Библиотека управления

Современная практика управления – опыт фирмы “ПАНИНТЕР”

Кокуева Ж.М.

Создатель, владелец и бессменный управляющий фирмы “Панинтер” — Александр Степанович Паникин.

Его предпринимательская биография чрезвычайно интересна. В своей книге “Шестое доказательство (признания русского фабриканта)” Паникин подробно описывает путь становления русского предпринимателя на своих поучительных и горьких примерах. В не меньшей степени интересен и важен опыт А.С. Паникина как управляющего. Особенно как руководителя производства, успешно работающего в наши кризисные времена уже больше десяти лет.

Думаю, что весь его путь будет подробно изучен, исследован и описан, как для помощи и моральной поддержки начинающим предпринимателям, так и как учебное пособие для антикризисных управляющих, работающих в легкой промышленности, а также как бесценный исторический опыт русского менеджмента.

Опыт и путь “Панинтера” опровергает негативные представления о возможностях российской легкой промышленности. Зарегистрированный в 1988 году как кооператив “Челнок”, “Панинтер” вырос в многопрофильный производственный концерн. По статистическим данным, каждый сороковой россиянин носит одежду этой фирмы. Создание и развитие “Панинтера” не стоили налогоплательщикам ни копейки. Концерн не нуждался и не нуждается во внешних инвестициях, поскольку с самого начала своей деятельности развивался за счет собственных средств, не прибегая ни к банковскому кредиту, ни к привлечению денежных средств населения. Вся прибыль концерна полностью инвестируется в производство.

В шестом номере журнала “Менеджмент в России и за рубежом” за 1998 год мною была представлена статья о методах управления Святослава Федорова, организатора и руководителя МНТК “Микрохирургия глаза”. Данная статья продолжает начатую тему об эффективности управления предприятием в условиях нестабильной внешней среды.

Александр Степанович Паникин поделился с нами своими взглядами на особенности управления, важными не только для выживания организации, но и её развития.

Первый вопрос – об общих принципах управления, используемых А.С.Паникиным при руководстве фирмой “Панинтер”:

Главное – это выработка правильной стратегии, учитывающей по возможности большее количество факторов. Бизнес, которым я занимаюсь, является одним из самых сложных. Производство одежды должно учитывать не только сезонные изменения, но и моду, а она меняется каждый год.

Индустрия моды нацелена на изменения. То, что вы собираетесь произвести, а затем и продать, должно быть абсолютно точно угадано. То, что изготовлено летом, продается следующей весной и вам надо угадать, будет это продаваться или нет. Вы рискнули большими средствами, чтобы закупить сырье, оплатить работу и сложили на склад то, что планируете продать. А вдруг это “не пойдет”? Имеем огромный риск огромного капитала.

Правильное решение, а решение о выборе коллекции является решением стратегического порядка, принять непросто. В его подготовке участвуют многие, в первую очередь — отдел маркетинга, а также художники- модельеры. Все руководители высшего звена в нашей организации сознают, что этот выбор –одна из главнейших управленческих задач, это узел, вбирающий в себя все – и коллекции, и статистику продаж, и мотивацию сотрудников.

Расскажите подробнее о работе Вашей маркетинговой службы, очевидно, что именно там начинаются прогнозы деятельности организации на будущее.

Да, это действительно так. Именно в отделе маркетинга собирается и анализируется информация о потребностях рынка, о тенденциях его развития. Наши маркетологи и художники-модельеры объезжают весь мир, посещая специализированные выставки, участвуя в показах мод.

Конечно, мы должны абсолютно точно понимать, на какой сектор рынка работаем. Если работать на богатых людей, то это одни приемы: вы должны участвовать в мероприятиях для богатых, ваша одежда должна быть ими носима.

Мы же ориентируемся на массового покупателя, и здесь другие приемы. Наш покупатель — в основном женщины различного возраста, которые хотят выглядеть хорошо и модно одетыми, и чтобы это было им по карману. Поэтому с помощью различных инструментов мы показываем, что именно в наших изделиях соотношение цена-качество является оптимальным. Для нашего сектора рынка очень важна цена. Одежда “Панинтер” имеет успех потому, что у нас это соотношение — оптимальное. Достигнуть этого непросто — мы ищем наиболее подходящее для наших целей трикотажное полотно во всем мире, организовали собственное красильное производство, в общем — любыми способами стараемся снизить издержки.

