Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий
Введение
Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вывода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным набором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся условиях внешнего окружения.
В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной стороны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно “привязана” к высокой неопределенности ситуации.
Еще И.Ансофф [1] предсказывал, что в компаниях 2000 года (будущее, которое сегодня стало для нас настоящим) произойдут резкие изменения в стиле и методах работы управляющих-универсалов. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех основных типов руководителя (лидер; плановик с административным уклоном; плановик-экстраполятор; предприниматель; государственный деятель; созидатель системы). Все эти качества руководителя (во временном разрезе) будут востребованы одновременно (первый вид сложности).
Для преодоления этого вида сложности руководители-практики пошли по пути формирования команды, состоящей сразу из нескольких типов руководителей (возникла тенденция образования множественного руководства фирмой). С этим широко распостраненным методом наш читатель, вероятно, хорошо знаком. У того же автора [1] мы можем найти и другой ответ на причину возникновения такой тенденции — сложность заключается в изменении технологии принятия решений (второй вид сложности).
Но оказывается, что и данная ситуация может быть успешно разрешена за счет того, что высшее руководство (читайте: наши руководители кризисных предприятий) должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов-консультантов [1].
Нужно уметь получить и точно использовать в своих управленческих циклах (цели — выявление возможностей — диагноз текущей ситуации — выявление альтернатив — анализ последствий — отбор проектных ситуаций — планирование проектов— реализация проектов и т.д.) экспертные знания по таким вопросам, как: формулирование стратегии; оптимизация продукции; обновление рынков, технологии; непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, ресурсы всей системы; контроль, основанный на прогнозах “затраты-выгоды”; оптимальное формирование стратегических альянсов и организационных структур.
Задача этой статьи — показать визуальный образ (стереотип распознавания) модели системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий. В этой модели используется один из важнейших принципов — “Концентрация на ключевых областях”. Именно такого умения нам часто и не хватает, чтобы “остановиться и оглянуться”, собрать (по крупицам или всю сразу) информацию, необходимую для постановки и решения любых задач практики управления.
Следствием применения такого подхода является создание комфортной для руководителя (внутренне не напряженной) ситуации “мыслящего участника”, которая создает основу для определения образа действий по выходу из кризиса. Тем самым руководитель может расставить конкретные “знаки” в технологии принятия своих решений (стратегии мышления) и, одновременно, пропустить через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.
Использование визуального образа позволяет наделить наше “недисциплированное сознание” способностью к различению взаимосвязей в разнородных “стрессовых” ситуациях, а затем создает предпосылки для активного вмешательства в возможное течение процессов на предприятии в соответствии с заданным вектором целей.
Запускать сложные процессы следует с обобщенного уровня
Если мы решились заговорить об изменении стратегии мышления руководителей кризисных предприятий, то начинать вероятно следует (общее правило для всех консультантов и их партнеров) с некоторого обобщенного уровня.
В этом качестве часто принято рассматривать стиль управления, с которым и может быть связано текущее положение предприятия. Таким образом, самое ценное и самое интересное, по крайней мере с точки зрения руководителя и консультанта, — это раскопать причины успехов или неудач, связанных именно с указанной особенностью конкретного предприятия.
И здесь нам ничего не остается, как обратиться к опыту успешных компаний (пусть даже не российских). Интересным является тот факт, что реальная сила такой компании как ИБМ обусловлена “простым” применением некоторых важнейших принципов и убеждений, в совокупности названных стилем управления ИБМ [2]. Не вдаваясь в подробности, лишь отметим, что усвоение этих принципов явилось главным фактором успеха для этой компании (мы же нашли простую подсказку, где могут скрываться определенные возможности).
Можно привлечь теорию для объяснения практических
результатов
Чтобы читатель мог подготовиться к пониманию модели (далее она будет называться “Модель системы центров решений руководителя кризисного предприятия”), постараемся раскрыть вам весь процесс мышления, в результате которого и был создан данный стереотип распознавания “Центров решений”.
Итак, поскольку речь идет о стилях управления, то вполне логично было обратить наше внимание на некоторые существующие организационные теории (в самом деле, задав первое направление поиска — анализ опыта, можно использовать и другую возможность — рассмотреть и некоторые теории организации, чтобы “нащупать” ряд полезных принципов управления).
Резонно предположить, что организационные теории содержат некие “ключи доступа” (простые подсказки) к решению наших практических проблем. Все, что нам нужно, — это извлечь из теорий то, что может как-то пригодиться в решении задач вывода предприятия из кризиса, а именно, только те принципы управления, которые задают оптимальный способ существования организации в условиях высокой неопределенности, а также дают нам “видение” основных процессов управления такой системой.
Принципы управления — мал золотник, да дорог!
Использование упомянутого выше критерия позволяет значительно сузить область нашего поиска. Мы рассмотрим всего две теории, из которых и будут извлечены некоторые “единицы смысла” [3]:
- В первой, ситуационной организационной теории, преимущественное значение получает матричное управление и управление по проектам. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории: проект. Этот подход был ранее уже подробно рассмотрен в работе [4], посвященной вопросам применения методов управления проектами при подготовке и реализации программ реструктуризации предприятий.
- Эта “единица смысла” (принцип управления) подсказывает нам, что использование таких понятий, как “проект” и “управление проектами”, может являться фундаментальной особенностью кризисного стиля управления (стратегии мышления). Постараемся хорошо это запомнить.
- Вторая, системная организационная теория, стремится рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как единое “целое”. Такая система периодически осуществляет перестроение своих подсистем и, тем самым, решает свои проблемы. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории: решение.
- Очевидно, что этот принцип управления также должен влиять на специфику стратегии мышления руководителя (но здесь нам еще непонятно, каким образом?). Интерес у нас вызывает и описание основного способа решения проблем — “перестроение своих подсистем” (но здесь нам пока не совсем ясно, о каких подсистемах идет речь).
Наш простой опыт по “примерке” организационных теорий к предприятию завершился довольно скромным результатом, но две очевидных “единицы смысла” нам удалось извлечь: в кризисной ситуации руководитель должен уметь эффективно работать с решениями и проектами! Увы, практически этим можно воспользоваться лишь при наличии визуального облика такой системы (стереотипа распознавания явлений), позволяющего нам гораздо точнее судить о том, какие решения и какие проекты нам нужны.
Очень мало предприятий смогли правильно и, главное, профессионально воспользоваться этой очевидностью. И дело здесь, видимо, заключалось именно в отсутствии у руководителей такого стереотипа распознавания явлений и существующих взаимосвязей. Это, на самом деле, еще один вид сложности, которую мы постараемся преодолеть.
Хороший ответ — это, прежде всего, хороший вопрос
Системная организационная теория предлагает нам конкретный метод решения проблем, поэтому, чтобы получить в руки еще один “ключ доступа” (и двигаться дальше — прим. автора) поставим следующий вопрос: какие подсистемы на предприятии мы должны перестроить в первую очередь, чтобы избавиться от иллюзий управления кризисным предприятием [5].
Перестройка стиля и способа мышления — это и есть системный подход
В заголовке этого раздела уже приведен ответ на поставленный вопрос. О таком методе разрешения проблем говорят часто, но совсем не задумываются над основаниями. На самом деле, в рамках теории мышления “системный подход” выступает всего лишь как особый стиль и способ мышления [6]. Т.е. мы начинаем говорить (внимание — “единица смысла”!) о перестроении не физических объектов (как некоторых подсистем), а о перестройке именно стиля и способа мышления — перестройке подсистем, отвечающих за стратегию мышления. Остается только визуально представить эти “особенные” подсистемы, и ключ к практической работе с ними окажется у нас в руках.
Теория всегда приходит на помощь
Теперь, пытаясь различить особенности системной организации, рассмотрим ее основные процессы [3]. В ней: особое внимание уделяется (внимание!) способам функционирования “центров решения”; выявляются (внимание!) неизбежные точки напряжения, проблемы; специально (внимание!) налаживаются информационные потоки и циклы; она проектируется как познающая и обучающая система.
Если несколько раз перечитать это описание, то возникает смутная (пока) догадка, что это очень напоминает (великолепный “отпечаток” — прим. автора) образ кризисного предприятия, которое находится в стадии активного реформирования с участием команды внешних консультантов. Впрочем это также применимо и к предприятию, которое в очередной раз проводит реорганизацию своих бизнес-процессов.
В теории мы вновь обнаружили хорошие подсказки, поэтому выдвигаем гипотезу, что примерно таким образом руководитель предприятия и должен “мыслить об организации”. Да и сама организация стремится “мыслить” путем группировки областей принятия решений и рефлексии (обдумывания, ясного понимания и пересмотра) своих целей. Таким образом здесь “единица смысла” — “группировка областей принятия решений” (далее, по тексту, будем называть их “Центрами решений руководителя”).
Информация должна быть доступна сознанию
Поскольку наше сознание может одновременно оперировать с семью-девятью объектами (при этом обеспечивается хорошее качество восприятия информации –прим. автора), то количество центров решений также должно быть ограничено этими числами. Речь, по сути, идет о дисциплине обращения с информацией.
Это означает, что информация, необходимая для постановки и решения всякой из задач практики управления (допустим, что это задача подготовки программы реструктуризации предприятия — прим. автора), может быть доступна сознанию здравого руководителя в некоторых образах (центрах решений) вся без исключения, одновременно и упорядоченно, как некая мозаика [5].
