Управление реализацией металлопродукции на предприятии

Оглавление журнала

Эволюция структур оперативного управления на микроэкономическом уровне производственно-сбытовой деятельностью предприятий, составляющих основу машиностроительного комплекса, такого как, например, «Ижорский завод», обусловила коренные изменения в решении задач по обеспечению безубыточной работы предприятия и стратегических задач получения прибыли при реализации товарной продукции.

Рис. 1. Структура оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью объединения «Ижорские заводы» в условиях административно-командного руководства

При централизованной системе управления планирование производства базировалось на заданиях Госплана бывшего СССР и Минтяжмаш по стандартной схеме оперативного управления производством для предприятий тяжелого машиностроения с широким перечнем выпускаемой продукции (рис. 1). В начале 90-х годов система государственного планирования была ликвидирована, и создание в более позднее время независимых и дочерних подразделений, а также участие в производственно-сбытовой деятельности предприятия новых заказчиков, стратегических инвесторов и акционеров коренным образом изменили структуру оперативного управления предприятием в целом и порядок реализации товарной продукции в частности. Так, например, в 1987 году для проведения экспортно-импортных операций была создана внешнеторговая фирма «Ижора». В 1990 году в рамках ПО «Ижорский завод» было сформировано восемь обособленных структурных подразделений с финансовой и экономической самостоятельностью: «Ижора-Сталь», «Ижора-Энергомаш», «Ижора-Картэкс», «Ижора-ТНП», «Ижора-Транспорт», «Ижора-Инструмент», предприятие индивидуального машиностроения и ремонтно-эксплуатационное предприятие. Координацию деятельности этих предприятий осуществляло правление во главе с Генеральным директором объединения.

Акционирование предприятия, начавшееся в 1992 г., привело к реорганизации структуры оперативного управления производством. В 1995 г. ОАО «Ижорские заводы» стало предприятием с частной формой собственности. К концу 1998 г. (см. табл. 1 и рис. 2) состав акционеров стабилизировался.

Таблица 1
Состав акционеров-владельцев крупных пакетов акций ОАО «Ижорские заводы» в 1998 г.

Рис. 2. Динамика изменения состава акционеров ОАО «Ижорские заводы» за период 1995—1998 гг.: 1 — юридические лица; 2 — физические лица.

Указанные данные свидетельствуют о привлечении более серьёзных частных владельцев к управлению акционерным обществом, что положительно отразилось впоследствии на производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Фактически это означало реализацию на практике реальной возможности создания крупнейшей машиностроительной компании международного уровня.

Вместе с тем, изменение ситуации в менеджменте предприятия обусловило необходимость формирования новой структуры оперативного управления производством, в которой производственные единицы были сгруппированы в два неразрывно связанных комплекса: машиностроительный и металлургический с единым финансовым центром. Металлургический комплекс включал сталелитейные, листо- и трубопрокатные и кузнечные цехи. В состав машиностроительного комплекса вошли производства: сварочно-сборочное, механообрабатывающее, электродно-флюсовое, «Картэкс», нефтехимического оборудования, «Инструмент» и «Автокомплект». Это обстоятельство сделало насущным непосредственное участие ОАО «Ижорские заводы» в управлении этими созданными предприятиями и в первую очередь через акционерный механизм.

Для повышения экономической эффективности предприятия была разработана новая функциональная схема выполнения работ по поиску заказчиков, оформления договоров и сбыта готовой продукции (рис. 3). В этой структуре основная нагрузка по оперативному сопровождению выполнения текущих и перспективных заказов клиентов, а также поиску стратегических партнеров сконцентрировалась в центре маркетинга и сбыта (для рынка России и СНГ) и во внешнеторговой фирме «Ижора» (для стран дальнего зарубежья). Эта схема была применена при совершенствовании производственно-сбытовой деятельности металлургического комплекса ОАО «Ижорские заводы», в составе которого имеются мартеновское, трубопрокатное и кузнечное производства. В 1998 г. эти производства в целом принесли предприятию убыток и являлись экологически напряженными. Поскольку оперативно было невозможно изменить существовавшую технологическую схему производства металлопродукции и заменить оборудование более современным, целью маркетинговой и производственно-сбытовой деятельности явилось достижение финансовых показателей, способных обеспечить безубыточность производства труб как одного из основных видов товарной продукции при одновременном улучшении экологической обстановки в целом на предприятии и оптимизации инфраструктуры.

Рис. 3. Функциональная схема выполнения работ по поиску заказчиков, оформлению договоров и сбыту готовой продукции в ОАО «Ижорские заводы»

В I квартале 1999 г. из двух цехов металлургического комплекса (мартеновского и трубопрокатного) было оперативно сформировано сквозное производственное подразделение, условно названное трубным производством, выпускающее горячекатаные трубы с наружными диаметром 89—133 мм. Технологически процесс производства труб оставался неизменным, поэтому основное внимание было уделено проведению следующих мероприятий: организации торгов трубами с одновременной активной широкой рекламой продукции в прессе; рассылке коммерческих предложений потенциальным потребителям труб и металлоторговым организациям; обеспечению строгого контроля за своевременным оформлением и выставлением счетов, а также другой сопроводительной документации реальным покупателям указанной продукции.

В результате этого уже в 1999 г. был увеличен объем продаж труб с 370 т в январе до 6000 т в марте с последующей отгрузкой не менее 5000 тонн в месяц; сокращены сроки между датой зачисления денежных средств на расчётный счёт предприятия и датой отгрузки труб заказчику; осуществлено выполнение заказов в удобные для заказчиков сроки. Реорганизация структуры оперативного управления трубным производством позволила руководству предприятия решить главную задачу: в мае 1999 г. цена продаж труб превысила уровень условно-переменных затрат, что привело к получению маржинальной прибыли. Это способствовало тому, что уже с августа 1999 г. продажа труб стала безубыточной для предприятия.

Решение задач по улучшению экологических условий металлургического производства оказалось возможным лишь путем сокращения объема выпуска товарной продукции при одновременном обеспечении безубыточности производства. Показатели, характеризующие экологическую обстановку на предприятии, приведены в табл. 2.

Таблица 2
Водопотребление и выбросы в атмосферу предприятия в 1998—1999 гг.

Экологическая обстановка на предприятии стала менее напряженной. Мероприятия, проведенные работниками ОАО «Ижорские заводы», и повышенная ответственность собственников за организацию производственно-хозяйственной деятельности на предприятии позволили с минимальными затратами получить положительный результат по стабилизации технико-экономических показателей и экологических условий работы металлургического комплекса. Это дало возможность сделать вывод о целесообразности применения методов оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью для преодоления убыточности производства металлопродукции в ОАО «Ижорские заводы» при изменении формы собственности. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати