуальном окружении? Что потребуется протоколам, привычкам и процедурам, чтобы успешно развиваться, управляя виртуальной командой? Создаст ли виртуальное и видеовзаимодействие доверие между командами, работающими в разных районах? Наоборот, новая технология часто приводит к появлению непреднамеренных посторонних эффектов (смог от работы двигателя на бензине, возникновение болей в запястье в случае работы с персональным компьютером). Каковы потенциальные негативные физические и психологические посторонние эффекты работы в виртуальном окружении? Как отреагируют работающие, если их сон будет периодически прерываться срочными звонками из Польши, или им нужно будет вернуться домой из кинотеатра к 11 часам вечера, чтобы участвовать в видеособрании, связанном с проектом». Ответы на эти и другие вопросы будут возникать, по мере того как организации будут экспериментировать с виртуальным управлением проектом.

Исследовательская работа под успехами и неудачами выполнения проектов указывает, что плохое планирование является главной причиной. Общие рекомендации заключаются в том, чтобы уделять больше времени и внимания определению четких границ и развитию плана проекта. Однако плохое планирование может явиться причиной высокой степени неопределенности. Например, проекты, связанные с развитием программ, пользуются дурной славой из-за сложностей с бюджетом и графиком. Может ли это быть результатом плохого планирования или это врожденная особенность работы над проектом, включающая тесную парную деятельность, решение проблем путем пользования различных методов и перенос параметров дизайна/структуры/модели?

Методы и техника планирования современного управления проектом хорошо подходят для выполнения проектов, в которых цели/возможности/границы четко определены. Но они менее подходят для проектов с неопределенными или нестабильными возможностями/границами/масштабом. Специалисты с сильной точкой зрения (пуристы) могут сказать, что это спорный вопрос, так как по определению управление проектом включает только достижение целей, которые хорошо определены. В то время как это решение проблемы академическое, оно не отражает реальности управления проектом сегодня. Все больше и больше людей занимаются проектами, в которых первоначальные задачи четко определены или подвергаются значительным изменениям. Меняются требования покупателей/потребителей. Изменяются стратегии и приоритеты высшего звена управления. Нововведения создают определенные невозможные моменты. Конкуренты меняют поле деятельности. В сегодняшнем мире бизнеса определенность — это роскошь, и награда/премия базируется на гибкости.

Ключевой вопрос состоит в том, как эффективно управлять проектами с неконкретными или нестабильными возможностями/целями, которые также сопровождаются высокой степенью неопределенности. Как управляющим планировать проект, если они не уверены в финальных результатах? Как они разрабатывают систему контроля над проектом, которая является гибкой и легко реагирующей и в то же время обеспечивает ответственность и дает надежные проекты? Как управляющие избегают неспособности принятия решений и в то же время заниматься управлением риска? Как они узнают, когда необходимо заморозить масштаб или дизайн проекта и начать его формальное осуществление? И наоборот, если управляющие используют неопределенность как оправдание того, чтобы не планировать, это приведет к катастрофе.

В следующем десятилетии центральное внимание будет уделяться проблеме управления проектами с неясными целями и неопределенностью. Ответы на вопросы не сразу можно найти, некоторые цели и техника будут краткосрочными. Другие будут долгое время оставаться важными и эффективными и делать значительный вклад в развитие объема знаний в области управления проектом.

Случай из практики

Подбор/воспитание/подготовка лидеров управления проектом

Управляющие и «понятия не имеют о том, как воспитать/вырастить управляющих проектами», говорит Гопал Капур, президент центра управления проектами, консультинговое агентство в Сан Рамон, Калифорния. «Управляющие не растут на деревьях. Нужно понять процесс посадки, прежде чем вы что-нибудь вырастите». Капур убеждает в том, что корпорации развивают внутренние программы, чтобы совершенствовать управляющих проектами.

Федеральный резервный банк в Сант Луисе имел такую программу более года. Программа помогла получить 45 новых управляющих проектами. Она объединяет работу над проектами от средней до более низкой степени риска и включает обучение в классе/на занятиях. Лидер-ветеран руководит новым управляющим проектом, он является его инструктором и наставником. Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, называет это критическим моментом программы. Наставник/инструктор советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный резервный банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах.

Пути к успеху в управлении проектом

Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что успех/продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не заканчиваете просто учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх по управленческой лестнице. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами как ассистент инженера, затем получить назначение выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях успех/продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Интел специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом.

Другие считают, что ответственность в управлении проектом расширяется, когда они движутся вверх по иерархической лестнице в организации. Например, бывшая студентка, занимающаяся маркетингом, начала свою деятельность как ассистент-покупатель для большой компании по розничной торговле. Затем она стала управляющим по продажам в конкретном магазине. Она вовлекалась в работу над серией проектов, выступая в качестве помощника фокусных групп. Затем она стала покупателем и, в конце концов, управляющим магазином. Сейчас она координирует разнообразные проекты, связанные с тем, как улучшить продажу или как изменить планировку магазина. Хотя в ее характеристике не указана должность управляющего проектом, более 50% ее работы включает управление проектами.