Мы стремимся к вертикальной интеграции, контролю над всей технологической цепочкой – от вязания полотна, его окраски и отделки, раскроя и пошива готовых изделий до их продажи.

Результаты различных исследований, наблюдений и другие данные, собранные маркетологами, ложатся в основу прогноза развития. Он составляется на три года. Конечно, в этот прогнозный план, по мере необходимости, вносятся коррективы, но в целом развитие производства следует этим прогнозам.

В отделе маркетинга у нас работает 5 человек. Работа отдела оценивается количеством непроданных в сезон изделий или количеством продаваемых ниже себестоимости изделий после окончания сезона на распродажах. Если это количество составляет 5% от общего объема изделий — это неплохой показатель, если 20% – то это говорит о том, что надо срочно принимать меры.

Интересно, что у вас в тесной связи работают художники-модельеры и маркетологи. Очевидно, что это одна из составляющих Вашего успеха. Работа Ваших художников-модельеров высоко оценивается не только потребителями, но и специалистами. Вячеслав Зайцев так сказал о “Панинтере”: “Мы должны вырабатывать позицию нашей российской моды. Чтобы нам не выглядеть смешными где-нибудь на серьезных показах, нам нужно быть одетыми не “а ля рус”, а с хорошим, благородным вкусом. Душа в одежде должна быть русская. Щедрая, широкая, теплая, нежная, радостная! В этом и будет — русская мода! Все это есть в “Панинтере”. Каким секретом обладают ваши художники?

Художникам я лично уделяю колоссальное внимание. Главным художником-модельером у нас работает Владимир Зубец. Именно он стал энтузиастом создания на базе нашего концерна Дома Моды “Эвентай” (“эвентай” в переводе с французского означает веер). Это было в 1995 году. С тех пор состоялась не одна презентация коллекций В. Зубца и у нас в стране и за рубежом. И, что чрезвычайно важно и для него лично, его идеи имеют практическое промышленное воплощение! Не каждый художник может этим похвастаться.

Сейчас в магазинах появилась новая молодежная коллекция “Эйфория-2000”, которая пользуется огромным успехом. Мы стремимся сделать моду – индустрией. И наши усилия оправданы.

Коллекцию создают художники. Но нельзя отдавать им на откуп все, так как творческий процесс не имеет конца, а это противоречит интересам производства. Поэтому окончательные решения о запуске коллекции в производство принимаются на художественном совете. В нем наряду с художниками участвуют и маркетологи, которые вносят свои коррективы в зависимости от требований рынка, а также руководители производства.

Чрезвычайно важно, чтобы этот процесс сотрудничества не останавливался. Я бы его сравнил с вечно вращающимся колесом. Конечно, и здесь есть свои сложности. Трудно подобрать хороших художников, хороших маркетологов. Но, как мне кажется, мы эту проблему решили.

Таким образом, разработав стратегический план, вы, очевидно, планируете работу на год?

Да, на нашем предприятии осуществляется планирование на год вперед с разбивкой на кварталы. Отдел планирования насчитывает 6 человек. Кроме производственных планов, календарных и функциональных, существуют планы работы менеджеров всех уровней. Они планируют свою работу на неделю.

Вот вы сказали, что у вас решена проблема с хорошими специалистами. Каким образом Вы подбираете кадры и что положено Вами в основу работы с ними?

Вторая часть управления, для меня не менее важная, чем планирование, это работа с людьми. Это основа основ. Здесь талант руководителя проявляется в наибольшей степени. У меня есть даже такая теория, что руководитель не должен быть специалистом – иначе он будет подавлять.

Работа с людьми — это работа высшего класса, она требует интуиции. Изменения в атмосфере, царящей в коллективе, я всегда чувствую, и они являются для меня сигналом к пониманию, что надо вмешаться. Мотивация, я считаю, это не только стабильное рабочее место и зарплата во время. Это ещё и здоровая атмосфера в коллективе, а для высших менеджеров – ещё и творческая атмосфера. Наш коллектив – не спонтанная кооперация, это плод трудной и кропотливой работы, которая продолжается вот уже десять лет.