Если принимать к сведению эти ограничения, то модель группировки областей принятия решений (модель системы центров решений) должна содержать не более семи-девяти таких элементов. Практически, представленная на рис. 1 модель системы центров решений руководителя содержит 10 центров-модулей. Лишним, на наш взгляд, является десятый центр “Координация”, но при создании стратегических альянсов (венец программы реструктуризации) без такого центра решений не обойтись.
Различаем взаимосвязь и особенности центров решений руководителя.
Группировка областей принятия решений произведена по следующим разделам: диагностика; различение; разработка, планирование, оценка, финансирование, реализация; обучение; координация; контроль. Внутри модуля представлены виды объектов, по которым принимаются решения (см. рис. 1).
Хорошо видно, что реальные проблемы руководителя состоят в том, что он имеет множество разных задач управления, часть из которых существует в своем особом “предметном пространстве”. Каждое такое пространство привязано к весьма трудным практическим вопросам, связанным, например, с организацией последовательного процесса реформирования предприятия.
Уровень сложности принимаемых решений может и не соответствовать уровню практической компетенции сотрудников предприятия (например, отсутствует опыт планирования и оценки инвестиционных проектов, управления инвестициями). Это, в свою очередь, и рождает несовершенство понимания текущей ситуации в конкретном предметном пространстве (причина хаоса в кризисном предприятии — прим.автора).
Следовательно, можно (из рассмотрения данной модели) предположить, что причина неудач отдельно взятого российского предприятия может заключаться в том, что руководитель не обладает особым типом поведения (т.е. не различает своего набора центров решений — прим. автора), чтобы справиться с контекстом практической задачи. Другая причина может состоять в том (и это тоже — прим. автора), что он просто не разработал подходящей стратегии развития предприятия (не запустил процессы работы с центрами решений 1, 2, 3, 4, 5 и т.д.).
Принципиальная роль центров решений в развитии предприятия
При попытке вывода предприятия из кризиса, руководитель вынужден (должен!) работать в реальном масштабе времени с достаточно большим количеством центров решений (причем, лучше сознательно, т.к. это еще один тип сложности, которую не так уж легко преодолеть — прим. автора). Для нас же критично, с какого центра решений начинать работу.
Рисунок 1.
Модель системы центров решений руководителя кризисного предприятия
Как и в практике, так и в любой модели существует несколько элементов, на которые опирается процесс создания и развития подхода (стиля и стратегии мышления) к реформированию предприятия и выводу его из кризиса. Действительно, и в приведенной модели легко можно обнаружить две стороны: концептуальную и операциональную.
Концептуальные элементы модели, представленные на рис. 2, служат получению теоретических обоснований для выбора типа будущего предприятия (необходимая работа, которую придется рано или поздно выполнять — прим. автора). Мы просто обязаны выходить на этот уровень мышления для того, чтобы различить, раскрыть, распознать, установить, сформулировать значимые цели, называемые также требованиями к выбору решений из ограниченного числа альтернатив.
Центры решений этого уровня (диагностика, различение, разработка) обеспечивают формирование представлений о влияющих факторах в целом по каждой альтернативе. Работа с данными центрами решений и является той самой техникой превращения неудачи в обратную связь, которая должна занять свое достойное место в стратегии мышления руководителей-созидателей (или антикризисных управляющих). Конечным результатом процессов, запущенных на этом уровне, является разработка концепции программы реструктуризации (а, по-нашему, “жизнестроя”) предприятия.
Операциональные элементы модели, представленные на рис. 3, помогают применению созданной программы действий на практике. В модели этот уровень называется областью предсказуемого, “потенциально устойчивого управления”, но вот реально попасть сюда можно, лишь после последовательной или параллельной активной работы с центрами решений 1,2,3,4,5. Попытка работать на “авось”, т.е. непоследовательная работа с отдельными центрами решений, приводит на практике к ситуации, которая трактуется как “концептуально неопределенное управление” (текущее состояние многих предприятий, связанное со стратегией мышления руководителей и мощным внешним давлением со стороны окружения, — прим. автора).
Принцип управления проектами получает свой центр решений
В своей предыдущей работе [4] автор настоящей статьи уже отмечал сложность удержания в поле зрения руководителя содержательно богатой мотивами и идеями концепции программы реструктуризации, созданной в центрах решений концептуального уровня. Сейчас уже можно увидеть (см. рис.1), что концептуальный и операциональный уровни разделяет пропасть, поэтому наша задача заключается в том, чтобы построить “золотой мост” между этими основополагающими уровнями.
Рисунок 2.
Концептуальный элемент модели системы центров решений руководителя
(служит теоретическим обоснованием для выбора типа будущего предприятия)
Рисунок 3.
Операциональные элементы модели системы центров решений руководителя
(помогают применению созданной программы действий на практике)
Рисунок 4.
Операциональные элементы модели системы центров решений руководителя
(служат для планирования, оценки, отбора проектов, воплощающих избранные предприятием стратегии развития)
Рисунок 5.
Связующий элемент модели системы центров решений руководителя
(создание ситуации «мыслящего участника» для специалистов-практиков)
Что ж, самое время вспомнить и правильно использовать ту “единицу смысла”, которую мы “откопали” в ситуационной организационной теории — проект. Пробуем ввести в модель системы необходимые центры решений и в результате получаем два необходимых центра: планирование и оценка. Эта сгруппированная область решений представлена на рис. 4.
Остается добавить, что у такого представления есть логически оправданная мощная интерпретация — проекты всегда поддерживают стратегии (в качестве объектов — стратегические проекты). Эти элементы модели просто обязаны следовать за элементами концептуального уровня (хотя, безусловно, идеи проектов и проектные ситуации могут “всплывать” и с операционального уровня. В качестве объектов — оперативные проекты). Надеемся, что наши новые способности к различению этих особенностей могут существенно помочь в практической работе. Осталось досказать немного.
Модель системы оживает за счет инноваций
в уровень способностей
Число центров решений постепенно растет, и мы кажется начинаем понимать, что имел ввиду И.Ансофф, когда говорил о том, что все способности руководителя будут востребованы одновременно. Пришло время поговорить о способностях.
Как мы уже отметили во введении, руководители должны выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов-консультантов. Попробуем использовать и это новое предложение. Задача состоит лишь в том, каким образом это сделать.
Образное решение этой проблемы представлено на рис.5. Мгновенно вся картина оживает за счет визуального представления процедуры консультирования руководителя. При этом все содержание этого диалога находится в прямой зависимости от существующих этапов работы руководителя над своими центрами решений. Только такой подход позволяет собрать большое количество отдельных решений руководителя в целостную, визуально представленную, систему большой мощности.
Управление на себя, или другими словами “Все решаю сам!”
Интересно посмотреть на то, как работает модель. Успешный руководитель допускает управляемое передвижение центров решений и даже специально его провоцирует. Сам руководитель становится частью управляемой им системы и оказывается в самом центре пересечения интерпретаций, приходящих от “пульсирующих” центров решений. Он непрерывно “переключается” от центра к центру, “раскручивая” свои циклы управления.
Руководитель кризисного предприятия нуждается, с одной стороны, в огромном количестве инструментов, а, с другой стороны, ему требуется мощный “интерпретатор событий”. Модель учитывает это обстоятельство путем включения в состав элементов диалога “консультант-директор”.
Для интерпретации текущего состояния предприятия руководителю, в первую очередь, можно рекомендовать познакомиться с центрами решений, которые относятся к концептуальному уровню модели. Простой анализ и обсуждение содержания работ с консультантом по каждому объекту этих центров приводит (правда не в одночасье) к формированию особого типа поведения, т.е. стратегии мышления, направленной на поиск выхода из кризиса. Остальные вопросы, несмотря на их значимость, чаще носят чисто технический характер (вы вправе не соглашаться с таким утверждением — прим. автора).
Системный характер процесса консультирования
Полезность разработанной модели заключается в том, что теперь руководитель, решая проблему вывода предприятия из кризиса, имеет возможность использовать визуальный стереотип распознавания своих центров решений для их отбора. С учетом существующих на предприятии способностей (текущая модель компетенции — прим. автора) он может принять решение об использовании внешних консультантов для решения частных задач.
Приглашение консультанта — это пока совершенно новая практика, а поэтому руководителю трудно изменить свои убеждения относительно эффективности и полезности этих визитов.
Считаем, что дело было в отсутствии стереотипа распознавания содержания “практик” управленческого консультирования, т.е. содержания “неосязаемых советов”. Но если эти “практики” будут адресно привязаны к конкретным центрам решений руководителя, то полезность любого консультационного проекта оказывается возможным различить.
Создание “ситуации мыслящего участника” выглядит не такой уж сложной задачей, если совершить попытку более детального рассмотрения любого объекта центра решений с учетом существующих взаимосвязей. Модель системы центров решений руководителя предоставляет вам такую возможность.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Монография. — М.: Экономика, 1989. — 520 с.
2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира/Пер. с англ. под ред. В.С.Загашвили. — М.: Прогресс, 1991. — 449 с.
3. Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие/Под ред. Т.П.Фокиной, Ю.А.Корсакова, Н.Н.Слонова. — Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997. — 240 с.
4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами для реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №3. с. 113—129.
5. Достаточно общая теория управления. — Сб. Москва, 1997.
6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. — М.: Шк. Культ. Полит., 1995. — 800 с.
[an error occurred while processing this directive]