Уникальность управления проектом состоит во временном характере назначений на должность. При линейных назначениях продвижения по службе большей частью постоянные, где, чем выше позиция/должность, тем больше ответственности и власти. В вышеизложенном примере бывшая студентка начинала с ассистента покупателя, затем стала управляющим по продажам и позже управляющим магазином. Только при необычных обстоятельствах она могла бы опять вернуться к работе в качестве покупателя. Наоборот, пребывание в должности редко предоставляется управляющим проектом. Как только проект завершен, управляющий возвращается в свой отдел и даже, может быть, на более низкую должность. Или в зависимости от имеющихся проектов его могут назначить управлять более или менее значительным проектом. Будущая работа зависит от того, какие есть в наличии проекты и индивидуальные лица и как был выполнен последний проект. Обещающее продвижение может не получить одобрения в случае неудачного проекта. Если вы намерены следовать успеху в управлении проектом, вам нужно выяснить, какие есть возможности работы над конкретным проектом в вашей стране. Вам следует поговорить с людьми, занимающими различные должности, и узнать, как они к ним пришли, попросить их дать вам совет. Так как пути к успеху могут варьироваться в различных организациях, вам нужно будет настроиться на единые пути внутри вашей компании. Например, компании по розничной торговле, естественно, назначают управляющих по сбыту продукции управлять проектами. Как только вы решили окончательно идти к успеху/продвигаться по службе в управлении проектом, вам нужно посоветоваться с непосредственным управляющим. Он примет во внимание ваши желания, назначит вас на дополнительное обучение и даст непосредственную работу, которая поможет накопить навыки работы над проектом.

Большинство управляющих никогда не получали формальное обучение по управлению проектами. Они осваивали работу на месте, работали над конкретными проектами (например, графики проектов, составление контрактов во время переговоров). Только недавно университеты открыли курсы управления проектом. Существует немного программ разного уровня/степени. Не взирая на ваш уровень обучения, вам потребуется более основательное/дополнительное образование. Многие большие компании имеют внутренние обучающие программы. Например, Хьюлет-Пакард имеет более 32 обучающих модулей в учебной программе по управлению проектами. Здесь организовано 5 уровней опыта/знаний: команда по выполнению проекта, новый управляющий проектом, управляющий проектом, опытный управляющий проектом, управляющий управляющих проектами. Воспользуйтесь профессиональными семинарами, которые охватывают ряд конкретных навыков и тем. Продолжительное образование должно ограничиваться вопросами управления проектом. Многие технические профессионалы возвращаются в Универистет управления проектом для получения степени (МВА) или посещают вечерние занятия по управлению, чтобы расширить их общие знания об этом.

Многие профессионалы находят, что выгодно учиться в Институте управления проектами (ИУП). Вам дается право подписки на все публикации ИУП, включая Project Management Journal, и РМ Network, журнал по торговле. ИУП спонсирует семинары и национальные форумы по управлению проектом. Если вы станете членом ИУП, вы можете посещать более 200 местных совещаний по всей Северной Америке. Они проводятся ежемесячно и обеспечивают управляющих всеми возможностями учиться друг у друга. Кроме того, ИУП дает сертификат мастерства в области управления проектом после экзамена, который охватывает весь объем знаний по этому вопросу. Сдача экзамена и сертификат «Профессионал в Управлении проектом» является показателем вашей компетенции и интереса.

Как только вы накопите знания и технику, вам понадобится применить их в конкретной рабочей ситуации. Большая чась работы представляет собой форму проекта. Это может быть осуществление цели или просто нахождение путей, чтобы улучшить качество работы. Графики Ганта, матрицы ответственности, сети метода критического пути и другие методы управления проектом могут использоваться для планирования и работы. Также полезно/разумно выйти за рамки рабочего места в поисках возможностей для развития навыков управления проектом. Активная работа в вашем районе дает бесчисленные возможности. Организация местного соревнования по футболу, благотворительного мероприятия или координация работы по обновлению парка могут позволить вам практиковаться в управлении проектом. Более того, так как большинство проектов основаны на добровольных начинаниях, вы получите прекрасное обучение и попробуете себя в управленческих навыках без формальной власти/руководства.

Не принимая к сведению того, насколько вы компетентны, все сотудники увидят, что вы владеете управленческими навыками. Многие управляющие проектом начинали свою деятельность, выполняя добровольные задачи и малые проекты. В идеале они выбирают задачи и проекты, чтобы иметь доступ к высшему звену управления и другим отделам внутри организации и развивать контакты. Даже в должности подчиненного вы имеете преимущество участвовать в собраниях по обзору деятельности над проектом, чтобы показать вашему начальнику и коллегам, что у вас есть все необходимые навыки планирования и контроля.