Когда на предприятие впервые организовался отдел кадров, то его сотрудники начали проводить тестирование вновь принимаемых, приглашали кандидатов на собеседование. Действовали по современным методикам, описанным в литературе и предлагаемым на различных курсах по управлению персоналом. И набрали по хорошим данным тестов такой неподходящий народ, что я вынужден был вмешаться и изменить схему приема: теперь вначале претендент беседует со своим непосредственным потенциальным руководителем, и если он его берет, то уже тогда дальше работает отдел кадров. Важно, чтобы человек подходил по “полю”. Я сам сразу интуитивно понимаю, ну, процентов на 90, — подходит новый человек нам или нет. По крайней мере, через 2—3 недели мне уже четко понятно, что за человек пришел, какой у него потенциал, куда он может двинуться.

Создание работоспособного коллектива – важнейшая задача. За эти годы мною создан творческий, работоспособный коллектив, который работает в любых условиях и делит со мной все тяготы и прелести предпринимательства.

Ваше предприятие частное, и Вы единственный владелец предприятия, хозяин. Как Вы заинтересовываете руководителей высшего звена?

Мои функции руководителя кардинально изменились. Из театра одного актера-кукольника, держащего все нити в руках, мы превратились в ансамбль солистов. Партитура и режиссура предлагаются мной, но собственную партию каждый творчески ведет сам.

Руководители высшего звена получили самостоятельные участки, за которые полностью отвечают. И это колоссальный стимул, так как они становятся соучастниками, а не просто наемными работниками.

Менеджеры участвуют в распределении прибыли. Распределение прибыли между высшим руководством происходит гласно. Все знают, кто, сколько получает, и сколько получаю я. Все прозрачно. Метод получения денег в конвертах для нашей организации неприемлем.

В приемной на стендах изображена структура Вашего предприятия. Как она видоизменяется с постоянным ростом концерна?

Структура наша достаточно проста. Она построена по линейно-функциональному принципу. Всего три уровня. Самый верхний – стратегическое управление. Этим занимаюсь я. Далее, тактически-стратегические наработки реализует финансовый директор. Следующий, третий уровень – начальники цехов, это оперативные менеджеры.

С ростом компании структура кардинально не меняется, добавляются лишь новые звенья, например – новый магазин, или новый цех.

Под новые задачи создается дополнительная материальная база, приобретаются автомобили, компьютеры и т.п. Глубоко убежден, что нельзя заниматься многими вещами сразу. Надо быть специализированным, иначе ты проиграешь.

А как же тогда Ваше Мащерово, где находится предприятие по выпуску молочной продукции? Причем молоко, творог, сливки, йогурты пользуются большим спросом не только из-за сравнительной дешевизны, но и из-за высокого качества этих натуральных продуктов.

Деревня Мащерово под Клином и производство, которое я там создал, – не диверсификация деятельности. Скорее, это мое хобби.

Там находится мой загородный дом, где я отдыхаю. Там, на русских просторах, среди великолепной природы, хорошо пишется. Я очень люблю эти места.

Каким образом осуществляется контроль деятельности предприятия?

Контроль осуществляется посредством цифр. Непрерывно осуществляется сбор информации для того, чтобы понять: что происходит на предприятии. Этой цели служит развитая компьютерная сеть, охватывающая все функциональные подразделения. Сеть состоит из 270 персональных компьютеров.

В основном это инструменты управления ценой. Если какое- то изделие плохо расходится, то цена на него уменьшается, и наоборот. Это очень важный узел. Каждое утро на моем столе лежит сводка работы за прошедший день, неделю, месяц, состоящая из пятнадцати показателей. Ясно понимая значение каждого, я тем самым “держу руку на пульсе” концерна.

При необходимости вмешиваюсь и корректирую ход событий.

Кроме того, в организации работает внутренний аудит, проводящий непрерывные финансовые проверки.

Контроль деятельности менеджеров происходит путем отслеживания выполнения планов, которые составляются на неделю. Причем контроль за выполнением этих планов –жесточайший.

Таким образом, не прямыми измерениями количества затраченного труда, а путем маркетинговых инструментов производится контроль за деятельностью предприятия в целом и отдельных его частей. Такой контроль, на мой взгляд, не подавляет инициативу, способствует развитию творческой атмосферы и дисциплинирует.

Обсудив с Александром Степановичем его подходы к управлению, можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль – развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом. Таким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна “Панинтер” могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.