Эффективно используйте свое и чужое время

Давайте подсчитаем, сколько рабочего времени предоставляет жизнь человеку? Вначале Вы растете, развиваетесь, учитесь в школе и высшем учебном заведении, а к 24-м годам готовы приступить к работе. После 65-ти лет можно считать каждого человека созревшим для заслуженного отдыха. Ежедневно Вам необходимо хотя бы 12 часов для сна и семейных отношений. Таким образом, половина суток выпадает из возможного рабочего времени. Если мы умножим 42 года на 365 дней в году и на 12 часов ежедневно по 60 минут в каждом часе, то получим цифру 11037600 минут для человека с высшим образованием. Если Вы не учились в университете, институте или академии и не получили высшего образования, то у Вас рабочего времени на 11,9% больше. Одиннадцать миллионов минут – это много или мало?

Представьте себе, что Вы бредете по пустыне, сверху палит яркое солнце, а снизу обжигает раскаленный песок. Все время хочется пить, но приходится экономить, так как в сосуде, который Вы тащите за собой, находится всего 11032600 капель животворной воды, а другого источника – нет и не будет. Вы точно знаете, что цена этой воды – Ваша жизнь, без нее – неминуемая гибель. И вдруг, о ужас, в сосуде появляются отверстия, через которые жизненно важная влага бесполезно уходит в песок. Страшная картина? Трагичная перспектива? Согласен полностью!

Готов показать как минимум дюжину дыр, через которые бесконтрольно и бесполезно утекает Ваше время, а с ним и жизнь. В зависимости от объема знаний, характера и способностей, каждый человек нерационально расходует время по-разному.

Представьте, что во время пожара Вы начинаете искать ведра и место, откуда можно черпать воду, чтобы погасить огонь. Это один из возможных подходов. А целесообразнее использовать другой. Скажем, предварительно установить тепловую сигнализацию, застраховать объект, подготовить пожарный инвентарь и средства пожаротушения. Вполне понятно, что второй подход более продуктивен. Отсюда напрашивается правило: заранее установить приоритеты с тем, чтобы предварительно принять необходимые меры и самим направлять ход событий, дабы избежать возможных неприятностей.

Специалисты, много лет занимающиеся исследованием деловых отношений, установили так называемое правило “один к четырем”. Его иллюстрацией является, например, статистика, которая показывает, что 20% клиентов фирмы обеспечивают 80% ее бизнеса; 20% служащих создают 80% конфликтных ситуаций в организации; 20% Вашего времени затрачивается на решение жизненно важных задач и это дает 80% позитивных результатов, а остальные 80% времени уходят на мало значащие операции, приносящие лишь 20% положительного эффекта.

Из сказанного выше вытекает следующий алгоритм целесообразных действий. Во-первых, оценить исходные данные. Во-вторых, определить приоритеты. В-третьих, разделить перечень необходимых дел на две группы: это – выполняю сам, это – поручаю сотрудникам. Четвертое: отказаться от ненужного, то есть не делать того, что нецелесообразно. И пятое: всенепременно записывать. Недаром Д.И. Менделеев говорил: “Не записанная мысль – утерянный клад”. Делать это достаточно просто. Вы составляете список всех требуемых дел: рабочих, домашних, семейных, клановых, клубных и т.д. Намечаете примерную дату выполнения, которую потом можно и скорректировать. Важно, чтобы она была в пределах разумного. Кстати, блокнот надо постоянно носить с собой и, по мере возникновения, заносить внего новые задачи. Когда основная масса дел учтена, необходимо установить для них приоритеты, используя правило “один к четырем”. Перечень следует разделить на три группы. Группа А, куда собираются дела с 80% эффекта и 20% затрачиваемого времени. Группа Б, где эффект намного ниже. Группа В, эффект незначителен, но выполнение требуется, исходя из каких-то личных обязательств.

Составление плана – это не каприз, а жизненная необходимость. Вот мнения двух авторитетов, которых разделяет интервал времени длиной в 15 веков. Первое принадлежит философу, политику и писателю Луцию Аннею Сенеке, жившему в 1 веке нашей эры, воспитателю императора Нерона. Он сказал: “Для того, кто не знает, в какую гавань он хочет приплыть, любой ветер будет неблагоприятным”. А вот второе мнение, спустя полторы тысячи лет, английского философа Френсиса Бекона Верулемского: “Хромой калека, идущий по верной дороге, может обогнать рысака, бегущего по неправильному пути”.

