ОТ ФУНКЦИИ пассивной закупки ДО УПРАВЛЕНИЯ цепочкой поставки
Ричард Пинкертон (Richard Pinkerton), профессор маркетинга и логистики Бизнес-школы
Сид Крейг (Sid Craig), Государственный Калифорнийский университет
По мнению участников консенсус-прогноза, рост ВВП в России в 2001 г. составТермин «управление цепями поставок» (SCM) в последнее время стал очень популярным. Возможно, впервые он был использован консультантами в конце 1980-х, а принят академическим сообществом уже в 1990-х. Цель этой статьи – показать эволюцию и развитие закупки от функции пассивной закупки, ориентированной на бумажный оборот документации, до активной стратегической концепции «цепочки поставки», которая объединяет функции поставки по всему дистрибутивному каналу. Мы должны изучать историю для того, чтобы оценить и понять большое отличие закупки как центра стоимости от управления поставкой как «добавочной стоимости».
Авторский опыт показывает, что в то время как термин «управление цепочкой поставки» сейчас в моде, только фирмы уровня Fortune–500 (и то не все) обладают или фактически реализуют эту концепцию на практике (см. таб-лицу в примере).
Конечно, обыкновенный менеджер по закупкам все еще внутренне готовит себя и довольно пассивен, так как он/она пытается внедрить концептуальные изменения в свою работу в рамках пассивной организационной структуры. Одно дело – утверждать, что возможно освоить управление цепочкой поставки, и совсем другое – выполнить это.
В конце концов, проект изменений будет способствовать указанию направления тем организациям, которые серьезно подходят к тому, что называется решительными переменами в снабженческом мышлении и действии. Безусловно, многие большие фирмы должны будут приступить к созданию специальных управленческих команд для осуществления на практике полной переориентации и внедрения определения «управление цепочкой поставки».
Эволюция: от бумаг к прибыли
Первым новым реалистичным широким взглядом на закупку была концепция «материального управления». Несомненно, появление этой концепции было ускорено второй мировой войной, быстрым ростом аэрокосмических фирм и влиянием военной логистики. Военных всегда отличал широкий взгляд на термин «поставка», и мощные производственные фирмы во время второй мировой войны оказались под соответствующим влиянием Министерства войны (позже Министерства обороны), направленным на перестройку в соответствии с военными заказами. К середине 50-х начали появляться статьи по управлению, а первые учебники, излагающие новый взгляд на поставку, – появились в 1962 году [1].
Также считается, что быстрая послевоенная экспансия концепции маркетинга, которая объединяет подобные виды деятельности в одно целое, стимулировала аналогичные изменения в других функциональных областях. Например, к 1974 году появляется термин «логистика», который определяется как комбинация материального управления и физического распределения [2].
Читатель должен знать, что развитие обоих направлений столкнулось с серьезной оппозицией, поскольку они оба хотели иметь не только «обязанности», но и «полномочия». Директора по маркетингу считали, что распространение готового товара было их обязанностью, а производственные менеджеры – что их функция – производственный контроль и внутризаводское движение материала. Эта конфликтная ситуация будет рассмотрена ниже.
Хотя существует много различных определений управления материальными потоками (МП), большинство экспертов склоняются к включению в определение следующих подфункций [3]:
1) инвентарный контроль, или «как много» частей, компонентов, сырья и готовой продукции (контроль количества);
2) производственный контроль, или «когда», включая контроль и планирование выпуска продукции цехами наряду с обработкой материалов, хранением и поступлением необходимых элементов на конвейер.
Любой производственный менеджер знает, что эта функция – ключ к контролю над работой, и лишь некоторые не хотят выполнять эту функцию по очевидным причинам;
3) субподряд, или «какие системы мы покупаем?» – это слово неправильно используется, но в своем первоначальном значении это основа принятия решения по производству/закупке/поставке дополнительных комплектующих на основе базового контракта, заключенного производителем. Лучшие примеры тому – от оборонных поставщиков, которые, возможно, не могли обладать технологией, временем, способностью или мощностями производства всех элементов последних систем оружия, таких как самолеты, танки или военные корабли. Эта концепция даже более популярна сегодня, поскольку не отвергается концепция базиса (основы), которая была определяющей во время второй мировой войны. Ключевое отличие – покупка системы многочисленных комплектующих, используемых при сборочных работах;
4) склады, или «действующие базы хранения и «подсобные» или неосновные материалы»;
5) покупка-снабжение, или «закупаемые» составные компоненты, тонны сырья;
6) перевозка, или «фрахтовое движение»;
7) хранение или «распоряжение остатками и излишками».
Управление МП с помощью соответствующих компьютерных инструментов обусловило появление таких процедур, как «Планирование потребности в материалах» (MRP) и «Планирование материальных ресурсов» (MRPII), введенные Оливером Вайтом (Oliver Wight), которые заставили рассматривать весь поток в целом как систему входящих и выходящих материалов, готовых товаров [4]. Эта интеграция значительно улучшила внутренние производственные связи, но не вызвала серьезных улучшений во внешних связях с поставщиками или внутренних взаимодействиях по определению потребностей. В теории и на практике во многих фирмах вице-президент или директор по материальному снабжению и персонал теперь смогут видеть «общую картину» и решать конфликтные вопросы, возникающие между бухгалтерско-финансовыми, производственными и маркетинговыми менеджерами. Например, бухгалтеры-финансисты сторонники нулевого баланса, производители предпочитают солидный товарный запас на складе по технологии «точно-во-время» (just-in-time), маркетинговые специалисты хотят иметь склады, заполненные готовой продукцией для удовлетворения любых сроков поставки продукции, которые они обещают заказчикам. Закупка же товаров была определена между минимальными и максимальными постоянно меняющимися датами поставки и/или заказанными количествами у поставщиков, имеющими сомнительное качество, и немногими, если, конечно, они вообще имеются, знаниями потребностей покупателей.
Хаммер (1969) был первым академиком, а Пулер (1964) первым практиком, написавшим книги и статьи, выделяющие необходимость рассматривать процедуру закупок как источник потенциальной прибыли [5].
Оба автора использовали концепцию управления МП для демонстрации того, что экономия материалов напрямую увеличивает прибыль и является более сильным фактором влияния по сравнению с постепенным увеличением объема продаж. Пулер также подчеркивает, что закупки могут достичь того же результата, и он был первым, кто ввел термин «активное снабжение» [6].
Управление МП приобрело много последователей в период с 1960 по 1985 гг. В течение этих лет общеизвестная, постоянно усиливающаяся конкуренция с Японией, с ее растущей репутацией производителя высококачественных продуктов и различных стилей управления привела к панике американских производителей даже в больших фирмах. Они начали терять рыночную прибыль, а иногда – рынки. Анализ японских методов, начиная с общеизвестного процесса управления тотальным качеством (TMQ), привел к пониманию того, что японцы к тому же имеют полностью отличную от других систему управления цепочкой. Одним из первых, если не первым, аналитиком этих изменений в деятельности снабжения был Берт (Burt) (1984) и его разработка по интегрированным системам снабжения, или ИСС (IPS), как он их назвал [7].
Берт определял ИСС (IPS) следующим образом: «Интеграция в снабженческой деятельности представлена результатами работы всех участников в ситуации, где целое больше, чем сумма его составных частей».
Таким образом, Берт открыл и развил подход к организации многофункциональной группы, которая создается на преимуществах комплексного управления МП и которая позволяет привлекать поставщиков уже на фазе планирования и проектирования, создавая тем самым атмосферу партнерства. Он рассматривал полную себестоимость и подчеркивал тот факт, что стоимость материалов – только один и обычно не ключевой фактор. К основным факторам, влияющим на стоимость, следует отнести такие, как низкое качество, несоответствующие спецификации, несоблюдение сроков поставок, последующие переделки и другие, влияющие на финансовые затраты причины, идентифицированные японцами. Книга Берта позволяет перейти от управления МП к управлению цепочкой поставок.
Другим серьезным автором и выдающимся производственным управляющим – аналитиком из IBM является Witt. В 1986 году Витт написал небольшую книгу, которая способствовала изучению «цепочного представления» логистики [8]. Он, возможно, первым проанализировал весь дистрибутивный канал, начиная от сырья и до готовых изделий.
Используя идеи и работы Берта и Витта, при этом никогда не ссылаясь на них, Leenders и Blenkhorn написали очень популярную книгу под привлекательным названием «Reverse Marketing» (1988) [9]. Основное достоинство этой книги в том, что она описывает 11 шагов процесса сближения с поставщиками. Другими словами, процедура закупок может быть использована для получения поддержки со стороны поставщика и для вовлечения последнего в проекты по снижению снабженческих расходов. Эта концепция разрабатывалась Гарольдом Феароном (Harold E. Fearon), ведущим ученым в кругах поставщиков [10]. Существенное значение имеет тот факт, что благодаря распространению работы Leenders и Blenkhorn удалось ознакомить широкие круги с идеями и концепциями Хаммера, Бер-та, Витта, Феарона и других, кто задавал тон в движении к управлению цепочкой поставок.
В период с 1984 по 1997 год мы видим быстрый рост числа книг и статей, хотя со слегка различными постановками, но направленными на создание активной стратегии материально-технического обеспечения, управления цепочкой поставок на основе ряда условий, которые будут рассмотрены ниже. При этом будут цитироваться ключевые положения из работ этого периода.
Поскольку американская промышленность продолжает восхищаться японскими системами производства и управления со специфической акцентацией на системе оперативной поставки «точно в срок» (just-in-time – JIТ) продукции и комплектующих, на системе, созданной на основе управления тотальным качеством (TQM), то работы, позволяющие улучшить управление транспортными сетями и сократить соответствующие временные циклы, становятся обязательными. С поставщиками, находящимися вне Японии, любая система «точно в срок» будет служить для сокращение времени производства, доставки и применения. Дезинтеграция в транспортной отрасли и создание дешевых компьютеров и специального программного обеспечения будут способствовать расширению применения интегрированной логистики как первого реального звена в концепции «цепочки».
Один из пионеров логистики Вильям С. Копачино (William С. Copacino), управляющий партнер в Andersen Consulting и бывший консультант в Arthur D Little, Inc. часто писал для журнала Transportation Management (Управление перевозками), и с 1986 г. до настоящего времени много пишет по интегрированной логистике и концепции управления цепочкой поставок [11].
Его определение, сделанное в 1986 году, является хорошим началом для понимания того, как термин «цепочка» используется для связывания вместе всех действий, определенных в соответствии с концепцией управления материальными ресурсами Хаммера.
Копачино акцентирует понятие компромиссов, которые являются единственно возможным решением, когда номенклатура, поставка, продукция (производство) и решения по транспортировке анализируются одновременно. Это помогает избегать сокращений стоимости, скажем, на 10% в одной области, которые в действительности приведут к увеличению затрат на 15% в другой. Например, такое полное системное представление будет быстро определять расходы, отрицательное влияние любого неадекватного действия, например склонности среди покупателей к заготовкам большего, по сравнению с заказом, количества товаров и созданию тем самым раздутой номенклатуры, и все это основывается исключительно на закупочной цене [12].
Ранний эксперимент «Дженерал Моторс» (GM) с JIT и TMQ и управлением системой поставок на предприятии Buick, Flint, штат Мичиган, был только частичным успехом, поскольку автогигант, получивший название «Бьюик Сити», оказался более сложным образованием, по сравнению с предполагаемым. И в этом случае быстрые существенные изменения, даже обладая гигантскими ресурсами, невозможны. Тем не менее, «Бьюик Сити» позволил сформулировать важные выводы по управлению, которые включали рекомендации, как производить автомобили высокого качества вплоть до закрытия эксперимента в конце 1999 года [14].
Другие пионеры логистики – Мартин (Martin, 1990) и Хармон (Harmon, 1993). Книга Mapтина DPR: Distribution Resource Planning («Планирование распределения ресурсов») говорит о «полной интеграции (объединении) канала маркетинга» и о том, как термин «логистика» замещает термин «дистрибуция». Мартин разрабатывает свою версию теории «Быстрой реакции/непрерывного пополнения» (QR/СR), которая является адаптацией теории MRP и MRPII [15]. Хармон говорит относительно «связей» и «необходимости модернизации цепочки» и подобно Мартину подчеркивает, что необходимо исключить посредника, поскольку в соответствии с тем, что он называет стратегией №1, «первый шаг (в создании всеобъемлющей системы) для компании состоит в том, чтобы включить систему как необходимый инструмент в собственные производственные и дистрибутивные возможности. Последнее добавило бы дополнительные возможности уже действующей системе» [16]. Окончательная цель состоит в том, чтобы иметь постоянную плавнорегулируемую доставку и исключить складирование.
На пути к партнерству
Основатели логистики концентрируют свой анализ на возможностях огромных розничных систем канала с целью «связать» или интегрировать цепочку (систему) поставок, начиная от сырья для производителя и заканчивая предприятием розничной торговли конечного потребителя. Основу такой интеграции составляют компьютерные информационные системы, работающие в реальном масштабе времени, которые вычленяют долговременные мероприятия и официальные даты начала продажи продукции среди всех участников канала. Такие системы безусловно предполагают долговременное партнерство на основе доверительных отношений. Кроме того, предполагается, например, получение фактических заказов на поставку грузовой партии электронным способом.
Многие из производителей потребительских товаров сегодня с целью организации непрерывных потоков используют услуги третьих лиц, и неких универсальных логистических фирм. Эти фирмы обеспечивают выполнение складской обработки: погрузо-разгрузочных работ, нанесения штриховой кодовой метки на упаковку и т.д. Все эти достижения стимулировали быстрый рост дистрибутивных центров и распространения понятия «стыковка пересечения» или синхронизации прибытия грузов от компаний-поставщиков с немедленной передачей грузов транспортировщикам, т.е. достижения стимулировали создание поточной работы под управлением компьютерных информационных систем.
Лучший пример интегрированной цепочки поставок – система, используемая фирмой Wal-Mart. Частью превосходной экосистемы Wal-Mart было также ее беспрецедентное участие в делах компаний-поставщиков. К 1984 году Wal-Mart, которая стала очень мощным каналом для заказчиков, начала оказывать большое давление на компании-поставщики, такие как, например, Procter & Gamble (P&G), с целью принудить их пойти на снижение цен. Более того, Wal-Mart заставила заказчиков установить перекрестные информационные системы с целью достижения максимального согласования производственной и дистрибутивной эффективности. Поэтому Wal-Mart и P&G достигли беспрецедентного партнерства, которое включило внедрение системы электронного заказа и полный обмен информацией между компаниями.
Совершенно очевидный эффект этих достижений решительно изменил способы взаимодействия с компаниями-поставщиками. Теперь основой взаимодействия являются долговременные отношения с меньшим коли-чеством компаний-поставщиков, предполагающих взаимное доверие и применение принципа «от успеха – к успеху». Покупка должна становиться действенной, стратегической и предполагать долговременные отношения. Однако многие сотрудники имеют реальные трудности в переходе на такой способ мышления вследствие своих параноидальных представлений. Если, например, заключается контракт на 100 страницах, заполненных пунктами о штрафных санкциях, то говорить об отношениях партнерства двух сторон, очевидно, не имеет смысла. Хотя даже такая ситуация не должна исключать возможности пусть и жестких, но переговоров. Однако в этом случае совместная конкурентоспособная заявка, предполагающая оптимальное соотношение «цена – расходы», вряд ли возможна.
Хармон очень хорошо резюмирует, когда он пишет:
«Закупка, заказчик и заказы на промышленные товары с периодически повторяющейся номенклатурой изживут себя и будут заменены электронным обменом данными о транзакциях между заказчиком и компанией-поставщиком. Так, все компании-поставщики в дистрибутивной сети будут иметь распределенный во времени график реализации их клиентских фактических заказов и будущих прогнозов. Следовательно, они будут лучше приспособлены к планированию комплексной сделки, основанной на наиболее своевременной и точной информации».
Доверие – путь к управлению цепочкой поставок
CarlisIe и Parker (1989) сделали очень важный вклад в области отношений «покупатель/продавец» и разработки отношений доверия. Их теоретические работы и практические консультации, направленные на изменение исторически сложившихся отношений противоборства между покупателями и продавцами, вызывают восхищение. Взаимные подозрения очень живучи с обеих сторон, даже если участники довольно молоды. Покупатели убеждены, что они не получают лучшую цену (они все еще не полностью понимают всех составляющих общей стоимости), а компании-поставщики, с историческим обоснованием, предполагают, что покупатели мгновенно откажутся от сделки в пользу первого же поставщика, который предложит даже слегка сниженную цену. Покупатели заявляют профессорам и консультантам, что менеджеры высшего уровня руководства и даже некоторые инженеры только и обращают внимание на стоимость изделия и фокусируют это внимание лишь на краткосрочной цели, которую представляют в следующей формуле: «выглядеть хорошо и срывать дивиденды». Правда, следует признать, что существуют оправдательные аргументы с обеих сторон. Но до тех пор, пока обе стороны не изменят свой стиль мышления, управление цепочкой поставок никогда не будет успешным. (Для России это также важно. – Ред.)
Jordan D. Lewis (Иордан Льюис) (1990) также заслуживает упоминания. Его наблюдения относительно объединений, партнерства и взаимоотношений очень проницательны: «Руководитель некоторой американской автомобильной компании сравнивает опыт своей фирмы с таковым японского конкурента. Американские акции получили на 4% меньшую прибыль по сравнению с японцами. Главная причина, говорит этот руководитель, заключается в том, что японские фирмы имели долговременные отношения с их компаниями – поставщиками. Они брали на себя большие риски; фирмы помогли друг другу в прошлом и знали, что они могли рассчитывать друг на друга в будущем».
Следующий важный вклад был сделан Burt и Doyle в 1993 году. Эта блестящая работа является действительно полезной для организации перехода от пассивной покупки к стратегическому управлению цепочкой поставок и к тому, что они назвали «ценностями управления цепочкой». Соавтор Бертa, Michael F. Doyle и бывший высший руководитель материально-техническим снабжением в компании Ford, при участии Роберта С. Паркера (Robert С. Parker), также экс-сотрудника Форда, рассматривали достоинства правильного управления цепочкой поставок. Возможно, они первые (наряду с Бертом) говорили относительно многоуровневой организации N компаний-поставщиков и о расширенном предпринимательстве.
В другой, последней своей книге, Burt и Pinkerton (1996) рассматривают ответственность покупателя в управлении цепочкой поставок и формулируют наметки философии, стратегии, тактики, политики и процедуры, направленные на создание действенного материально-технического обеспечения. Burt и Pinkerton пересмотрели и дополнили раннюю работу (1984) Берта «Система обработки информации» материалами, полученными в последнее время. Они сфокусировали свое внимание на новой, относительно уникальной методике «производство – послепродажное обслуживание».
Наконец, интересно установить, как настольная книга в области закупок определяет управление цепочкой поставок. Dobler и Burt (1996) определяют цепочку поставок следующим образом:
«Эта цепочка – высший организационный критерий и несет ответственность за то, чтобы соответствующие материалы, службы и технологии были поставлены из надежного источника, в нужное время и требуемого качества. Качество цепочки оценивается по группе организаций, связанных с добывающими сырье фирмами и обеспечивающих своими действиями увеличение стоимости, а также производящими продукт или услугу, имеющую спрос у конечного потребителя».
Если говорить более простыми словами, управление цепочкой поставок связывает все организации в комплексную коммуникационную систему с целью управлять наиболее эффективным и продуктивным способом. Например, покупатель вольфрама для производства лазерных устройств должен иметь долговременные отношения с производителем вольфрама и также гарантировать заключение стратегической комплексной сделки, предполагающей предварительную заготовку необработанного вольфрама, то есть гарантировать возможность контроля поставщиков на любом уровне управления.
Однако определения, приведенные в этой настольной книге и получившие подтверждения у профессионалов-закупщиков, кажется, несколько принижают роль логистики и преувеличивают роль закупок. Они были бы хороши, если бы предварительно затратили большее время и усилия для создания более полного представления о логистике и тем самым создали более полное представление о всей системе в целом, а также более полное представление о механизме взаимодействия всех участников. Bowersox и Closs (1996), как адепты логистики, провели такую работу, но не полностью оценили роль закупок и значимость источников финансирования, переговоров и самой процедуры заключения контракта. Возможно, когда-нибудь производители, организаторы материальных поставок и работники логистики действительно сумеют договориться.
Управление цепочкой поставок требует уравновешенного подхода. В целом, полное представление системы чрезвычайно трудно усмотреть в какой-либо текущей операции.
Комплексная сделка тогда становится стратегической, когда она соответствует интегрированной тактике.
Предпосылки для управления цепочкой поставок
Краткий исторический обзор ситуации, приведенный выше, показывает, как из стандартных блоков создается этот «цепной» интегрированный канал. Концепция управления материальным снабжением положила начало комплексному пониманию всего процесса управления. Развитие производства компьютеров в США и возможности, обусловленные развитием соответствующего программного обеспечения, а также конкуренция со стороны Японии, ускорили этот процесс. Высшее руководство должно понять (а некоторые уже поняли), что цепочка поставок – это намного больше, чем простое материально-техническое обеспечение, и логистика – это полностью новое мышление и новая модель всего «жизненного цикла», от сырья до использования конечного продукта или обслуживания конечного потребителя.
Нет никакого шанса внедрения концепции цепочки поставок до тех пор, пока не будет осуществлено следующее:
• понимание высшим руководством, что пока все действия этого высшего руководства будут строиться по старым клише, нижние слои в системе не будут оказывать поддержки;
• достижение высокого качества возможно только после внесения необходимых изменений во все уровни управления, что обеспечит способность постоянного повышения качества и улучшение сервиса;
• установление эффективной и достаточной связи – связи телекоммуникационными средствами в реальном масштабе времени с общедоступной информацией на всех уровнях – это насущная необходимость. Фирмы должны существенно улучшить процедуру прогнозирования, в основу которого следует положить сумму математического моделирования и промышленного опыта. Полная управленческая операция должна начинаться с прогнозирования спроса, и если директора по сбыту действительно понимают свою роль, они должны существенно улучшить свою способность к точному прогнозу;
• установление отношений партнерства вместо замены – большинство людей понимает, что партнерство, в бизнесе или в семье, требует отношений доверия и долговременного согласия. «Торговый» персонал имеет длинную хронологию становления своего консерватизма, потому что они редко вознаграждались (никто не знает, как делать это) за свои творческие усилия, при этом строго наказывались за ошибки. Конечный покупатель, как хорошо известно, нуждается в обширной информации.
Производство, инженерные работники и логистики, наоборот, должны понять, что источники финансирования не так просты, как они предполагают (насколько они информированы об этом). Нахождение нужного источника и ориентирование на меньшее количество источников в долговременных контрактах делает поиски источников финансирования даже более критичной задачей. В Internet можно найти список возможных кандидатов с описанием их деятельности. Но на этой основе трудно оценить потенциального партнера для долговременных отношений:
• наличие перекрестно-функциональных звеньев. Большинство из нас были участниками большого числа различных команд, спортивных, военных и некоторых обществ, но бизнесмены часто переносят на свою команду все плохие привычки, культивируемые в различных комитетах, которые являются просто временными сборищами людей, представляющими или некий другой отдел или функцию. Все мы знаем, что большинство встреч комитета ужасно непродуктивны, поскольку они или представляют трибуну для выступления босса, или место защиты своих корпоративных интересов;
• формирование команды, обучение, работа требуют огромного срока для притирки, терпимого отношения к коллегам и организации межличностных отношений. Спросите любого руководителя: существует много людей, которые просто не могут работать в коллективе, и именно поэтому имеется не так много действительно больших коллективов, даже при том, что есть ряд способных исполнителей;
• специфика отношений – существование команды, партнерство, согласие – это может казаться скучным комментарием предыдущего, но это является обязательным требованием. Не много команд, основанных на законченной гармонии и доверии, и эти гармония и доверие должны вырасти из условий взаимоотношений внутри команды, должны основываться на опыте и практике.
Высшее руководство должно оказывать постоянную поддержку, руководить, обучать с тем, чтобы предотвратить ожидаемый конфликт. Нетерпение и необоснованное давление привели к неудачам многих руководителей и их команды. К сожалению, много организаций формировали команды, основанные на формальных взаимоотношениях, без создания отношений партнерства и согласия.
Долговременные отношения, партнерство и согласие могут быть достигнуты уменьшением, например, числа компаний-поставщиков, то есть организация не должна тратить время и деньги на то, чтобы регулировать отношения с большим числом организаций. Аналогия с личными, персональными отношениями полная: не каждый имеет достаточно времени, чтобы обеспечить за-ботой всех близких друзей. Вот и закупки должны быть консолидированными, стандартизованными и упрощенными, чтобы это привело к повышению значимости партнерских отношений.
Как начинать создание цепочки? Необходимо начинать с составления детального плана, а не традиционного аудита. Традиционные ревизии, так нравящиеся гигантским фирмам с 1945 до 1985, были главным образом, простыми проверками того, как выполняются рекомендации и процедуры. Следует предположить, что эти проверки были, есть и будут. Аудит почти всегда гарантирует продолжение статус-кво, в конце концов корпорация дол-жна управляться по закону.
Таким образом, хороший старомодный процесс планирования должен быть сохранен. Этот включает следующие формальные ступени: стадию оценки ситуации; стадию формирования новых действенных шагов (как правило, планирование новой комплексной сделки в большинстве случаев); конечную (заключительную) стадию по контролю выполнения и оценке результатов.
Стадия оценки ситуации. Стадия оценки ситуации – фактически ознакомительное действие (активность), осуществляемая с целью определения места фирмы в данное время. Эта фаза документирует фактические действия и позиции всех участников. Лучший момент для начала – подписание контрактов с ключевыми поставщиками. Организация может вложить крупные капиталы в критические компании-поставщики, которые в случае неэффективности могут быть причиной неэффективности всей цепочки. Принимая во внимание наличие больших компьютерных баз данных по материалам, такая задача не считается трудной. Следует обращать внимание на число требований и заказов на покупку, при-ходящихся на одну компанию-поставщика. Эта информация обычно показывает повторяемость при оформлении документов, т.е. степень организации документооборота. Полученные данные покажут, как поставка вписывается в общую цепочку и какие затраты могут быть.
Объективная фаза. Это то, куда мы хотим идти или где хотим находиться в будущем, чтобы быть более эффективными и достаточными. Мы можем эту фазу назвать стратегической стадией. Если мы предполагаем, что высшие администраторы понимают огромные выгоды от хорошего управления поставками, тогда то, что мы должны делать, – поддержать естественный в этом случае прогресс движения от положения «где мы находимся». Это предполагает, что фирма имеет или будет иметь всю необходимую методику обучения.
Творческий или новый план. Эта стадия предполагает разработку объективных заданий и системы «технического зрения», соответствующих развертыванию сюжета: «как», «когда», «кто» и «где». Часть сюжета «почему» входит в стадию оценки ситуации и объективную фазу. Рассматриваемая стадия, в сущности, – операционный распределенный по времени приказ, то есть полетный план по достижению конечной цели. Однако будет большой ошибкой переводить стратегические задачи в тактическую плоскость или производить планирование на основе ошибочных предпосылок. В этом случае может возникнуть паралич анализа. На этой ступени любая приостановка со стороны высшего руководства смертельна, поскольку любая организация имеет людей, которые отчаянно препятствуют изменениям и которые находят причины не принимать меры, что обычно соответствует их корпоративным интересам.
На этой или предшествующей фазе организация должна выпустить программное заявление, подтверждающее новый план, и это должно быть сделано в письменной форме сообщено всем работникам, а не только администраторам. Об этой процедуре должно быть извещено в серии общих встреч с президентом.
Наиболее важные действия, которые обеспечивают успех при внедрении нового плана, это обучение, обучение и еще раз обучение. Люди не должны быть просто оповещенными о новой стратегии или процедуре. У них возникают вопросы, на которые должны быть ответы. Кроме того, они нуждаются в подготовке, укреплении доверия, в выработке навыков «как быть производительным членом команды». Звенья нуждаются в притирке через обучение и большое количество переговоров.
Исполнительная фаза. Фаза выполнения должна проходить под постоянным контролем. На этой фазе следует предусмотреть возможность некоторого пересмотра и/или повторного старта. «Подстройка» абсолютно обязательна. Мы так часто слышим, что это «мы делали весь последний год». Многие воображают, что могут управлять авиакомпанией только по той причине, что они знакомы с парой летчиков. Следует помнить, что есть много неизвестного рядом, даже на расстоянии вытянутой руки.
Перспектива на XXI столетие
Возможность приспособить управление цепочкой поставок подтверждается документированными историями. Афоризм, который выражает основной смысл деятельности, – «взять деньги, чтобы сделать деньги» – все еще соответствует реальности, так что организация должна быть готовой пройти через обычно двухлетний переходный период. Сколь долго вы готовы действовать, чтобы добиться изменений? Если ваши люди уже перегружены действиями, не имеющими важного значения, подобно проверке запросов? Окончание планирования означает фактический старт со всеми неизвестными величинами и ожидаемыми проблемами, которые могут спровоцировать провал всего плана. Независимо от того, какая тактика действий принимается, плата за изменение управления цепочкой поставок может быть внушительной.
Необходимо помнить, что концепция цепочки поставок является продуктом совсем недавней эволюции. Полное принятие и внедрение будут происходить в XXI столетии, когда мировые рынки в большей степени перейдут во власть многонациональных корпораций, работающих в трех больших торговых ареалах: Европейский союз, Североамериканская ассоциация свободной торговли и Азиатское неформальное объединение.
Подготовлено КИА центром
Перевод В.С. Малышева
Список литературы
1. D.S. Hammer.
Materials Management and Purchasing Homewood, IL, Richard D. Irwin, Inc. Также см. L.J. De Rose (1956), The role of purchasing in Materials Management, Purchasing magazine, March (март), pp. 115.
2. D.J. Bowersox.
Logistical Management A Systems Integration of Physical Distribution, Materials Management and Logistical Coordination, N.Y., N.Y. Macmillan Publishing Co., Inc., 1974, pp. 14–25.
3. G.J. Zenz.
Materials Management and Purchasing: Projections for the 1980s. Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 17, №1, spring 1981, p. 18.
4. O. Wight.
Manufacturing Resource Planning. MRP II: Unlocking America’s Productivity Potential, Essex Junction ,VT, Oliver Wight Publications, Inc., 1984.
5. D.S. Hammer.
Materials Management as a Profit Centre, Harvard Business Review, Vol. 47, No. January-February 1969, pp. 72–82 and Victor H Poole. Jr.. The Purchasing Man and His Job, N.Y., N.Y., 7 American Management Association. 1964, pp. 19–22.
6. V.H. Pooler.
op. at., pp. 239–246 and for the Proactive citation, see V. H. Pooler, Jr. and D.J. Porter. Purchasing, Elusive Conceptual Home, Journal of Purchasing and Materials Management, Summer 1981, p. 16.
7. D.N.V. Burt (1984).
Proactive Procurement: The Key to Increased Profits, Productivity and Quality. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, Inc . pp. 9.
8. P.R. Witt (1986).
Cost Competitive Products: Managing Product Concept to Marketplace Reality, Reston, V.A., Reston Publishing.
9. M.R. Leenders and D.L. Blenkhorn (1988).
Reverse Marketing; The New Buyer-Supplier Relationship, N.Y., N.Y., The Free Press, pp. 36–73.
10. H.E. Fearon (1976).
Purchasing Research: Concepts and Current Practices, N.Y., N.Y., The American Management Association.
11. W.С. Copacino (1997).
Supply Chain Management; The Basics and Beyond, Bora Raton, Florida, St. Lucie Press/APICS Series on Resource Management, pp. 8. Quoting from his December 1986 article in Transportation Management.
12. Ibid., pp. 13. From his 1989 article in Transportation Management.
13. D.D. Buss (1985), CM Gears Up Buick City in its Biggest Effort to Cut Costs, Boost Efficiency at Older Site, The Wall Street Journal, 21 February, pp. 4.
Also see Kevin R. Fitzgerald (1985), Buick City Heralds a New Era in Auto Making, Modem Materials Handling, November, pp. 59–62 and R L Pinkerton (1991), Buick City: The History and Analysis of the General Motors Corporation’s Just-in-Time Manufacturing System in Flint, Michigan, Fresno, C.A., California State University, Fresno, The Sid Craig School of Business. University Business Center, working paper series. No. 101.
14. G. Gardner (1997).
«Buick City’s Demise», Ward’s Auto World, June, pp. 23–29.
15. A.J. Martin (1990, 2nd Ed. 1993). Distribution Resource Planning: The Gateway to True Quick Response and Continuous Replenishment, Essex Junction. V.T., Oliver Wight Publications, Inc.
16. R. L. Hannon (1993).
Reinventing the Warehouse: World Class Distribution Logistics, forward by William С Copacino, New York. the Free Press, pp. 18. Another good reference is John W. Schorr (1992). Purchasing in the 21st Century, Essex Junction. V.Т. Oliver Wight Publications, Inc.
[an error occurred while processing this directive]
