Через интеграцию логистических операций в компаниях к управлению цепями поставок
Одной из самых заметных тенденций на мировых рынках последнего десятилетия является необходимость интеграции логистических операций и контролирования всей логистической системы (поставок, производства, распределения). Необходимо было найти такие решения, которые в первую очередь позволили бы не только выжить в условиях жесткого рынка, но и успешно конкурировать и в результате одержать верх над конкурентами.
Отказ многих фирм от собственного парка автомобилей и складских помещений и перепоручение их специализированным компаниям позволили этим фирмам варьировать постоянные издержки (весьма высокие из-за значительной капиталоемкости операции) и сосредоточить свои усилия на достижении эффективности производимого товара и услуг.
В настоящее время в результате кризиса компании сократили объем деятельности. Из сферы деятельности крупных предприятий выпадают логистические функции. Причины, по которым это происходит:
• логистическое управление весьма дорогостоящее (требует крупных инвестиционных затрат);
• логистическое управление – сложный процесс (требует знания и применения современных технологий).
Поэтому оптимальным решением является сосредоточение всех логистических функций или в специально создаваемых службах логистики компании, или, если Ваша компания работает с большими объемами грузопотоков, то используют модель взаимодействия через передачу полномочия в специализированные компании, которые гарантируют высокое качество обслуживания при собственных низких затратах.
Сегодня за рубежом наблюдается увеличение спроса на логистические услуги. Так, например, на американском рынке появился целый ряд фирм, предлагающих Комплексные пакеты логистических услуг, что очень показательно. Появляется возможность отдать под контроль компании сразу все логистические операции, включая консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний накоплен богатый опыт в логистическом управлении, в них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, разнообразный свой парк автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов). По мнению специалистов европейских стран и США именно такие фирмы-корпорации в скором времени будут доминировать на мировом рынке.
Переход на продажу Пакета логистических услуг потребует, например, от Экспедитора четкого понимания ответственности, места и роли в организации перевозки, использования современных информационных технологий, глубокого знания рынков сбыта и квалифицированного умения взаимодействия с партнерами в рамках логистических схем поставок. И главное – построение партнерских отношений с компаниями-производителями, торговыми компаниями – с компаниями, которые формируют мировые грузопотоки. Структурные изменения, которые происходят при этом на предприятиях, следует отметить, не имеют однотипного алгоритма и, как результат, – не существует единого образца организационной структуры компании, желающей применить у себя концепцию интеграции логистических функций.
Всех участников логистической цепочки объединяет Знание логистического процесса, который включает в себя три основных компонента.
1. Процесс поиска Поставщиков и осуществление закупок. На этом этапе происходит поиск и закупка на рынке необходимых товаров, услуг.
2. Управление материальными ресурсами. Оно охватывает движение материальных ресурсов, таких как сырье, полуфабрикаты и готовая продукция через весь производственный процесс предприятия (компании).
3. Распределение является последней составной частью логистического процесса, связанной с поставкой продукции клиентам. Как правило, для обеспечения высокого качества поставок требуется взаимодействие между тремя службами:
• управление запасами;
• складское хранение;
• перевозка (доставка).
Управление логистикой может быть выведено на уровень вице-президента компании (при функциональной структуре управления) или подчинено непосредственно генеральному директору, делая ее максимально независимой и, в принципе, ставя ее над другими функциональными подразделениями.
Существуют другие решения – так называемый вариант матричной структуры, при которой руководитель логистического направления выполняет функции координатора. Это означает, что руководители отдельных подразделений компании (корпорации) всегда несут большую ответственность не только, к примеру, перед руководителем своего функционального подразделения, но и перед директором по вопросам логистики или маркетинга. Такая структура позволяет легче координировать и контролировать грузопотоки, но она же требует и совершенно нового подхода, при котором руководители всех подразделений (компаний корпораций) оказывают необходимую помощь руководителю логистической службы.
Интеграция логистических операций требует построения информационной системы комплексного взаимодействия партнеров на протяжении всей логистической цепи. Такое взаимодействие обеспечит исполнение технологии «точно в срок» и позволит находить более эффективные способы снижения затрат.
Важным условием эффективного взаимодействия являются:
• готовность партнеров к кооперации на основе понимания своей роли в логистической системе;
• применение передовых технологий транспортного процесса и терминальной обработки, что определяется состоянием инфраструктуры.
Использование опыта западных и российских логистических фирм позволяет сделать следующие выводы.
1. Объединение транспортно-складской подсистемы (в которой каждая является самостоятельным юридическим лицом) на базе оргструктуры одной компании (корпорации) определяется следующими факторами:
во-первых, складской комплекс выполняет функции современного терминала;
во-вторых, складской комплекс имеет определенную экономическую самостоятельность;
во-третьих, складские комплексы и транспортные компании оказывают разнообразные услуги также сторонним организациям, т.е. работают в режиме компаний, ориентированных на получение прибыли от собственной коммерческой деятельности.
2. В логистической транспортной системе первостепенное внимание обращено на терминалы, т.к. эффективность такой системы и сама возможность ее функционирования (различная мощность грузопотоков и скорость доставки) зависит от сглаживающей функции терминалов, обеспечивающих необходимую обработку грузопотоков, и их места в транспортной системе. На терминалах заканчивается одна транспортная сеть и начинается другая, выполняется основной объем транспортно-экспедиционных операций.
3. Комплексное развитие транспортной инфраструктуры базируется на стандартизации комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов, определяемых мощностью грузопотоков и скоростью доставки.
4. Основным принципом функционирования логистической транспортной системы является система электронного обмена данными, т.е. информационная система терминала, с помощью которой осуществляется исполнение заказа, договора перевозки через планирование, управление и контроль всего процесса доставки, которая впоследствии должна быть полностью интегрирована в международную электронную сеть Поставщика товара.
Как провести реорганизацию в компании с использованием информационных технологий?
2–3 года назад, когда у нас только начиналась автоматизация складской, экспедиторской и т.п. деятельности, незначительные масштабы этих компаний допускали подгонку информационных систем под существующие, например складские, технологии работы. Технологическая база управления оставалась старой, т.е. бумажной. Связь между операциями осуществлялась с помощью бумажных документов. Изменялась технология работы, возрастали объемы и сразу же модернизировалась программа.
При таком подходе к автоматизации в лучшем случае можно было оптимизировать существующие технологии. Сразу же возникли серьезные информационные проблемы на уровне оперативного управления. Оперативная отчетность не позволяла определить тенденции, сделать оценку и анализ ситуации, а следовательно, нельзя было принять правильное управленческое решение.
Таким образом, возникала стихийность процесса, которая приводила не только к значительным накладным расходам на информационную поддержку, но и к потере управления компанией (предприятием).
Для решения задач управления требовалось провести реорганизацию информационной системы компании (предприятия), главная задача которой – обретение принципиально новых качеств, дающих компании (предприятию) существенные конкурентные преимущества, а именно – стать полноправным участником современной логистической системы.
Мировая практика менеджмента показывает, что выход из такой ситуации есть, если организационным и технологическим основанием для автоматизации являются корпоративные стандарты, т.е. единые правила организации, технологии и управления. При этом в качестве корпоративных могут использоваться отраслевые, национальные, международные стандарты.
Для различных фирм и компаний, работающих в международных логистических системах, стандарты определяют внутренние управленческие и технологические законы, по которым живут все компании (предприятия), задействованные в мировом логистическом процессе: и поставщики, и посредники, и потребители продукции. Используя их, любая компания (предприятие) начинает использовать критерии качества управления, сконцентрированные в этих стандартах, и получает серьезные конкурентные преимущества.
Не следует забывать, что стандарты, действующие в логистических системах, должны образовывать Единое пространство качества обслуживания. Уровень стандартизации всегда соответствует степени развития законодательства. Не случайно они становятся предметом большой политики.
Качество обслуживания будет высоким, когда:
• скорость проведения реинжиниринга будет существенно выше темпов серьезных рыночных изменений;
• управление бизнесом будет ориентировано на внутренние технологии;
• будет понимание того, что информационная система – это не только оборудование и программное обеспечение, это прежде всего правильная организация бизнеса.
Открытое совместное сотрудничество компаний и использование нового информационно-технического решения в управлении поставками в цепи поставки может значительно уменьшить расходы и улучшить скорость и качество обслуживания.
Практика выполнения консалтинговых проектов показывает, что бизнес-процессами службы логистики являются следующие:
• планирование транспортировки товара;
• доставка товара от Поставщиков;
• складской учет полученного товара;
• доставка товара мелкооптовым потребителям;
• контроль за движением товара.
В рамках бизнес-процессов службы логистики в целом осуществляется выполнение следующих основных функций:
• согласование сроков получения и отправки партий товара;
• анализ информации по транспортным агентствам;v
• заключение договоров на транспортировку;
• определение оптимального маршрута доставки товара;
• расчет показателей транспортных расходов;
• планирование системы доставки партий товара;
• осуществление приема и хранения товара на складе компании;
• осуществление отгрузки со склада;
• сообщение потребителям информации о предполагаемом времени прибытия автотранспорта;
• фиксация заявок мелкооптовых клиентов;
• резервирование товара;
• учет заказов, доставленных клиентам и возвращаемых на склад;
• контроль за всеми процессами перемещения товара.
Логистический процесс на складе гораздо шире технологического процесса и включает в себя:
• контроль за поставками;
• разгрузку и приемку грузов;
• внутрискладскую транспортировку и перевалку грузов;
• складирование, хранение грузов;
• комплектацию (комиссионирование) заказов клиентов;
• отгрузку, транспортировку и экспедицию заказов;
• сбор и возврат тары (контейнеров и т.п.);
• контроль выполнения заказов;
• информационное обслуживание;
• услуги клиентам.
Знание бизнес-процессов является определяющим фактором при выборе подходов к проведению реинжиниринга.
Практически любой компании (предприятию), чтобы удержаться на «плаву», требуются те или иные мероприятия по реорганизации своей деятельности, например выполнение в рамках известных методов глобального управления качеством (TQM), реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), технологического проектирования (DFM) или управления, основанного на действиях (ABC, ABM), или какие-либо другие.
Как правило, на «русской почве» процесс реорганизации деятельности предприятия замыкается на внедрении новых средств автоматизации и информационных технологий, чаще всего корпоративных информационных систем (КИС) или их отдельных частей – электронных архивов. Что касается оптимизации организационно-штатных структур компаний (предприятий) построения рациональных схем товарно-финансовых потоков и связанным с ними документооборотом, разработки технологий работы компании (предприятия) с учетом имеющейся сети региональных представительств (филиалов), т.е. основополагающих вопросов бизнес-консалтинга, то им уделяется мало внимания. В результате этого дорогостоящее и трудоемкое внедрение информационных технологий не приносит ожидаемого эффекта.
Опыт показывает, что для перехода деятельности компании (предприятия) на более высокий качественный уровень целесообразно разработать и внедрить как программное обеспечение автоматизированных рабочих мест следующие согласованные между собой методики:
• методики оценки, анализа и прогнозирования рынка, финансового положения компании (предприятия);
• методики планирования: финансового, основной деятельности, освоения рынка, развития компании (предприятия);
• методику оценки эффективности деятельности подразделений компании (предприятия);
• методики оценки ситуаций и подготовки вариантов решений.
Отметим, что проводить комплексную разработку следует одновременно с внедрением системного проекта КИС компании (предприятия). Это обеспечит включение программных средств поддержки методик в состав прикладного программного обеспечения автоматизированных рабочих мест.
При всей очевидности вышеизложенного, разработка прикладных методик, ориентированных на проблемы конкретных компаний (предприятий), до сих пор не получила широкого распространения в России, в том числе отсутствует методика для компаний, предоставляющих логистические услуги. Хотя на рынке появилось программное обеспечение реализации методик, а именно продукты интеллектуального анализа данных (Data Mining), основанных на применении информационных хранилищ (Data Warehouse).
На рынке консалтинговых услуг в России лишь единичные фирмы занимаются консалтингом в бизнес-логистике (большинство отождествляют бизнес-консалтинг с консалтингом в области информационных технологий), основная задача которого – обоснование перспектив развития и использование научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций в компании (на предприятии).
Консалтинговая фирма, предлагающая услуги по консалтингу в бизнес-логистике, должна:
• понять бизнес-процесс предприятия-клиента путем максимальной концентрации внимания на его предметную область, т.е. логистику;
• проанализировать и оценить проблемы клиента;
• обосновать и разработать планы мероприятий по решению проблем, выбранных клиентом вариантов;
• выполнить консалтинг в области информационных технологий по поддержке выбранных клиентом вариантов решения проблем.
Особенностью консалтинга при решении задач по реорганизации технологии работы компании (предприятия) является фактический отказ от существующей, т.е. уже используемой, модели.
Это связано с тем, что на мелких по масштабам компаниях (предприятиях) существующая технология, мягко сказать, слабо проглядывается или, в лучшем случае, далека от совершенства. В этом случае необходимо сразу приступить к разработке или подбору рациональной технологии работы с учетом концепции логистики, заложенной в стратегии компании (предприятия).
В крупных и средних компаниях (предприятиях) проанализировать текущее состояние, учитывая сложность имеющихся коммуникационных, организационных и межличностных отношений, – занятие очень трудоемкое и долговременное. За это время в компании (на предприятии) множатся проблемы, для решения которых хаотично применяются те или иные меры.
В таких условиях целесообразно после непродолжительного анализа существующего состояния компании (предприятия) определить базовые технологии работы, состоящие, как правило, из нескольких основных задач, без решения которых компания (предприятие) перестала бы существовать. На основе базовой технологии выстраиваются основные и вспомогательные функции, обеспечивающие решение задач.
Основные функции служат исходными данными для разработки функционально-информационных моделей рациональных технологий работы компании (предприятия).
Используя функциональноинформационные модели, можно разработать схемы товарно-финансовых потоков, положение по документообороту и альбом форм документов, т.е. руководящие документы для организации рациональных бизнес-процессов в компании (предприятии).
Важным вопросом в проектах по консалтингу является реорганизация организационно-штатной структуры компании (предприятия), анализ которой осуществляется на основе применения ABC-модели (Activity Base Costing).
ABC-модель позволяет определить существующие затраты на выполнение основных и вспомогательных функций. На основе АВС-данных формируется АВМ-информация (Activity Base Management, которая необходима для построения вариантов организационно-штатных структур компании (предприятия).
В качестве основных принципов формирования организационно-штатной структуры компании (предприятия) принимаются следующие.
1. Структура должна отражать цели и задачи компании (предприятия), быть подчиненной основным производственным функциям и меняться вместе с ними.
2. Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий должностных лиц компании (предприятия), обеспечивая при этом соответствие между ними.
3. Принцип единоначалия.
4. Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
5. Организационное разделение стратегического и оперативного управления, их взаимодополнение.
6. Ограничение нормы управляемости на достаточно низком уровне.
7. Обеспечение наименьшего числа уровней управления и простейшей цепи команд при реализации функций управления.
Оценка и сравнение вариантов структуры производится на количественном уровне по следующим показателям:
• количество структурных элементов на всех уровнях управления компанией (предприятием);
• доля руководящего состава в структуре численности компании (предприятия);
• норма управляемости в звеньях управления различных уровней;
• количество структурных элементов, занятых в реализации основных производственных функций предприятия;
• коэффициент связанности основных структурных элементов при реализации возложенных на них функций.
Кроме того, оцениваются степень централизации и децентрализации управления и особенности организации управления, так как эти факторы определяют скорость прохождения информации и время принятия решения.
После выбора наиболее рационального варианта организаци-онно-штатной структуры разрабатывается план его постепенного внедрения в компании (предприятии) с учетом наличия специалистов соответствующей квалификации.
В функционально-информационных моделях рациональной технологии работы компании (предприятия) производится закрепление выполняемых функций за конкретными подразделениями выбранного варианта структуры.
Затем осуществляется формирование организационно-функциональной модели рациональной деятельности компании (предприятия). На основе данной модели детализируются схемы документооборота для реализации товарно-финансовых потоков и соответствующего положения по документообороту. Кроме того, разрабатываются положения по структурным подразделениям и инструкции должностных лиц (см. схему).
Итак, результаты, полученные при выполнении этапов бизнес-консалтинга позволяют, с одной стороны, до внедрения средств автоматизации, грамотно и эффективно осуществить реорганизацию деятельности компании (предприятия), обеспечив рациональную работу его структурных подразделений, с другой стороны, получить необходимые и достаточные исходные данные для проведения консалтинговых работ в области внедрения информационных технологий в компании (предприятии), предоставляющих логистические услуги.
Применение на практике рассмотренной схемы консалтинга в бизнес-логистике подтвердило ее эффективность и способность к развитию.
От построения рациональной организации к формированию системы управления качеством
Когда многие консалтинговые компании (предприятия) приспосабливают бизнес-процесс различных компаний под информационные технологии, знания в области логистики позволяют найти оптимальные решения именно в управлении бизнес-логистикой.
Построить эффективно управляемое логистическое предприятие сегодня возможно, только когда контролируются информационные потоки и Вы умеете ими управлять.
В условиях, когда наиболее важным становится не «процесс автоматизации», как это было совсем недавно, а его конечный результат – прибыль предприятия, информационные технологии в логистических системах – это средство повышения эффективности логистической компании.
В качестве критерия эффективности целесообразно использовать схему и время прохождения информационного потока по иерархической лестнице в условиях различных организационных структур, так как от данного параметра зависят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации.
Предположим, что группа компаний имеет 3-уровневую иерархическую лестницу, звенья которой условно назовем так: подсистема управления холдингом; подсистема управления компанией; подсистема управления службой.
При этом можно сформировать следующие информационные уровни.
Плановые – создаются на управленческом уровне подсистемы, которые и предназначены для принятия стратегических решений:
• создание (подбор) новых звеньев логистической цепи;
• оптимизация существующих звеньев логистической цепи;
• управление малоизменяющимися данными;
• планирование производства (логистических операций);
• общее управление запасами и связанным капиталом;
• управление резервами;
• планирование снижения затрат.
Диспетчерские – создаются на уровне управления терминалом, группой компаний, подразделением и т.д. и служат для обеспечения отлаженной работы логистической системы. Формирование плановых заданий по:
• управлению запасами;
• подготовке и комплектованию грузов;
• учету отправляемых и принимаемых грузов;
• контролю по перемещению;
• анализу движения товаров;
• управлению транспортом (внутри логистической системы: внутрискладской транспорт, склад – магазин – склад и т.д.)
Исполнительные – создаются на уровне оперативного управления и предназначены для контроля за протекающими процессами внутри логистической системы. Информация в режиме реального времени (электронная почта e-mail, сc-mail).
• отслеживание всех перемещаемых грузов;
• отслеживание текущей работы на складе;
• управление через статистику выполнения заданий;
• информационное обеспечение решений внутри логистической системы.
Прежде всего рассмотрим информационные потоки, например проходящие через склад. Они охватывают следующие области:
• обработку входящей документации;
• управление приемом и отправкой;
• контроль поставок, запасов и отгрузок;
• оформление и учет первичной складской документации;
• диспетчирование процесса доставки заказов потребителям;
• оформление и обработку счетов;
• оперативный обмен информацией с участниками логистической цепи;
• статистику.
Система управления качеством логистической компании (предприятия) требует высокой степени ориентации сотрудников, что должно отражаться в оргструктуре и в содержании внутрифирменных документов, которые являются важными вспомогательными инструментами для эффективной работы системы управления качеством.
После выбора наиболее рационального варианта организационно-штатной структуры разрабатывается план его постепенного внедрения в компании (предприятии) с учетом наличия специалистов соответствующей квалификации.
В функционально-информационных моделях рациональной технологии работы компании (предприятия) производится закрепление выполняемых функций за конкретными подразделениями выбранного варианта структуры.
Затем осуществляется формирование организационно-функциональной модели рациональной деятельности компании (предприятия).
На основе данной модели детализируются схемы документооборота для реализации товарно-финансовых потоков и соответствующего положения по документообороту.
Кроме того, разрабатываются положения по структурным подразделениям и инструкции должностных лиц.
При разработке оргструктур уделяется внимание следующим вопросам:
• определению целей структурных звеньев;
• группировке видов деятельности;
• распределению полномочий;
• определению ответственности и порядка отчетности;
• разработке инструкций для каждого рабочего места (должности).
Алгоритмы представляются в виде графических схем, включающих блоки торговых и логистических операций, операций контроля и условий выбора вариантов (см. блок-схему).
Для каждого блока определяются исполнитель и структура информации на входе и выходе. На основе разработанных алгоритмов определяются перечень и содержание должностных и иных инструкций исполнителей, а также состав и структура документооборота.
Главное – после того как нарисованы данные квадратики, определить так называемый «ценный конечный продукт», статистику каждого из них, определить перечень документов и информации, направляемых во внешнюю среду (смежные звенья).
Качество услуг логистических компаний (предприятий) прямо или косвенно в значительной мере определяется его сотрудниками. Факторами, оказывающими наибольшее влияние, являются способности сотрудников, их собственная позиция, выполнение трудовых обязательств, а также отношение к клиенту.
Поэтому далее структуру нужно детализировать, показать каждую штатную или должностную единицу и определить требуемый результат по каждому рабочему месту и статистику для каждой из них. Это, в свою очередь, позволит вам сформировать должностную инструкцию и технологическую карту должности, то есть конкретный набор действий, входящих и исходящих потоков информации для каждой должностной единицы.
Персонал и знания логистики
В логистических компаниях (предприятиях) в большей степени, чем на промышленных работает правило: «Каждый сотрудник является клиентом и поставщиком». К областям ответственности сферы управления качеством относятся: содействие развитию сознания сотрудников, ориентированного на качество, ориентирование их на клиента, обучение и повышение квалификации.
Безупречное предоставление услуг в сфере логистики базируется на взаимодействии личностных и межличностных отношений, которые не могут быть измерены и вряд ли могут быть проконтролированы.
Только благодаря содействию и взаимопониманию сотрудников может утвердиться функционирующая система управления качеством.
Дальнейшее совершенствование подготовки сотрудников в сочетании с управлением качеством является важнейшим шагом для компании (предприятия), которая учится работать в новых условиях, и одновременно является продвижением к полному управлению качеством (Total Quality Manage-ment).
Ядром идеи полного управления качеством является постоянное совершенствование, необходимость учиться на ошибках и четкая ориентация на клиентов.
Логистическая компания (предприятие) и ее сотрудники постоянно на всех уровнях имеют контакт с клиентами. Выполнение требований, предъявляемых к качеству, также как и ошибки при выполнении, сразу же фиксируются клиентами. Поэтому в системах управления качеством логистических компаний (предприятий) необходимы четкие правила для сфер пересечения с клиентами, с тем чтобы по возможности гарантировать реализацию процесса.
Требуется постоянная поддержка обратной связи. Необходимо учитывать изменяющиеся и возникающие требования клиента и стандартов качества и закреплять их в организации и должностных обязанностях, дабы избежать рекламаций и ухода клиентов в дальнейшем.
Заключение
Каждой компании (предприятию), чтобы эффективно развивать свой бизнес, необходимо соблюдать на практике следующие основные принципы логистики.
• Отправным пунктом для создания логистических структур является ориентация на материальные потоки (движение товаров по схеме «поставщик – торговля, сбыт – потребитель»).
• Первоочередная задача управления – знание параметров материальных потоков, обеспечение повышения их скорости и улучшение экономических результатов на основе анализа обработки реального грузопотока. При этом общее ускорение оборота должно принести более высокую экономию, чем расходы или затраты по отдельным параметрам.
• Отдельные логистические функции, осуществляемые структурными компаниями (подразделениями) логистической цепи, решаются автономно, но в рамках общей стратегии партнерства. При этом принципы построения логистических систем управления в производственных и торговых компаниях формируются следующим образом.
1. Все операции по производству, снабжению и сбыту должны быть связаны с общей (внутренней и внешней) стратегией компании.
2. При выработке стратегии своего развития компания (предприятие) должна иметь тесные связи со всеми партнерами (поставщик–дистрибутор, оптовые сбытовики, посредники, покупатели).
3. В каждой компании должно иметься достаточное информационное обеспечение (программы обработки данных, учета наряд-заказов, закупок, остатков) и средств связи.
4. Наличие в компании (на предприятии) специалистов, владеющих знанием логистики.
5. Необходимо обеспечить открытый обмен информации и планирования между партнерами.
6. Организация перевозок, снабжения и сбыта должна привести к созданию в компании (на предприятии) единого подразделения – службы логистики, отвечающего за поставки, транспорт, складирование, управление запасами, распределение, информацию. В этом подразделении должны быть четко определены уровни обслуживания.
[an error occurred while processing this directive]