Понятно, что, составляя план, Вы вынуждены тратить какое-то время. Однако, выполняя план, Вы экономите во много раз больше того, что затратилина его составление. Планирование следует начинать с года, используя структуру. В годовом разрезе ведется обычно укрупненное планирование, без дифференцирования на отдельные этапы, разделы, дела. В нем указываются важные даты, оговоренные встречи, конференции, симпозиумы, основные переговоры, предполагаемое время Вашего отпуска и Ваших партнеров. Постарайтесь предусмотреть то главное, основное, что на этот год для Вас является важным.

В структуре годовых планов слева указывается номер недели. Это – ключ для подготовки еженедельных планов, систематическое составление которых должно войти в Вашу привычку. Возьмите за правило: в пятницу, субботу или воскресенье готовить план на следующую неделю и без него не начинать работу. Годовой план используйте в качестве путеводителя при составлении еженедельного плана, который дополняйте приоритетными делами на текущую неделю. Каждый день в еженедельном плане должен иметь три блока: А, Б и В, в соответствии с приоритетом дел, определенных на эту неделю.

В еженедельном плане предусмотрите семь колонок или страничек – по числу дней в неделе. Каждое дело на текущий день привяжите к определенному времени. Старайтесь начинать и завершать очередное плановое мероприятие точно в назначенный час. Этим Вы сбережете свое и чужое время. Новый день может вносить изменения в последующие дни, поэтому постоянно при себе имейте план и, в зависимости от поступивших звонков и изменений, корректируйте время и даты встреч. Непременным должно быть одно условие: пока Вы не выполнили план блока А, не приступайте к исполнению по блоку Б. К блоку В можно приступать только тогда, когда будет все завершено по блоку Б на этот день. Поначалу Вам будет тяжело привыкать к жестким требованиям собственного плана. Вскоре Вы почувствуете, насколько это помогает в работе, и как много появилось дополнительного времени. Поверьте моему длительному опыту, Вы станете успевать намного больше, используя описанный выше эффективный инструмент.

Договариваясь о встрече, Вы с удовольствием принимаете приглашение приехать на переговоры куда-то, не замечая, как много тратите лишнего времени на переезды. Иногда пытаетесь что-то делать в машине, но эффективность работы в автомобиле намного ниже, чем в офисе. Вывод: старайтесь приглашать к себе.

На этом следует остановиться особо. Люди, занимающиеся доставкой заказов по адресам, хорошо знают эту проблему. Стараясь минимизировать расходы времени и горючего, они группируют поступившие на доставку заказы по районам. В группу включаются те адреса, расстояния между которыми минимальны. При этом маршрут движения по городу прокладывают так, чтобы минимальными сделать и транспортные “плечи” – расстояния от места погрузки к местам разгрузки. Специальная программа вычислительной техники, оптимизирующая группирование адресов и прокладку маршрута в привязке к плану конкретного города, получила название “задачи коммивояжера”. Нечто подобное нужно делать и Вам. Если Вы все-таки вынуждены согласиться и приехать на переговоры в другие организации, то посмотрите свой недельный план и соберите на один день встречи в тех фирмах, которые находятся в одном районе. На другой день – встречи по адресам, находящимся в другом районе. Конечно, придется согласовать с заинтересованными компаниями дату и время встреч, но затраченное на это время многократно окупится сокращением бесполезного пребывания в автомобиле. Не расходуйте свое время, если это можно поручить другому сотруднику или оплатить в виде услуги. Подумайте, что для Вас важнее.

Планируя свои действия, нельзя предусмотреть неожиданности. Возможно возникновение критической ситуации, на ликвидацию которой потребуется определенное время. В связи с этим, в Вашем ежедневном плане следует заложить резерв времени. Если же ничего неожиданного не произойдет, то можно будет работать по блоку Б и В, если выполнено все по блоку А.

Люди иногда тратят время на устранение постоянно возникающих неприятностей. Если кризисная ситуация появилась один раз, а потом повторилась, то это уже не результат случайных воздействий внешней среды, а просчет Вашего планирования. Проанализируйте истоки возникновения критической ситуации и боритесь не со следствием, а с той причиной, которая ее вызвала. Старайтесь предусмотреть и исключить возможные условия, формирующие критическую ситуацию. Разбираясь в причинах, обратите внимание: с какими это связано, например, людьми, проектами, товарами, услугами, работами т.д. Не здесь ли прячется скрытая угроза по возникновению очередной проблемы? Намного эффективнее предпринимать упреждающие действия, исключающие возможность возникновения неприятной ситуации, чем потом героическими усилиями ее ликвидировать.

