Библиотека управления

Стратегическое позиционирование бизнеса в условиях экономического кризиса

Л.В. Фомченкова

Реформирование российской экономики в первую очередь отразилось на деятельности крупных предприятий, являвшихся стержнем экономики советской. Их адаптация к рынку проходит медленно, а текущее положение весьма сложно (недогрузка мощностей, массовые убытки, неплатежи, излишки персонала в сравнении с упавшим объемом производства). В сложившихся условиях представляется интересным проанализировать стратегические позиции таких предприятий, выявить возможные варианты их поведения в условиях становления рынка и выработать рекомендации по улучшению положения и выходу из кризиса.

В качестве объекта исследования были выбраны крупные предприятия Смоленской области, оказавшиеся в кризисной ситуации:

Акционерное общество “Лен”, осуществляющее деятельность в текстильной отрасли;

Государственное предприятие “Метео”, работающее в отрасли Росгидромет (Федеральной службы России по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды);

Акционерное общество “Бахус”, контрольным пакетом которого владеет государство, – представитель спиртовой отрасли.

Исходная ситуация

Предприятие “Лен” расположено в одном из крупнейших регионов по выращиванию льна, поэтому от его успешной деятельности зависит развитие льноводства области, предприятий первичной переработки льносырья, сельского хозяйства и в целом экономики области. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани.

Текстильная отрасль, в состав которой входит предприятие, находится в настоящее время в глубоком кризисе. Наблюдается общее падение объемов продаж. Доля отечественных товаров текстильной и легкой промышленности в потреблении населения составляет лишь 12-27 %. В результате этого за годы реформ поступления в доходную часть бюджета от предприятий текстильной отрасли снизились с 26,4 до 2 %.

Начиная с 1992 года резко падает объем продаж на предприятии “Лен”. В 1996 году по сравнению с дорыночным периодом только по России он снизился в 9 раз. С 1995 года реализация льняных тканей в странах СНГ полностью прекратилась, за исключением Белоруссии. Но там есть более мощный льнокомбинат-конкурент, который реализует свою продукцию по значительно более низким ценам, в том числе и на российском рынке. В России существует еще 7 аналогичных предприятий, находящихся в подобной кризисной ситуации.

Следствием падения объема продаж явилась недогрузка производственных мощностей. В 1996 году их использование составило 20 % от возможного. За счет ежегодного выбытия основных фондов производственная мощность снизилась за последние 5 лет более, чем в 2 раза.

Другим следствием падения объема продаж явилось уменьшение собственных оборотных средств. А начиная с 1994 года оборотные средства предприятия “Лен” формировались за счет заемных средств. На конец 1996 года общая задолженность составила 36 млрд. рублей. Сложилась ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств.

В 1996 году в арбитражном суде было рассмотрено дело о несостоятельности предприятия “Лен” и принято решение о введении внешнего управления.

Предприятие “Метео” выпускает разноплановую продукцию. Это приборы контроля, геофизические приборы, гидрометприборы, приборы спец назначения и товары народного потребления. Доля продукции, производимой для Росгидромета, составляет 2,0 %. В основном это гидрометприборы для управления гидрометслужб. Основные группы потребителей и рынки, на которые нацелен бизнес предприятия “Метео”, приведены на рисунках 1 и 2.

На рынках России завод “Метео” является монополистом. Однако возможность реализовывать товар по высоким ценам отсутствует, так как происходит постоянное снижение реальных доходов большей части организаций-потребителей. Имеет место задержка оплаты государственных заказов.

Состояние технической базы завода неудовлетворительное. В 1996 году износ оборудования составил более 60 %. Наметилась тенденция к снижению эффективности использования оборотных фондов и увеличению заемных средств. Возросла кредиторская задолженность, утрачена платежеспособность. Низкие и имеющие тенденцию к снижению коэффициенты оборачиваемости капитала, дебиторской и кредиторской задолженности свидетельствовали о спаде деловой активности предприятия. Уменьшение расчетных коэффициентов рентабельности дало основание говорить о снижении эффективности использования капитала, а в конечном счете, объема прибыли, способной обеспечить потребности в средствах..

Все это позволяет сделать вывод о развитии в 1996 году кризисной ситуации на предприятии “Метео”.

Основной продукцией предприятия “Бахус” является водка, водочные изделия и спирт. Спиртовая отрасль России, в которой работает данное предприятие, представляет собой одну их крупных научно и технически развитых отраслей. В ней широко освоены непрерывные технологические процессы, общий уровень механизации составляет в основном производстве свыше 90 %. В результате извращенной антиалкогольной политики и издания антиалкогольного Указа в 1985 году отрасли причинен значительный ущерб. Ряд предприятий прекратил свое существование. А техническое состояние оставшихся таково, что не позволяет в настоящее время поднять конкурентоспособность водочной продукции до мирового уровня. Импортная водка, поступающая на российский рынок, имеет высокий уровень художественного оформления и более низкие цены. Это приводит к сокращению сбыта отечественной продукции. В сложившейся ситуации за последние годы объемы производства спирта и водочной продукции снизились в отрасли не менее чем на 40 %.

Рис. 1. Основные группы потребителей продукции завода “Метео”.

Технология производства водки на предприятии “Бахус” гарантирует получение химически чистого и безвредного продукта высокого качества. Вместе с тем, производство ее ежегодно снижалось по причине ценовой конкуренции. Емкость же местного рынка минимум в 2 раза превышает производственную мощность.

Основным потребителей водки (100%) является население. Спирт распределяется строго по госнарядам и на его реализацию и распределение предприятие не может оказывать влияния. Группы потребителей предприятия “Бахус” показаны на рисунке 3.

Рис. 2. Рынки, на которые нацелен бизнес “Метео”.

Рис. 3. Группы потребителей предприятия "Бахус"

Тенденция к увеличению заемных средств, рост кредиторской задолженности, в том числе и государству, и как следствие утрата платежеспособности свидетельствуют о финансовой неустойчивости предприятия.

Низкие и имеющие тенденцию к снижению коэффициенты оборачиваемости капитала, дебиторской и кредиторской задолженности говорят о спаде деловой активности предприятия.

Снижение расчетных коэффициентов рентабельности позволяют сделать вывод о снижении эффективности использования капитала и уменьшении объема прибыли, необходимой для увеличения объемов производства продукции.

Таким образом, все описанные предприятия оказались в 1996 году в экономическом кризисе различной степени тяжести.

Предметом проведенного исследования являлась зависимость между стратегическими позициями бизнеса предприятия и возможностями выхода из экономического кризиса.

В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

  1. Определены стратегические позиции бизнеса предприятий-объектов исследования, для чего выявлены
    • стратегический потенциал и конкурентный статус фирмы;
    • структура отрасли, ее движущие силы и перспективы развития;
    • степень влияния макроокружения на бизнес.
  2. Проведен анализ стратегических позиций.
  3. Сформулированы рекомендации по выходу из кризиса.

В качестве метода стратегического анализа и планирования использовался метод SPACE. Основные этапы определения стратегических позиций и путей выхода из кризиса приведены на рис. 4.

Как показали проведенные исследования, бизнес крупных российских предприятий, работающих в отраслях, которые в силу различных причин утратили свою привлекательность, и оказавшихся в кризисной ситуации, будет позиционироваться на матрице SPACE в левом нижнем квадранте.

Стратегические позиции предприятия “Лен” (рис. 5, точка 1) могут быть охарактеризованы следующим образом. Конкурентный статус недостаточно высокий. Стратегический потенциал фирмы не позволяет полностью контролировать макроусловия осуществления бизнеса. К тому же бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательностью.

Фирма “Метео” (рис. 5, точка 2) занимает стратегические позиции, характеризующие ее как компанию, обладающую низким конкурентным статусом, ведущую деятельность в малопривлекательной отрасли. Стратегический потенциал ее очень низок. Решающее воздействие на функционирование предприятия “Метео” оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней.

Стратегический потенциал предприятия “Бахус” (рис. 5, точка 3) очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. Кроме того отрасль, в которой оно функционирует, недостаточно привлекательна и фирмой не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.

Рис. 4. Основные этапы определения стратегических позиций и путей выхода из кризиса методом SPACE

Рис. 5. Матрица SPACE

Реакцию крупных российских предприятий на ухудшающиеся стратегические позиции в условиях реформирования экономики можно подразделить на три типа1:

Использование монополистических преимуществ, позволяющих завышать цены и снижать объемы производства. Этот тип поведения на начальных этапах проведения реформ испробовали почти все крупные предприятия. В дальнейшем осуществлять его оказались способными лишь немногие предприятия, не имеющие ни национальных, ни иностранных конкурентов и выпускающие важную для экономики продукцию.

Пассивная утрата позиций под натиском конкурентов (главным образом иностранных) и ухудшившихся условий бизнеса.

Реорганизация деятельности в направлении эффективной антикризисной стратегии.

Новый Закон Российской Федерации “О несостоятельности (банкротстве)”, вступивший в действие с 1 марта 1998 года содержит следующие меры по восстановлению платежеспособности должника (ст. 85):

  • перепрофилирование производства,
  • закрытие нерентабельных производств,
  • ликвидация дебиторской задолженности,
  • продажа части имущества,
  • уступка прав требования,
  • исполнение обязательств должника собственником имущества должника,
  • продажа предприятия (бизнеса).
  • Выбор методов возвращения бизнеса в нормальное состояние, улучшения его стратегических позиций зависит от:
  • внешних перспектив,
  • условий, преобладающих в отрасли,
  • состояния конкурентов,
  • внутренних возможностей организации.

Для предприятий-объектов исследования в результате проведенного стратегического анализа были сформулированы следующие рекомендации.

Предприятие “Лен”

Рекомендации по менеджменту

Реорганизовать систему управления предприятием.

Создать отдел маркетинга.

Создать проблемно-ориентированную команду, способную вывести предприятие из кризиса.

Повысить квалификацию управленческого персонала.

Рекомендации в области товарной политики

Создать новые товары и постоянно совершенствовать существующие изделия с целью улучшения потребительских свойств.

Расширить ассортимент за счет выпуска новых видов продукции (льняные бинты, канаты, обои, товары-сувениры, батист).

Применять комплексное использование сырья (например, освоить производство прессованных плит из отходов льносырья).

Улучшить эстетический вид продукции.

Рекомендации по работе на рынках

Переориентироваться на потребителя со средним достатком.

Провести исследование рынка с целью выявления спроса на дорогие элитные товары мирового уровня качества.

Создать сбытовую сеть, в том числе в г. Смоленске и Смоленской области.

Найти иностранных партнеров по сбыту продукции за рубежом.

Постоянно представлять информацию о товарах в средствах массовой информации и в компьютерных сетях.

Рекомендации по финансовому менеджменту

Проводить гибкую ценовую политику.

Осуществлять управление издержками производства с целью их минимизации.

Провести работу с дебиторами с целью ликвидации ими задолженности.

Ежедневно проводить финансовый анализ.

К сожалению, руководство предприятия “Лен” слишком долго ожидало перед тем, как начать действовать и не успело до окончания срока внешнего управления реализовать перечисленные выше рекомендации на практике, восстановить платежеспособность. В настоящее время по решению арбитражного суда открыто конкурсное производство.

Фирма “Метео”

Оптимизировать организационную структуру управления с ориентацией всех подразделений предприятия на рыночную деятельность.

Провести обучение и повышение квалификации персонала по вопросам хозяйствования в условиях рыночной экономики.

С целью выявления наиболее рентабельной продукции осуществить анализ себестоимости по всем видам продукции.

Реорганизовать службу маркетинговых исследований с целью непрерывного изучения рынков сбыта и выработки маркетинговой стратегии предприятия.

Постоянно участвовать в торговых выставках и ярмарках с обновленным ассортиментом для выявления и отбора конкурентоспособной продукции.

Снизить издержки производства за счет:

  • уменьшения отходов в результате модернизации технологического оборудования;
  • оплаты затрат на электроэнергию по одноставочному тарифу;
  • ввода в эксплуатацию нового оборудования, позволяющего обеспечить требования международных стандартов.

Осуществить продажу агроцеха.

Предприятие “Бахус”

Реорганизовать систему управления: ввести в организационную структуру отдел маркетинга.

Проводить дальнейшее улучшение качества и увеличение ассортимента производимой продукции.

Расширить собственную торговую сеть.

Снизить издержки производства за счет

  • увеличения выхода спирта из отходного сырья за счет модернизации технологического оборудования;
  • сокращения затрат на энергопошлины с дифференциацией на постоянные и переменные расходы;
  • ввода в эксплуатацию итальянской технологической линии розлива водки.

В результате осуществления предложенных мероприятий предприятиям “Метео” и “Бахус” удалось восстановить свою платежеспособность и выйти из экономического кризиса.