Библиотека управления

Российский менеджмент: между прошлым и будущим

И. Хаит, И. Суворова, С. Агеев

Трудно было бы найти лучший полигон для такого исследования, чем Петербург. Здешняя промышленность вполне может претендовать на типичность – с одной стороны есть предприятия практически всех отраслей, и в то же время около 70% из них в той или иной степени связаны или были связаны с военно-промышленным комплексом. При этом многие предприятия работают в так называемых депрессивных отраслях.

Предварительное изучение региональной промышленности позволило включить в список успешных предприятий следующие (см. Таблицу 1).

В новых условиях руководителям в первую очередь пришлось сызнова определять место своей организации в новой системе хозяйственных отношений, плюс ко всему еще и открытой для проникновения технологий, капитала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некой суперорганизации (страны), органы управления которой (ЦК КПСС, Политбюро и т.п.) определяли цели (“Догнать и перегнать Америку” или “Каждой семье по отдельной квартире”, или вообще “Мы строим коммунизм”) и устанавливали задачи для каждого директора путем написания различного рода документов (“Основные направления развития народного хозяйства на такие-то годы”, “Генеральная схема развития такой-то отрасли” или “Схема развития такого-то завода”). Получалось что-то типа большого завода, в котором директор был начальником цеха или мастером участка. Соответственно, все было ясно в отношении ориентиров и с людьми было относительно просто объясняться. Сейчас директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей и за них этого никто не сделает.

В новых условиях появилась долгожданная свобода. Если раньше директор, даже если он этого хотел, просто не мог сказать “Я не хочу делать ракетные катера, а хочу делать яхты”, то теперь выбор за ним. Однако следует понимать, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях неопределенности – ведь и все другие субъекты рыночных отношений тоже имеют возможность выбора.

Кроме того, раньше директора вообще не принимали каких-либо стратегических решений – не было предмета принятия решений как такового. Строго говоря, от них мало что зависело – разориться, то есть перестать существовать, организации не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор, понимая, что от того, насколько верно принимаемое решение, зависит абсолютно все. Отсюда – необходимость адаптироваться к тому, что все решения необходимо принимать самостоятельно и, следовательно, нести за эти решения полную ответственность.

Анализ работы успешных предприятий позволил выделить пять элементов стратегии их менеджеров на данном этапе:

  • наведение порядка,
  • идентификация своего продукта,
  • налаживание каналов сбыта,
  • осовременивание управления,
  • создание внутренней системы мотивации людей.

Вопрос “с чего начать?”, задает себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответили на него так: все они начали с наведения порядка.

Под наведением порядка понимается несколько вещей. Главные из них – это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова, и, наконец, изменения в управлении финансами.

Начнем с производства. Положа руку на сердце, надо признать, что производственной дисциплины не особенно-то много было на советских предприятиях, может быть исключая какие-то отдельные предприятия ВПК. За годы перестройки, начиная с 85-го, с этим стало еще хуже. Невысокая заработная плата и поэтому общее мнение, что за такую зарплату можно только приходить на работу, а работать вовсе не обязательно. Настоящая жизнь начиналась после сигнала об окончании рабочего дня. Отсюда – соответствующее отношение к работе и своему предприятию.

Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывавшегося годами отношения работников к своему предприятию в духе “общее – значит ничье” не удастся, если использовать только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей, которые сделали многие из “успешных” – попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах, на территории.

Таблица 1
Предприятия, отобранные для анализа по критерию “успешности”

Предприятие

Вид деятельности

Оборот в 1995г., млрд. рублей

Численность

Судостроительная фирма “Алмаз”

Производство скоростных катеров и судов на воздушной подушке

28

1500

АО “Балтийский завод”

Строительство гражданских и военных судов, в том числе с атомными энергоустановками

500

7000

АО “Балтика”

Производство пива

192

850

АО “Звезда”

Производство судовых дизелей, дизелей для маневровых тепловозов и поездов, производство дизельгенераторов

240

5000

АО “Завод турбинных лопаток” (ЗТЛ)

Производство лопаток и за готовок для них в области готовок для них в области энергетического турбиностроения

125

1850

АО “ЛОМО”

Производство оптико-механической и оптико-электронной аппаратуры

146

9500

АО “Красный Выборжец”

Цветная металлургия, прокат, волочение, литье, прессование цветных металлов

420

2200

АО “Первомайская Заря”

Производство и продажа швейных изделий

20

1200

АО “Русские самоцветы”

Производство ювелирных из делий. Производство специального оборудования и исследования в области ювелирного дела

420

3500

АО “Завод СПУ”

Производство систем управления технологическим оборудованием

35

700

АО “ФОСП”

Производство мужской верхней одежды

50

1500

АО “Хлебный Дом”

Производство хлебобулочных и кондитерских изделий

125

640

ЦНИИ ТС

Разработка технологий и оборудования в области судостроения. Проектирование и реконструкция судостроительных верфей

35

2000

Совершеннейший беспорядок был в управлении финансами и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, конечно. Но приспособленный к другим условиям, другим требованиям, другим задачам.

После того, как была либерализована торговля и прекратились централизованный сбыт и снабжение, да, плюс ко всему прочему, еще и изменилась форма оплаты и ушли в прошлое пресловутые “платежные требования”, в финансах возникла полнейшая неразбериха. Отделы сбыта, как и раньше, заключали договора, отгружали продукцию и отдавали документы плановикам, благополучно о них забывая. Финансисты радовались, когда деньги поступали на счет, а если этого долго не случалось – не могли понять, почему. И те, и другие, и третьи очень удивлялись, когда вдруг выяснялось, что отгруженную продукцию никто не оплатил. При всем при этом, производство продолжало благополучно работать на склад, а снабженцы, опьяненные неожиданно исчезнувшим дефицитом, – закупать материалы про запас.

Нормальную систему управления финансами пришлось создавать на ходу, на ходу же занимаясь ее автоматизацией.

На “Хлебном Доме” начали с того, что оперативно организовали специальный расчетный отдел, который должен был контролировать все заключенные договора, взыскивать долги, иногда даже разыскивать должников, потому что фирмы-покупатели то пропадали, то появлялись. Решить эту проблему удалось только благодаря тому, что там сразу же стали организовывать четкую компьютеризированную систему учета. Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные, начиная от приема заказа до отгрузки продукции потребителям. Всем этим завод занимался сам, взяв из вычислительного центра бывшего “Хлебторга” троих (всего троих !) лучших специалистов.

Полностью компьютеризировали учет материальных и финансовых потоков и на “Красном Выборжце”. Там, словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же сделки по продаже металла за границу после либерализации внешнеэкономической деятельности закупили несколько сот компьютеров. Сейчас, начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода – все поставлено на компьютер. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

Характерной особенностью подавляющего большинства предприятий было практически полное отсутствие финансовой субординации. Еще с тех времен, когда деньги не считали, на каждом предприятии, особенно крупном, оказалось по несколько людей, имевших право подписи. Каждый из них мог подписывать какие-то платежные документы, не особенно представляя себе, как дела идут в целом.

Эту ситуацию надо было ломать, поэтому на какое-то время “успешные” директора стали контролировать практически каждый платеж, лично подписывая все платежные поручения. С желания разобраться с тратами и поставить их под жесткий контроль начался процесс постепенного внедрения нормальных процедур управления финансами с составлением бюджетов, определением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в принятии финансовых решений для их руководителей.

Наведение порядка было самой первой фазой адаптации успешных предприятий, но уже на ней стали проявляться их отличительные особенности.

Самое главное отличие состоит в том, что руководители “успешных” стремились окончательно решить проблемы. Чтобы, например, не в момент отсутствия денег вспоминать про дебиторов, а потом опять забывать, а сделать так, чтобы ситуации с неплатежами не было вообще. И производственную дисциплину наводили не палочными методами, а пытаясь изменить отношение работников к своему предприятию, внедряя иную культуру отношений, всячески демонстрируя, что так как раньше – уже не будет.

Итак, во-первых, “успешные” начали с наведения порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия.

Во-вторых, они постарались сделать это окончательно.

Наконец, в-третьих, они наводят порядок так, чтобы он постепенно превращался в культуру.

В те времена, когда кому и что “отгружать” определялось свыше, расплата деньгами была фикцией. Приходила разнарядка сделать, допустим, 3000 спектральных приборов. Их изготавливали, отправляли на склад, получали из банка деньги. Такая техника 80-х годов до сих пор стоит у некоторых заказчиков в ящиках.

Неожиданно все поменялось. И самое главное – у потребителя появилась свобода выбора. Он стал вольным решать, на что потратить свои деньги и тратить ли их вовсе. Покупатели, годами прикрепленные к какому-либо производителю, неожиданно для этого производителя стали выбирать, у кого и что купить. Плюс ко всему, денег у людей и организаций стало намного меньше.

Теперь, если предприятие хотело продавать что-либо в том же количестве, что и раньше, оно должно было кого-то вытеснить с рынка, а значит – предложить товар лучше по качеству, дешевле по цене, или более энергично предложить. Короче, просто так деньги стало не получить, их надо было зарабатывать. А чтобы заработать деньги, надо что-то продать. Это одна из самых серьезных перемен в сознании директоров.

Еще один момент. Всеобщий дефицит в дореформенные времена привел к ситуации диктата производителя. “Не хотите – не берите” или “вам надо – вы и приезжайте” – это девиз службы сбыта любого российского предприятия еще каких-то пять лет назад. Кое-кто так пытается работать до сих пор; тяжело донести до людей то, что не производство главное в организации, а сбыт, что надо делать не то что можем, что делали десятки лет, а то, что нужно покупателю.

При этом надо понимать, что возможности организации тоже изменились. У нее появилась свобода – свобода производить то, что она считает нужным производить. Свобода, естественно, ограниченная тем, что организация должна была действовать в рамках заданных всей историей ее существования ограничений – имеющихся производственных возможностей, сложившегося имиджа, существующего уровня квалификации персонала, месторасположения.

Так в организациях начался мучительный процесс самопознания и самоидентификации себя как производителя чего-то полезного. Совмещения того, что они могли и хотели делать с тем, что было необходимо потребителю. “Кто мой покупатель”, “что я ему продаю”, “на каких рынках я работаю” – вот те вопросы, на которые требовалось получить незамедлительные ответы. Слово “мучительный” мы использовали не случайно, это не преувеличение, потому что взять тайм-аут на то, чтобы обо всем этом подумать, было невозможно. Началась перестройка на ходу, длительная, методом проб и ошибок.

Первым шагом в ней стало сравнение той продукции, что уже производилась, с тем, что продавали другие. Сначала это стали делать производители потребительских товаров, столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта.

Фабрика им. Володарского (так раньше называлась ФОСП), в свое время, производила лучшие мужские костюмы на Северо-Западе России. И даже, когда на свою продукцию пришлось посмотреть другими глазами, после того как пустые раньше полки магазинов стали заполняться импортными товарами, у руководителей фабрики не сложилось впечатления, что она катастрофически непригодна для того, чтобы ее продавать. В принципе. А вот для того, чтобы каждый день продавать ровно столько, сколько фабрика может производить, необходимо менять модели, технологию, сокращать сроки переналадки оборудования.

На ЛОМО до начала реформ военные заказы составляли почти две трети выпуска, остальное гражданская продукция: фотоаппараты, кинопроекционная техника, оборудование для телевидения, аппаратура для концертных залов. Сравнение собственной продукции с импортными аналогами, появившимися на российском рынке, оказалось не в пользу ЛОМО. Оценив, где есть возможность прорваться на рынок, прежде всего в приборах высоких технологий: в лазерных приборах, в приборах ночного видения, производство того, где никаких шансов не было, стали ликвидировать.

Чтобы понять, что нужно менять, успешным предприятиям пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рынком. Методы для этого они использовали самые разные – заказывали маркетинговые исследования, подключались к мировым сетям информации, участвовали в ярмарках и выставках – смотрели, думали, анализировали, понимали.

ФОСП открыла свой первый магазин именно для того, чтобы посмотреть самим, минуя мнение других магазинов, как рынок реагирует на производимую ими продукцию.

На “Балтийском заводе”, когда там осознали, что так как раньше строить суда нельзя, организовали службу закупок и маркетинга. Задачей службы является отслеживание ситуации на мировом рынке судостроения, анализ тенденций развития тех или иных видов перевозок, тех или иных типов судов, охват рынков по производству того или иного оборудования.

Хотя конъюнктурная группа на “Русских самоцветах” появилась почти двадцать лет назад, такого влияния тогда, конечно, она на принятие решений не оказывала. Сейчас эту группу усилили и именно от нее поступает руководству ключевая информация о том, в каком регионе, что и как продается. Кстати говоря, за последние несколько лет ассортимент продукции “Русских самоцветов” увеличился в четыре раза и сейчас составляет почти 3000 изделий – больше, чем раньше выпускали все ювелирные заводы бывшего СССР.

Анализ ситуации на рынке показал, что в борьбе за потребителя можно выиграть, только резко изменив качество своей продукции. И за него стали бороться всеми доступными средствами.

Во-первых, постарались задействовать человеческий фактор качества. Были использованы все организационные механизмы: выгонять тех, кто некачественно работает, объяснять, разъяснять, контролировать, наказывать. Самое тяжелое было объяснить, что так как делали раньше – работать нельзя. Что качество товара – это не то, что о нем думает производитель, а то, что о нем думает покупатель. И если покупатель хочет, чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок, нужно быть готовым пришить амбарный замок.

Одновременно стали бороться с причинами низкого качества продукции технико-технологического порядка: начали использовать западную технологию и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, западные комплектующие, западное сырье – если не найти качественное свое, российское.

“Балтийский завод” строил гражданские коммерческие суда по одним правилам для внутренних потребителей и по другим правилам – для внешних. Когда экономика стала открытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные нормальные корабли. То есть корабли, имеющие высокие технические качества, высокую залоговую стоимость для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота. Пароходства, осознав это, перестали покупать то, что завод делал для внутреннего рынка. Пришлось применить такую не самую красивую, но действенную меру, как отказ от проектирования судов российскими проектно-конструкторскими бюро. Потому что основа качества в проекте. И сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный классификационный проект, своя рабочая документация и изготовление. Получается нормально продаваемый корабль. Никакого дисконта, связанного с применением не тех материалов, не того оборудования, уже не существует.

Поиск своего места на рынке заставил “успешных” четко позиционировать свою продукцию. А для этого было необходимо определить, кто является их потребителем.

На “Первомайской Заре” теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. “Нашу покупательницу, – говорят здесь, – мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие театры. Мы нарисовали эту женщину себе так мысленно. Написали все ее признаки и после этого смотрим, какую одежду шить. А вот молодежь – это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду, во-первых, а во-вторых, молодежь больше любит импортное все. И у нас нет времени и денег, чтобы ее перевоспитывать”.

“Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на человека, который фактически существует”. – Этот принцип стал отличительной чертой успешных предприятий.

Постепенно “успешные” пришли к пониманию того, что одного качества мало. Товар нужно четко идентифицировать в глазах покупателя: ведь если удается “привязать” его к своей продукции, можно получить покупателя на долгие годы – а это стабильность. А для этого, если это возможно, нужно делать известной свою торговую марку. Поэтому стали думать о том, что нужно создавать специальные отличительные характеристики своего товара, например, за счет специальной формы хлеба, как это сделал “Хлебный Дом”, хорошей упаковки, специальных этикеток и т.п.

На заводе “Балтика” была выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Раньше все пивоваренные заводы страны делали одно пиво – “Жигулевское”. Индивидуальность была потеряна и у продукта, и у производителя-пивовара. Поэтому в 1992 году появилось первое пиво “Балтика”, а на бутылке была фирменная этикетка. “Мы объявили о себе, мы не стали на этикетке это мелко писать, чтобы, не дай Бог, никто не заметил. Наоборот, мы объявили: “Мы – “Балтика”, вот наш продукт. Задача ставилась, чтобы когда человек заходит в магазин, он издалека видел – ага, вот “Балтика”. Не исключено, что когда-нибудь этот ход – выпускать все сорта пива под одной маркой, меняя только приставки-номера, – будет разбираться в учебниках по маркетингу как пример очень эффективной и при этом максимально экономной кампании по выходу на очень конкурентный рынок. К слову: сейчас доля “Балтики” на петербургском рынке пива составляет больше 60 процентов, а начинала она в 91-ом с 15.

“Русские самоцветы” во главу угла своей конкурентной стратегии поставили сохранение петербургского стиля, оставшегося от старших поколений. “Если посмотреть на москвичей, не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, этот вычурный московский стиль, камень покрупнее, золота побольше”, – говорит директор. А “Самоцветы”, можно сказать, мучались на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли среднего потребителя, который все же более многочисленен, чем те, кто в состоянии покупать массивные украшения.

В плане раскрутки собственной торговой марки очень поучительна история, которую нам рассказали на судостроительной фирме “Алмаз”. Там, с появлением “новых” русских, стали делать по их заказам яхты. И даже продали несколько штук за сумасшедшие, по тем временам, деньги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не очень удалась. “Теперь мы начали понимать, что на рынок так просто не вылезешь. У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы даем яхту, которую никто не знает” – рассказывал нам директор “Алмаза”. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия “Алмаза” сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстроходных катеров любого класса и назначения. Во многом это удается: “Сейчас нас везде знают и знают, что если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас”.

Надо сказать, что “успешные” ведут себя очень гибко. И, если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы – известного производителя проката черных металлов.

Как и везде и во всем, “успешные” действуют методом проб и ошибок, пока на чем-то не остановятся. В конечном итоге у них сложилось четкое представление о том, что они продают, кому продают, на каких рынках продают и что надо сделать, чтобы продавать больше, чем до сих пор. Но вот что качественно отличает “успешных” от всех других.

Во-первых, они не защищаются от конкурентов, а стремятся бороться с ним и за потребителя на равных.

Во-вторых, основным инструментом борьбы за потребителя избрали качество.

В-третьих, выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее всю, не довольствуются малым.

В-четвертых, очень внимательно следят за тем, что происходит вокруг, обращаются на Запад в поиске того, что там уже пройдено, чтобы научиться лучшему и не сделать те ошибки, которые там уже сделали.

Для подавляющего большинства российских предприятий до 92-го года вопрос “как продавать” не стоял вовсе. Отделы сбыта скорее представляли собой контору на складе готовой продукции, поскольку основной их задачей было отгрузить продукцию потребителю. Вся сбытовая деятельность предприятий заключалась в проведении достаточно формальной кампании по заключению договоров с многолетними ... даже не “покупателями”, а скорее “получателями” продукции.

Когда неожиданно и быстро разрушилась система “снабов” и “сбытов”, отечественные предприятия стали очень сильно напоминать безруких инвалидов. К этому следует добавить еще и распад СССР и соцлагеря, что привело к разрыву годами налаженных кооперационных связей. Плюс ко всему – отсутствие денег у торговли и отсутствие денег у самого предприятия, чтобы кредитовать торговлю.

В этой ситуации большинство предприятий пытались продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов и весьма настороженно относясь к появлению коммерческих структур, предлагавших свое посредничество, или просто желавших что-то купить. Еще один вариант поведения неудачливых предприятий – до последнего рассчитывать на государственные деньги. Что поразительно, некоторые известные нам предприятия ждут этого до сих пор. “Успешных” принципиально отличало то, что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции.

Надо отметить, что в нашу выборку попали предприятия, производящую принципиально (с точки зрения построения сбыта) разную продукцию: одни – потребительские товары, другие – преимущественно продукцию промышленного назначения. Соответственно, и системы сбыта, и каналы сбыта, и меры по продвижению продукции на рынок необходимо было выстраивать по-разному.

Первая группа предприятий раньше практически никогда не выходила напрямую на конечного покупателя. Она все время работала через систему “торгов”, которые распределяли продукцию по магазинам. После распада “торгов” возникла дыра между торговлей и производителями. Да еще торговля стала вести себя “плохо” – магазинам было интереснее продавать импортные товары, товар они соглашались брать только на реализацию, их ценовая политика была, мягко говоря, неочевидна.

Для очень многих откровением оказалось, что для того, чтобы что-то продать торговле, мало, чтобы товар был качественным и нравился конечному покупателю. Надо удовлетворять требованиям торговли. А ей оказались нужны скидки, отсрочки, своевременная поставка товара, работа по выходным и до глубокой ночи, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры, следование за модой. И здесь принципиальное отличие “успешных” состояло в том, что они пошли торговле навстречу.

“Фабрика, чего она никогда не делала, пошла в магазины. Человек, которого мы поставили на сбыт, шел в магазин или приглашал человека из магазина на склад и говорил: “Дорогой, возьми у меня эту продукцию. Ты ее продашь, ты получишь прибыль, чем тебе помочь?”, – рассказывают на ФОСП.

На “Балтике” поначалу столкнулись с тем, что их продукцию никто из оптовых покупателей не хотел брать – потому, что завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто не работает – “Балтика” стала работать по субботам и воскресеньям. Что еще хотел бы покупатель? Чтобы пиво можно было купить не до 16 часов, как это кое-кто до сих пор делает, а позже? И “Балтика” стала работать до 10 вечера.

Здесь есть очень интересный момент. Строго говоря, предприятия оказались перед выбором – или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошли по первому пути, решив для себя, что они не являются профессионалами в розничной торговле и потребуются слишком большие временные и финансовые затраты, чтобы ими стать. Мы не будем обсуждать здесь, надо или не надо было создавать собственную розничную сеть. Важно другое – “успешные” начали и ведут борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.

“Русские самоцветы” в самое тяжелое время, сами не имея денег, тем не менее давали ювелирным магазинам отсрочку, потому что понимали: потерять торговлю – значит потерять все.

“Хлебный Дом”, как и “Балтика”, стал торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку хлеба по торговым точкам, причем стараясь сделать ее максимально дешевле. Служба маркетинга имеет все данные по клиентуре, по возврату хлеба: на заводе должны точно знать, почему его возвращают, что не нравится, как реагирует клиент на новые сорта. Система такая же, как на Западе. Все четко. Человек, который работает на заводе и принимает заказы, знает директора магазина по имени отчеству, знает, как дела у его дочки. Человеческий фактор – он везде человеческий фактор. Тесные контакты с торговлей натолкнули руководителей “Хлебного Дома” на мысль, что главное, после цены – это даже не столько качество, сколько ассортимент: “Раньше булочной некогда было работать, они только машины разгружали. Теперь необходимо, чтобы с одного завода как можно больший ассортимент привозили”. Поняв это, на заводе резко изменил и свою инвестиционную программу, предполагавшую вначале лишь замену существующих печей по выпечке формового хлеба на более производительные и менее энергоемкие.

Торговля стала “кормильцем” успешных предприятий и они, как это было не трудно, изменили свое отношение к ней. При всем при этом, “успешные” открывают свои фирменные магазины или, скажем, как “Балтика” – пивные рестораны, однако это, в большинстве случаев, носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики, и, в какой-то мере, способствует укреплению престижа их торговой марки.

Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения, оказались несколько в иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что сделали “успешные” – это постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу “старый клиент – лучший клиент”. Для этого они постарались укрепить связи с ними, предложив им новые услуги.

Например, на “Звезде”, где раньше только изготавливали новые дизели, начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание, и это стало новым направлением в деятельности завода.

А на ЗТЛ создали базу данных, содержащую информацию по всем энергостанциям, на которых работают турбины с их лопатками, и по всем фирмам, выпускающим турбины. А дальше службе сбыта была поставлена “простая” задача: “Те турбостроители, которые работают с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопатки у других, директор по продажам, образно говоря, должен быть повешен на воротах завода”.

Укрепив, насколько это было возможно, контакты с традиционными клиентами, и не желая при этом смириться с сокращением производства, “успешные” попытались проанализировать ситуацию и определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Исходили они при этом – и это был революционный шаг, – прежде всего из того, платежеспособен ли этот потенциальный клиент, независимо от того, в какой области он работает.

Так поступили, например, на Заводе систем программного управления (Завод СПУ). Станкостроительные предприятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практически остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода поехал на Череповецкий металлургический комбинат: В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было. Поехал – и убедив заказчика в своей состоятельности (взяв, по собственному признанию, скорее всего тем, что показал завод, которого не должно было быть: предприятие достраивалось уже в “эпоху перемен”), – получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, который осуществлял знаменитый Сименс. Процесс освоения абсолютно незнакомого вида деятельности был мучительным. Зато сразу после окончания этой работы Завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлургических предприятий. Появился рынок.

Институт технологии судостроения (ЦНИИ ТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей промышленности, целлюлозно-бумажной. Завод “Звезда”, раньше работавший только на военно-морской флот, теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизельгенераторы для газовиков.

Очень важно, что в плане продаж “успешные” перестали капризничать, быстро поняв, что главное – это чтобы покупатель платил деньги. Поэтому они стали активно работать с посредниками, поняв, что в бизнесе, особенно при выходе на зарубежные рынки, без них не обойтись. Так работают, например, на “Красном Выборжце”, где с помощью посредника удалось найти покупателя на заготовки для изготовления монет (между прочим, этот покупатель – ни больше ни меньше Римский монетный двор). Однако, став заключать договора со всеми, кто предлагал купить у них продукцию, “успешные” дальновидно тщательно следили за тем, чтобы не подорвать свою репутацию. На ЗТЛ однажды отказались изготавливать комплект лопаток для турбин, которые производит один из самых крупных клиентов предприятия – Ленинградский металлический завод. Потому, что этот заказ, весьма выгодный, кстати, поступил от фирмы, с ЛМЗ никак не связанной.

Большинство из “успешных” поиск платежеспособных клиентов привел к осознанию необходимости выхода на внешний рынок. Но рынки эти жестко структурированы и очень конкурентны. Они складывались годами и потребитель сильно привязан к торговым маркам. Да и привычная стопроцентная предоплата там не очень-то проходит. Понимая, что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен, “успешные” применяют самые разнообразные способы решения этой проблемы.

“Балтийскому заводу” для того, чтобы получить заказы на постройку судов от европейских судовладельческих компаний, потребовалось не только использовать западные проекты и западное же оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества. И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами, занимающимися продажей судов – оказалось, что есть и такие. Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме “корабль построен – деньги получены”. Эту проблему на заводе решали самостоятельно, проработав всевозможные финансовые схемы и вот уже два года работая по одной из них, с использованием гарантий западных правительств и связанных кредитов.

На ЛОМО еще в 92-ом году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. Во-первых, продвижение готовых изделий, в частности, медицинской техники, на рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в тех регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих оптических фирм мира ряд оптических деталей. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприятие знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении – ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очень много.

На ЗТЛ прекрасно отдают себе отчет в том, что те небольшие заказы, которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира, не определяют экономики предприятия. При том, что уровень требований к качеству значительно выше, чем всегда существовал в России. И все же любыми силами пытается получить такие заказы. На вопрос “зачем?”, здесь отвечают: “А как же?! За счет этих мелких заказов мы пытаемся учиться. Мы иначе никогда не выйдем на мировой уровень. Никогда не выйдем на мировой рынок. А наш рынок еще долгие годы будет стагнировать“. И поэтому на ЗТЛ любыми средствами, под жесточайшим контролем лично директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы. А параллельно – готовят завод к сертификации, заменяют, где это необходимо, оборудование, осваивают систему автоматизированного проектирования.

Поиску сильных партнеров за рубежом – и квалифицированных посредников, и прямых покупателей, – предшествовала, обычно, большая работа, направленная на то, чтобы предприятие узнали на Западе. Тот же “Красный Выборжец”, например, провел интенсивную рекламную кампанию, ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов, которая стоила немалых денег. Вообще необходимо заметить, что те службы успешных предприятий, которые занимаются продвижением продукции на зарубежные рынки, находятся, по сравнению со всеми остальными, на привилегированном положении. По крайней мере, их выставочные и рекламные бюджеты стараются даже в самых сложных ситуациях, по возможности, не ограничивать. Впрочем, по другому и не может быть – ведь, например, “Звезда” в России продает только 30 процентов продукции, и, если бы не экспорт, предприятие “тоже лежало бы, как другие”.

Одна из важнейших задач, которую должны были решить “успешные” – это изменение системы ценообразования. Проблема состояла в том, что складывавшийся годами затратный механизм – цена равняется затраты плюс “плановая рентабельность” – въелся настолько глубоко, что выкорчевывать его приходилось, порою, вместе с носителями. Теперь на успешных предприятиях последнее слово в установлении цены за сбытовиками, хотя, конечно, информация экономических служб о затратах тщательно анализируется и принимается во внимание.

Быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом сбытовой политики, к ценообразованию стали подходить очень внимательно, пробуя различные варианты, с тем, чтобы увеличить объемы продаж и иметь максимально загруженное производство. Многие из “успешных” работают с минимальной рентабельностью, иногда даже сознательно идут на убытки, если это необходимо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых. К примеру “Балтика” полгода продавала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров) себе в убыток. Из-за того, что почувствовав потенциал этого сегмента рынка, заказывало пиво под своей торговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии – до тех пор, пока не смогла организовать производство у себя.

Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где еще это не очень актуально, как, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбежный. Однако, характерно то, что “успешные” в этой ситуации основное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных или вывозных пошлин, хотя этому, безусловно, уделяется определенное внимание. Но главное, пока есть возможность производить дешевле потому, что какие-то из используемых ресурсов дешевле, “успешные” пытаются заработанные деньги пустить на развитие производства, приобретение менее материало-, энерго- и трудоемкого оборудования и технологий, позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства. И хотя мы не проводили специальных замеров, предполагаем, что на успешных предприятиях затрат на приобретение новых технологий и оборудования должно быть значительно больше, чем у всех других.

Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта. Основной проблемой для “успешных” было найти людей, которые смогли бы внести в работу этой службы новое содержание.

Для служб сбыта стали искать людей, которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состоянии самостоятельно мыслить. Всех людей в службу сбыта “Первомайской Зари” взяли с производства, почти полностью заменив ими тех, кто работал там раньше. Взяли людей, которые привязаны к фабрике и любят платья.

Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные условия, обеспечивая их техникой, выделяя средства на обучение, в том числе за рубежом, назначая большую, по сравнению с другими, заработную плату. Это не всегда легко сделать. Но “успешные” это делают, объясняя свои действия примерно так: “Для нас главный, основной человек – это продавец. Он берет деньги от покупателей. Работницы – это хорошо, мы их уважаем. Но ведь заказ мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Хорошо, что мы хорошо умеем шить. И тем не менее главный – этот тот, кто продает”.

И опять в том, что делают “успешные”, вроде бы, нет ничего особенного. Но есть ряд очень важных отличий.

Во-первых, как и во всем, в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу – отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал службы сбыта.

Во-вторых, прилагают очень большие усилия для “раскрутки” своей торговой марки, делая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики.

В-третьих, не делят рынки на внутренний и внешний. Легко мыслят о выходе на иные рынки, ищут их и борются за них. Всякое столкновение с иной реальностью – в частности, с западной – воспринимают как возможность не просто заработать, но чему-то научиться.

В-четвертых, понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих, специально подбирают туда людей, создают им, несмотря ни на что, “тепличные” условия.

В-пятых, они не капризны, но начиная производить новый вид продукции, стараются делать так, чтобы он соответствовал основному профилю деятельности предприятия.

Осовременивание управления “успешные” начали с того, что стали подбирать новую команду управляющих. Создавать команду по-новому пришлось потому, что поменялись задачи. В некоторых организациях до сих пор главный инженер, отвечающий за производство, ощущает себя вторым лицом после директора, а главный бухгалтер – наместником государства. Да, производство как было, так и осталось. Но теперь от производства требуется не “план по валу”, а качество и способность быстро перестраиваться под требования рынка. И сбыт, вроде бы, всегда был, но теперь нужно не “отгружать”, а искать, кому продать. И экономика предприятия никуда не делась, но теперь это другая экономика. На успешных предприятиях от руководителей направлений требовалось инициатива, самостоятельность, понимание общей задачи и готовность на нее работать. Они должны были перестроиться сами и уметь заставить перестроиться других.

“Решения задач неразрывно связаны с тем, кто будет решать эти задачи. Каждой задаче нужно приставить имя, отчество и фамилию, то есть конкретного человека. Конкретного человека нужно поставить на сбыт, конкретного на торговлю, конкретного на производство и так далее. Потому, что иначе ничего не сделать”, – сказали нам на ФОСП и мы с этим абсолютно согласны.

Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, “успешные”, в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг.

“Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен” – такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду. Сами же руководители, благодаря этому, получили возможность сосредоточиться на самых важных вопросах, имеющих стратегическое значение. Интересно, что очень многие из наших собеседников “переименовали” своих заместителей в “директора”, чтобы тем самым подчеркнуть их ответственность и самостоятельность.

Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на успешных предприятиях постарались сократить. Например, на “Балтике” раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

Многие полномочия “успешные” делегировали на низшие уровни управления. Поняв, что пять-шесть человек высшего руководства ситуацию не удержат, начали делать так, чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже.

Однако, делегируя полномочия на уровень подразделений, на успешных предприятиях не пошли по пути модной в одно время “холдингизации”, с выделением юридических лиц.

Причина была не в том, что они побоялись потерять власть. Они не видели в этом смысла и не хотели создавать проблемы, которые потом надо будет решать.

Например, важно, чтобы руководители производственных подразделений занимались повышением качества продукции, заменой технологий и оборудования. Жизнь показала, что если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень тяжело. Или, скажем, проблема перераспределения средств, полученных от продажи пользующейся спросом продукции, на финансирование разработки нового товара. В холдинговой структуре, образованной в результате разделения ранее единого предприятия, это сделать практически невозможно.

Если попытаться как-то определить линию руководителей успешных предприятий в отношениях с подразделениями, то ее можно сформулировать так: максимум самостоятельности при жестком контроле.

В каком-то смысле, на успешных предприятиях занимаются стимулированием предпринимательства, предоставляя руководителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопросы, начиная от производственных и кончая кадровыми. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, разработки, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро выделили разработчиков некоторых конечных продуктов и тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний “банк” – расчетный центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает “Алмаз”.

В ЦНИИ ТС реализована другая модель. Там большинству подразделений, имеющих определенный предметно-замкнутый цикл, открыты расчетные счета. Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостоятельно, у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров. У каждого из подразделений есть договор с управлением института, в котором определено, какую сумму они должны перечислить в “общий котел”.

Вне зависимости от принятой модели построения взаимоотношений с подразделениями, руководство предприятий старается тщательно соблюдать правила игры, без нужды непосредственным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность.

В тоже время, деятельность подразделений очень жестко контролируется. На ЛОМО для этого введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выполнения обязательств подразделений перед институтом. Тех, кто с такими обязательствами не справляется – “санируют”, а неэффективные или бесперспективные направления – безжалостно закрывают, увольняя людей. Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В результате в ЦНИИ ТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это, ни много ни мало, примерно 30 процентов от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где по настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя. Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности – поставку спецтехники на экспорт через “Росвооружение”. Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО централизована, в комплексы ее не отдали.

Еще один важный момент. Несмотря на до сих пор бытующее мнение, что в нынешних условиях планировать невозможно, на успешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой инструмент, как финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты.

У большинства бюджеты появились тогда, когда стало тяжело с деньгами. На начальном этапе финансовый план использовали для того, чтобы “оцифрить” будущее, или, как выражаются некоторые директора, “знать, когда мы умрем”. В дальнейшем на успешных предприятиях превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Делается это путем многократного итеративного уточнения бюджета, с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями запросы различных служб. Процесс это не простой, потому что народ еще до сих пор думает – “больше напишу, значит больше получу”. Поэтому в процессе подготовки бюджета обычно непосредственно участвует директор, чьей основной задачей в этой ситуации является определение приоритетов.

После того, как бюджет сбалансирован по поступлениям и расходам, его можно использовать для делегирования полномочий и распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами, определяя лимиты затрат, за пределы которых они не имеют права выходить.

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:

Во-первых, понимая, что задачи изменились, меняют руководителей верхнего звена на тех, кто может работать от задачи.

Во-вторых, создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но “отпуская” их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления.

В-третьих, используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться. Не случайно в наших интервью с “успешными” директорами наиболее часто звучали не слова “сбыт” или “бюджет”, или “инвестиции”, а слово “менталитет”.

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании. А вот как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому, что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась – появилась безработица. И в каком-то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно боятся остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а “палочные” методы борьбы за дисциплину и качество требуют неадекватных усилий.

Отличие “успешных” состоит в том, что в какой-то момент они поняли, что мотивации, построенной на “негативе”, недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

Все, что делают “успешные” в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое-то время. “Объясняю”, “разъясняю”, “добиваюсь, чтобы понимали” – это тот способ, которым “успешные” директора меняют привычки работать по-старому.

Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать. Когда-то в стране была система целей, на которую принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя “крайними”. В двадцатые годы, наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.

Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться донести их до людей. В своей консультационной практике мы видели, как по-разному могут руководители решать эту проблему. Одни на все вопросы отвечали: подождите – найдем инвестора-иностранца, другие все объяснение посвящали долгам государства, третьи начинали болеть или спиваться.

“Успешные” директора главной темой “объяснений” сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят заработную плату, то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы.

Естественно, в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только “объяснения”. Когда некоторые из “успешных” понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие “успешных”, они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.

Важно то, что доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора “успешных” на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников.

Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень заработной платы на большинстве исследованных предприятий весьма высок для российской промышленности), при отборе людей “успешные” руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по-новому.

На “Балтике” уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, – а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ. Это создает ситуацию, в которой люди, чей уровень выше, приходят и их становится больше, а те, кто в таких условиях работать не может, уходят.

Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на “Русских самоцветах” практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом. Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических служб, от экономических служб и от производства. Делали это сознательно, потому что это устраняло антагонизмы внутри групп и сразу же давало “пищу для мозгов”. Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем-то особенным для “успешных” предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней-мере, управленцев, так делают практически все. Потому, что живое сравнение дает новый импульс для наведения порядка у себя. А это выражается в очень конкретные вещи, начиная от производительности труда.

На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Команда – это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей. Может быть как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на “Балтике” все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

А на “Алмазе” придумали такую вещь, как “команда 500”. “Команда 500” – это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов “команды” будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться “наемные” работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из “наемных”, кто будет этого заслуживать, со временем переведут в “команду”.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи – выпускать новую продукцию, по-новому ее продавать, выходить на новые рынки, “успешные” директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

Во-первых, увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

Во-вторых, выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и увольнение всех, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги.

В-третьих, активно привлекают новых людей, отбирая “суперкадры”.

В-четвертых, стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия, образ которого создают сами – для себя и для других.

Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.

Например, “Хлебный дом”. “Хлебный дом” делает хлеб. Его всегда покупали и будут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда “Хлебный дом” на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать.

У достроечной стенки “Балтийского завода” в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер “Петр Великий”. Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще “Балтийский завод” должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.

Завод “Красный Выборжец” всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом “полтинники” и “стольники”. А потом в России перестали делать монеты. Вообще.

Возьмем “Первомайскую Зарю” или фабрику им. Володарского (теперь -”Фабрика одежды Санкт-Петербурга” – ФОСП). Один из руководителей, с которым мы беседовали, сказал, что еще “при советской власти” считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.

У “Русских самоцветов” в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти покупали связками и коробками – в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод “Балтика” строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Новый директор завода начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья – денег у завода не было, – ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.

А еще есть завод “Звезда”, который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма “Алмаз”, которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...

У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?

Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.

Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности – той, которая была до этого. Многие так и поступают до сих пор. Минимум 50 процентов руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Ждут, что же будет. Ждут выборов президента, потом ждут новое событие.

Можно было пытаться объяснять возникшие трудности тем, что государство не дает денег на реконструкцию, не снижает налоги, не повышает ввозные пошлины и не заставляет банки давать кредиты под низкие проценты. На самом деле такие руководители просто смирились с тем, что ничего не получится.

Если сам не выкрутишься, ничего не получится. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать – могли приниматься, и если они не принимались – это было уже решение внутреннее. “Все зависит от меня” – в этом суть того выбора, который сделали “успешные”.

“Успешные” приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. “Если нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение, единственное, что остается – ориентироваться в процессе” – вот что стало стержнем их философии управления.

И вот здесь мы возвращаемся к вопросу “Почему?”. Допустим, стране не нужно столько фабрик, которые подобно “Первомайской Заре” шьют женскую одежду. Допустим далее, что макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти этих фабрик должна остаться только одна. Ну, не нужно столько – импорт есть и так далее. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит?

Наше исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда “старые” промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от “мягких” факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого – такова наша позиция – зависело, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. “Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают”, – сказали нам на одном из успешных предприятий. Это так.

Мы уже говорили о том, что, на наш взгляд, в управлении сложно оценивать успешность в количественном выражении.

Отнюдь не отказываясь от толкования финансовых показателей, как критериев успеха в бизнесе, мы предлагаем рассматривать их положительную динамику только как необходимый, но вовсе не достаточный признак того, что предприятие успешно. Почти у всех обследованных нами предприятий на протяжении ряда последних лет наблюдается положительная динамика такого важного показателя, как объем продаж. Однако от других компаний, с которыми мы сталкивались по роду своей деятельности – как консультанты или журналисты, – их отличает не только и даже не столько это.

Мы назвали то, что мы увидели “менеджментом, ориентированным на рост” или, коротко, – “менеджмент роста”. При этом мы понимаем “рост” как синоним слова “развитие” и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Повторим еще раз: невозможно сказать, жизнеспособна ли в долгосрочной перспективе компания, когда растет объем продаж. Но если у организации появляется знание своего потребителя или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося повышенным спросом нового изделия, или система финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, одним словом, если у организации появляются те качества, которых не было раньше – можно точно сказать, что организация развивается.

“Рост”, как мы его понимаем, означает появление у организации новых качеств, которых у нее не было, но которые позволят ей работать сегодня, завтра, послезавтра. Знание своего потребителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал – это те новые качества, которых не было у “Первомайской Зари” всего несколько лет назад. Это – рост.

Когда менеджер говорит, что однажды понял – слово “выживать” должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, – это, в нашем понимании, тоже свидетельство роста. Потому, что “хватит выживать” означает появление у организации важнейшего качества – готовности не приспосабливаться к окружающей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых она (организация) будет развиваться.

Характерно, что никто из тех руководителей, с кем мы разговаривали, не формулировал свои цели в виде количественных показателей.

Успешные менеджеры формулируют свои цели в виде образов, не используя абстрактные финансовые показатели. Но зато цели в их формулировке требуют придания организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Им просто не нужны цифры, потому что для них за этими “целями-образами” – конкретные действия, которые необходимо предпринять.

Когда директор говорит о том, что главный показатель, который он отслеживает, – это объем продаж, приходящийся на одного работника, – это тоже цель, предполагающая конкретное действие. Потому, что он видит свой завод, например, в системе мирового судостроительного рынка, точно знает, какой объем продаж приходится на одного работника на лучших верфях мира и, главное, что конкретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю. А за всем этим – знание мирового рынка, знание сильных и слабых сторон своего предприятия, а значит – стратегия его развития.

Суть менеджмента роста, как мы его определяем – в целенаправленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации – процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспективу. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя – это уже не ситуативное реагирование на уже свершившийся факт и даже не попытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.

Только тогда, когда у руководителя есть видение будущего, когда определено направление движения, и это знание наполнено представлением о том, что надо делать завтра, только тогда можно говорить о том, что это – “менеджмент роста”.

Универсальную “формулу успеха” сформулировать невозможно – это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприятий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние несколько лет, по большому счету, говорят об одном и том же.

Общее проявляется не на уровне конкретных шагов – там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров – это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки “менеджмента роста”, как их определили мы:

  • видение перспективы;
  • опора на собственные силы;
  • превращение обстоятельств в возможности;
  • ориентация на конкретные действия;
  • концентрация на главном.

Видение перспективы

Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне, и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и “успешные”, все время сверяясь со своим образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.

Все шаги “успешных” выверены с видением перспективы.

Видение перспективы – и поэтому “успешные” даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения.

Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок. На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене – 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами, на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.

Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее.

Опора на собственные силы

Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы – не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом – в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом – другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги – на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий.

Когда директор “Хлебного дома” понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. “Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются”.

Правило “деньги к деньгам” работает железно. И “успешные”, в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать – это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда – поиск внутренних ресурсов и резервов.

Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, “Русские самоцветы” оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть возникла ситуация, когда “нет протока капитала, некуда ему течь”. Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А “Самоцветы”, дав торговле небольшую отсрочку – иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить.

При всей критичности “успешных” по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных.

“Успешные” абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют – и побеждают!

Превращение обстоятельств в возможности

Превращение обстоятельств в возможности – пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров.

На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только “советские” пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями.

В советское время на “Хлебном доме” с полной нагрузкой работало шесть печей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженными оказались только четыре. С одной стороны – затраты на содержание неработающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . “Мы почувствовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя, ставить новое оборудование”, – это то, как эту ситуацию повернули на “Хлебном Доме”.

На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропорционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в этом цехе начали сваривать каркасы для мебели – это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щитов, телефонных будок – и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных поступлений.

“Мы в Петербурге живем, ближе к Европе” – это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на “полную катушку” используют менеджеры судостроительной фирмы “Алмаз”. Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых – при желании, – может стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой стороны – носителем информации о потенциале и возможностях “Алмаза”.

Ориентация на конкретные действия

Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, что не могут придумать другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.

Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Но все это не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. “Успешные” действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.

Если “успешные” приходят к выводу, что что-то способствует – или мешает – движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на Заводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей – этот план начал реализовываться, как бы тяжело это ни было с любой точки зрения.

Концентрация на главном

Возглавляющие успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном.

Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, “успешные” научились концентрировать имеющиеся ресурсы на решении конкретной практической проблемы, которую, в данный момент времени, они считают приоритетом номер один.

Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное – выполнение экспортного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано.

Сейчас можно говорить о том, что для “успешных” заканчивается период адаптации. Их директора изменились сами и адаптировали свои организации к новым условиям. Другие, неуспешные организации, образно говоря, съежились, не особенно что-то меняя и ни к чему особенному не стремясь. В таком состоянии пока находится основная масса российских предприятий. Этому можно пытаться найти красивые объяснения. Например, сослаться на макроэкономические исследования, определившие данную отрасль как стагнирующую. Но в тех же отраслях есть предприятия, которые ведут себя по другому. Руководители этих предприятий хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою организацию в будущем сильно отличающейся от того, что есть сейчас. Процессом адаптации или выживания они управляли, стремясь создать те новые качества своей организации, которые позволят ей существовать долго и устойчиво, вне зависимости от чего-либо. Это те руководители, с организаций которых действительно может начаться настоящий рост, обусловленный не конъюнктурой, а тем, что их менеджеры будут ставить перед собой амбициозные цели и будут действовать так, чтобы эти цели были достигнуты.

Весь фокус заключается в том, что “успешные” действуют, когда приходят к осознанию того, что что-то действительно необходимо сделать. Они не протестуют против засилья импорта – они думают о своем потребителе. Они не жалуются на “совковый” менталитет своих сотрудников, а его меняют. Они не ругают правительство, что то лишило их оборотных средств, а так управляют финансами, что оборотный капитал появляется. Они не вычерчивают бесконечные квадратики на функциональных схемах управления предприятием, а проводят реорганизации. Они формируют команды единомышленников, они налаживают конструктивные взаимоотношения с акционерами, они находят средства для обновления производственного потенциала.

Прогнозы – вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятий.

Будет акцентировано внимание на работе с персоналом, формировании “национальной” идеи в рамках организации, использовании этого как одного из основных элементов мотивации работников к высокопроизводительному труду.

Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика. Они будут ориентированы на максимальное увеличение своей доли на рынке и будут применять изощренные методы борьбы за нее. Наверняка “успешные” попытаются расширить рынки за счет рынков зарубежных стран. Останется обязательно забота о потребителе, ориентация на удовлетворение его потребностей, а не на борьбу с конкурентами. Очень много внимания будет уделяться работе по повышению качества продукции и в этом тоже значительную роль будет играть работа с людьми.

Не произойдет революционных изменений в организационных структурах. Во-первых, потому что это не сильно заботит “успешных”. Главное – “успешные”, скорее всего, сделают акцент на использование современных информационных систем, возможности которых в плане управления используются далеко не в полной мере. Будет продолжаться работа по стимулированию “внутреннего предпринимательства”, особенно нацеленного на инновации как в плане новых продуктов, так и совершенствования технологий.

Основной заботой в отношении производства будет придание ему способности очень быстро приспосабливаться к выпуску новых видов продукции, создать большой резерв гибкости.

Успешные предприятия останутся открытыми ко всему новому, будут стараться внедрять все самое современное, вне зависимости откуда это придет, с Запада или из России. “Не надо повторять ошибок других” – это будет оставаться их лозунгом.

Скорее всего, у “успешных” не будет проблем с привлечением инвестиций, когда они им понадобятся. Имидж высококлассных менеджеров, подтвержденный выдающимися финансовыми показателями, максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам. Уважительное отношение к акционерам, конструктивные взаимоотношения с ними, высокие дивиденды, которые они наверняка будут выплачивать, упростят им получение денег с рынка капиталов путем эмиссии. Между прочим, уже сейчас, судя по всему, именно у “успешных” нет особенных проблем с привлечением денег. Например, “Балтика” и “Первомайская Заря” уже нашли стратегических иностранных инвесторов, а “Хлебный Дом” оказался одним из первых российских предприятий, реально сумевшим собрать деньги путем вторичной эмиссии и, более того, использовать собранные деньги строго по назначению.

С чем будет проще? Не будет таких проблем в плане учета и контроля – это уже почти налажено. Отойдет на второй план борьба за дисциплину. Меньше внимания первые лица будут уделять производству и финансам. Меньше, надеемся, проблем будет с кадрами, поскольку возможности по привлечению талантливых людей будут множиться.

Наверное, “менеджмент роста” для некоторых из наших “успешных” предприятий скорее аванс. Бизнес есть бизнес.

Но все же, для большинства успешных предприятий “выживание” закончилось. Они выжили. Они нашли свое место. У них появились собственные долгосрочные планы, “бюджеты развития”, – с конкретной целью, с опорой на собственные силы, просчитанные исходя из возможностей по продаже собственной продукции, нацеленные на инновации в технологиях. Возможно, именно с их стороны последуют попытки поглощения менее удачливых предприятий близкого профиля, причем “успешные” принесут на поглощенные предприятия прежде всего не деньги, а свое управленческое ноу-хау. Кстати говоря, какие-то вещи в этом плане просматриваются уже сейчас.

Все это означает, что появились ростки нового механизма упорядочивания поведения хозяйствующих субъектов на рынке, идущего на смену хаосу первых лет рыночных реформ. Это значит, что успешные предприятия – это носители потенциала роста. Это означает, что российский менеджмент способен преодолеть дистанцию между прошлым и будущим.