Не следует пытаться все делать самому. Для того и существуют секретарь, помощник и другой персонал фирмы, чтобы каждый работал на своем месте. Не раз приходится наблюдать такую картину. Секретарь разговаривает по телефону с приятельницей, а ее начальник по другому телефону выясняет в справочном бюро вокзала часы отправления или прибытия поезда. В прошлые годы я многократно с этим сталкивался в главках, министерствах и заводоуправлениях предприятий. Дело здесь не в демократизме начальников, а в неумении организовать работу помощников. Не дело, если Вы сами занимаетесь печатанием писем, надписыванием конвертов, телефонными справками, согласованием встреч и переговоров с другими фирмами. Ваш должностной уровень совершенно иной, и Вы должны выполнять работу на своем уровне. За время занятия рутиной, Вы упустите важные дела, приносящие намного больше выгоды. Крупная международная корпорация “Дженерал электрик” первым пунктом в инструкции для руководящего персонала записала правило: “Никогда не делайте то, что могут выполнить Ваши сотрудники, если только это не связано с опасностью для жизни”. С повышением должности обязана, соответственно, расти эффективность работы.

Это – настоящий двуликий Янус. Он может быть спасителем, а может – мучителем, в зависимости от умения им пользоваться. Есть люди, которые любят часами “висеть” на телефоне в рабочее время. В их разговоре значащими являются несколько минут, остальное – просто болтовня. И это – вовсе не любовь к телефонному общению, просто разговор по телефону позволяет некоторым людям создавать впечатление, что они заняты делом.

Возьмите на вооружение несколько правил по организации работы с телефоном. Первое: назначьте номер контактного телефона, который должен работать только на прием. Это даст возможность любому клиенту быстро дозвониться и получить нужную информацию. Второе: введите в действие систему учета использования телефона сотрудниками, когда автоматически фиксируется: кто, куда звонил и продолжительность разговора. Это касается внутригородских разговоров. Третье: организуйте систему учета междугородных и международных переговоров, которые должны состояться только с разрешения руководителя. Ежемесячно проводите анализ расходов на телефонные связи и их эффективность. Четвертое: можно использовать принцип системы “Reception”, при которой все входящие звонки принимаются одним человеком и, после предварительного разговора, распределяются по адресатам. Пятое: для делового общения сотрудников установите определенное время, например, в конце рабочего дня. Шестое: есть звонки именно руководителю, но следует их предварительно пропускать через “фильтр” секретаря или помощника. По результатам телефонного разговора нужно сразу сделать соответствующие записи, в том числе и в еженедельнике.

Многие люди терпеть не могут бумажную работу. Для них лучше несколько раз съездить на другой конец города, чем написать какое-то письмо или составить документ. Несмотря на развитие различных средств связи, бумажный носитель информации до сих пор самый распространенный и избежать бумажной работы не удается. Счета, контракты, договоры, акты, таможенные декларации, платежные поручения, да мало ли какие документы необходимо представлять в разные организации. Есть несколько правил, которые помогают ослабить “девятый вал” этого бумажного потока.

Во-первых, четкая постановка делопроизводства в организации, когда составляются только бумаги утвержденного руководителем перечня. Во-вторых, архивирование бумаг, позволяющее избежать накопления неучтенных и ненужных документов. Особенно это касается лишних экземпляров, которые на всякий случай делаются добросовестными, но не очень грамотными сотрудниками. В-третьих, регистрация входящей и исходящей корреспонденции, исключающая непродуктивные поиски. В-четвертых, организация системы ежедневного сбора почты и рассмотрения руководителем в те моменты, когда появляются внеплановые “окна”. Это может быть интервал между двумя встречами, поездка в машине, ожидание телефонного звонка в кабинете и т.д. В-пятых, подготовка бумаг тогда, когда они продуманы и ясна структура документов и последовательность изложения содержания.

Сейчас стало престижным устанавливать на рабочем столе компьютер. Иногда хозяин кабинета не очень знает, как на нем работать, но обязательно ставит. Потом выясняется, что можно использовать компьютерные возможности, чтобы раскинуть пасьянс, сыграть в покер, забить шайбу в ворота противника. Компьютерные игры увлекают нерадивых работников. Появляется азарт. Час уходит за часом, а игры не прекращаются.

Совсем недавно я вел переговоры с начальником юридической службы одного из государственных органов России. В очень просторной, прекрасно меблированной комнате размещалось три письменных стола для сотрудников. На каждом стоял компьютер, а на приставном столике – принтер. Видимо, контора не скупилась на оргтехнику, прекрасно смотрелись компьютеры “Pentium” с лазерными принтерами фирмы “Hewlett Packard”. У начальника и его заместителя устройства не были даже включены, а у третьего сотрудника, женщины средних лет, аппарат – работал. Два с половиной часа, в течение которых рассматривался обсуждаемый документ, сотрудница играла в покер. Причем, играла так увлеченно, что принципиально не снимала трубку непрерывно звонившего телефона. Ни руководитель, ни его заместитель не сделали ей замечания. Видимо эта норма была принята в организации.

В одной из фирм, где мне приходилось часто бывать, я обратил внимание на руководителя, который по возвращении, первым делом, садился за компьютер и начинал карточные игры. Он мотивировал это тем, что ему нужно расслабиться и отдохнуть. Руководитель компании не учитывал, что в его отсутствие сотрудники развлекаются точно также. В результате, фирма терпела убытки и, не дожив до годового юбилея, развалилась.

При переговорах с покупателем, заказчиком, потребителем, Ваше общение должно быть четко дозированным, продолжаться ровно столько, сколько необходимо для установления контакта. Если общение будет чрезмерным и навязчивым, клиенту может показаться, что он впустую тратит время на бессмысленную болтовню. И это может сыграть против Вас.

Значительно “кровожаднее” общение с коллегами, сотрудниками, друзьями, приятелями, просто знакомыми. Эти разговоры, как правило, весьма непродуктивны, но съедают продолжительное время. Если в общении с клиентом прокладывается дорога к соглашению, то при прочих разговорах Вы ничего не создаете и ни к чему не продвигаетесь. Это бессмысленная трата времени. Главная задача такого общения – убить рабочее время, которое тянется так медленно, когда не хочется заниматься выполнением должностных обязанностей.

Иногда мы звоним человеку, а нам отвечают, что он – на совещании, собрании, переговорах или еще на каком-то виде встреч. К сожалению, есть много людей, профессионально увлекающихся проведением собраний, совещаний, “накачкой” персонала организации, коллективным воспитанием и другими видами траты времени. Зачастую эти встречи назначаются спонтанно и проводятся неорганизованно. Даже если собрание назначено на определенный час, руководитель может начать его с опозданием. Люди приходят и сидят в ожидании. Иногда в совещании участвует двадцать человек, а практически необходимы – только несколько. Такие собрания явно не подготовлены, повестка дня не продумана, участники – случайны. Подобные непродуктивные встречи являются массовой потерей рабочего времени.

В связи с изложенным, несколько практических советов.

Тщательно готовьте проведение встречи, определите повестку дня, примерное время, которое планируется на рассмотрение каждого вопроса. Затем назначьте – кто готовит вопрос и докладывает, форму представления необходимых материалов, перечень участников, в том числе по каждом увопросу. В указанное время на очередной вопрос приглашайте по списку определенный круг лиц. К встрече заготовьте проект решения по каждому вопросу отдельно. Желательно деловую встречу записывать на магнитофон или обязательно вести протокол. В тот же день протокол должен быть готов. В нем следует указать: кто присутствовал, повестка дня, рассмотренные вопросы, кто выступал и что предлагал, какие были замечания, что решили, кому и что поручили выполнить, в какой срок. Каждому участнику встречи должен быть передан экземпляр для ознакомления и контроля возложенных на него обязательств.

Каждая встреча деловых людей стоит денег. Подсчитайте, сколько времени выброшено зря, и каких это стоило денег. Такие расчеты отрезвляют человека и заставляют серьезнее отнестись к подготовке встречи большого числа людей.

Эту дыру огромных размеров составляют многие мелкие отверстия. Неэффективная коммуникация слагается, например, из неумения излагать и слушать, правильно понимать услышанное и быстро схватывать суть информации; отсутствия четкого и ясного мнения по рассматриваемому вопросу, а также комплексу необходимых и достаточных мер для решения; незнания того, как отправлять и получать сообщения, передаваемые одновременно по многим каналам связи.

Все изложенное выше приводит к излишним затратам времени и потому весьма опасно.

А теперь вернемся к ощущениям путника, бредущего по пустыне и испытывающего жажду. Имея в сосуде дюжину дыр, через которые вытекает драгоценная вода, он вынужден будет пожалеть о том, что плохо подготовился к столь опасному переходу и уже не в силах что-либо исправить. У Вас серьезное преимущество перед гипотетическим путником. Вы можете учесть рекомендованное в этой статье и своевременно внести коррективы в свои действия, минимизируя нерациональную трату невосполнимого времени.

Версия для печати