Следуя своим амбициям, вы должны постоянно иметь наставника. Быстро развивающиеся управляющие признают, что наставники играли большую роль в их продвижении. Наставниками обычно являются руководители среднего и высшего звена, которые особенно интересуются вашими успехами. Они действуют как личные инструкторы, обучая вас технике и знаниям. В свою очередь наставники требуют от вас быть преданным и хорошо работать, так как репутация наставника зависит от вашей деятельности. Как найти наставника? Многие просто скажут, что это случается. Но это случается не с каждым. Наставники ищут лучших, а не посредственных рабочих, поэтому вы должны показать другим ваши способности. Многие организации ввели наставнические программы, где опытные управляющие проектом назначаются к молодым управляющим. Вам следует воспользоваться этой возможностью, чтобы как можно больше научиться у них.

Наконец, ваша цель заключается в том, чтобы накопить портфель опыта выполнения проектов, который увеличит базу навыков и вашу репутацию. Вам также ранее следует выбрать проекты с самыми большими изучающими возможностями. Лучше выбирать проекты, основываясь на качестве людей, а не на задачах/масштабе проектов. Самый хороший способ учиться как стать эффективным управляющим — это наблюдать за работой. Ведите дневник с записями ваших наблюдений и делайте обзор и разбор уроков. Позже, когда ваши компетенция и уверенность возрастут, попытайтесь войти в работу над проектами, что повысит вашу репутацию на фирме. Не стоит забывать об удовлетворении потребителя. Вы хотите увеличить ожидания вашего начальника. Избегайте ординарных/неинтересынх проектов. Ищите проекты с высоким профилем риска и ощутимым/ясным успехом. В то же время выполняйте проекты, которые соответствуют вашим умениям/способностям. Наконец, несмотря на ваши усилия, вы можете обнаружить, что вы не делаете успехов в достижении целей (продвижение по службе). Если это ваша оценка, есть возможность перейти в другую компанию или даже отрасль промышленности. Это создаст больше возможностей по управлению проектом. Есть надежда, что вам удалось накопить достаточный опыт управления проектом, что поможет вам в поисках работы. Одно из преимуществ работы с проектами под общим управлением состоит в том, что легче выдвинуть на первый план и «продавать» ваши достижения.

Заключение

При изучении этой работы вы увидели главные элементы процесса управления проектом. Когда вы будете применять эти идеи и технику в реальных ситуациях, мы предлагаем обратить внимание на 3 рекомендации:

1. Сохраняйте чувство большого горизонта. Работайте по системе/принципу — «управление вертолетом», что означает расширение перспективы, и оценка того, как проект соответствует большой схеме работы. Управляющим проектом нужно постоянно оценивать то, как проект выполняет миссию и стратегию фирмы, как он влияет на остальную часть организации, а также меняются ли ожидания в случае риска и каков ключ к успеху взаимодействия проектов.
2. Помните, что успешное управление проектом — это необходимая балансирующая деятельность. Здесь управляющие проектом должны уравновесить мягкую сторону (люди) с жесткой стороной (техника), требования высшего звена управления в соответствии с потребностями членов команды, краткосрочные цели с долгосрочными и так далее.
3. Управление проектом — это волна будущего. Изменения порождают появление новых мест работы, которых нет в обычное время. Мы советуем вам воспользоваться этими возможностями, развивая знания, навыки управления проектами. Еще не поздно поймать первую волну.

Выводы

XXI век станет «золотым веком» в управлении проектом. Возрастет спрос не только на навыки и ноу-хау в управлении проектом, но будут изменяться и организации, чтобы поддерживать более эффективное управление. Вместо того чтобы несмотря ни на что заставлять проекты работать, организационная культура, структура, поощрительная и административная системы будут перестроены для успешного управления проектом. Мастерство этого процесса станет критическим по отношению к росту бизнеса и выживанию.

Управляющий проектом нового тысячелетия будет нести ответственность за целую организацию. За прошедшие 30 лет был осуществлен переход от технически-ориентированного к квалифицированному управляющему во всех аспектах бизнеса. Всемирная конкуренция направит проекты к переносу акцента в технологиях, удовлетворению потребностей в инфраструктуре и потребительных товарах, а также в экологических, защитных и фундаментальных вопросах. Будущий управляющий будет чувствовать себя удобно как в своей стране, так и за рубежом. Он будет понимать потребности людей в урегулировании социальных вопросов. Организации, направленные на выполнение проектов, будут рассматривать управляющих проектами как людей, несущих изменения и выбирающих старших управляющих будущего.

Через 20 лет пути успеха в управлении проектом должны быть определены более четко. А пока людям, желающим добиться успеха, следует воспользоваться этим моментом перехода и импровизировать в данной ситуации, чтобы развивать свои навыки управления проектом. Им нужно работать добровольно над задачами, пользоваться возможностью обучаться и применять методы и технику управления проектом в своей работе. Управляющим следует показывать своим начальникам то, что они заинтересованы в управлении проектом, запасаться знаниями по проекту. Кроме того, они должны накапливать портфель опыта управления. Это создаст базу навыков и репутацию управляющего, который делает работу быстро и правильно. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати