Стратегическое доверие

Ричард Хиггинс http://www.alpina.ru/book/249/ Глава из книги «Отношения с инвесторами: передовой опыт. Пути создания акционерной стоимости»
Изд-во «Альпина бизнес букс»

Оглавление

Глава 2. Стратегическое доверие

Глава 2
Сратегическое доверие

Ты не сможешь вырасти потом, если не будешь есть сейчас… Любой может принимать сиюминутные решения. Любой может принимать стратегические решения. Менеджмент — сочетание этих способностей.¹

Как компания-пионер в области применения систем стратегического планирования, к тому же руководимая плеядой лучших менеджеров, General Electric Company (GE) на протяжении уже многих лет успешно доказывает, что достижения ее руководства были запланированы, а отнюдь не случайны.² За несколько десятилетий компания сумела достичь очень высокого уровня стратегического доверия к себе. Однако в годовом отчете GE за 1988 г. говорилось о двух крупных неудачах. Одна из них касалась проблемы качества нового типа холодильных компрессоров, потребовавшей реализации дорогостоящей программы замены продукта. Другая проблема заключалась в том, что цена акций компании не соответствовала ее активному развитию. Прибыль на акцию росла на 17% в год в 1987 и 1988 гг.; доход на акционерный капитал вырос с 17,7% в 1986 г. до 18,5% в 1987 и 19,4% в 1988 гг. Кроме того, баланс компании и отчет о движении денежных средств не изменялись на протяжении рассматриваемого периода.

Цена акций не отражала столь благоприятного финансового развития компании из-за того, что участники рынка считали стратегию бизнеса GE недостаточно определенной. В компании эту ситуацию объясняли так: «Начиная с 1988 г., мы стали часто слышать, что, мол, GE “трудно понять” и “трудно работать с ее ценными бумагами”. Мы даже стали слышать по отношению к себе характеристику «конгломерат» — с обычным в таких случаях уничижительным выводом: “Кто знает, что они купят или продадут в следующий раз?”».³

Компания признавала: «Финансовые специалисты и журналисты, наблюдающие за нашей деятельностью, испытывают гораздо больше проблем, чем их собратья, следящие за деятельностью других аналогичных корпораций. Сфера нашего бизнеса простирается от производства пластмасс до широковещательных сетей и от изготовления реактивных двигателей до перестраховочных операций. Но стратегия, та философия управления, которая направляет деятельность компании в целом, проста и понятна».⁴

Тем не менее, компания приняла на себя частичную ответственность за то, что ее неправильно воспринимали: «Возможно, та стратегия, которая видится нам абсолютно понятной и последовательной — поскольку мы сами ее осуществляем, — не кажется таковой некоторым наблюдателям в прессе и финансовых кругах. Это в большой степени является следствием просчетов в нашей информационной политике».⁵ Большая часть послания к акционерам, содержавшегося в годовом отчете за 1988 г., была посвящена детальному изложению корпоративной стратегии GE.

В том, что такой компании, как GE, пришлось столкнуться с подобными проблемами, есть своего рода ирония судьбы. Компания во главе с председателем совета директоров и генеральным директором Джеком Уэлчем на протяжении многих лет не делала никаких секретов из своей стратегии. GE даже упоминалась по разным поводам как образец корпоративной информационной политики в изданиях Федерации финансовых ана литиков (ныне AIMR). До кризиса фондового рынка 1987 г. отношение цены акции к доходу компании было постоянным; после кризиса этот показатель ухудшился. Проблема, казалось, не была связана напрямую с результатами деятельности компании. Нельзя было говорить о неэффективности информационной политики или о недостатке доверия к высшему руководству(генеральному директору). Скорее, проблема заключалась в восприятии корпоративной стратегии GE сторонними наблюдателями. Были ли приобретения и продажи компании достаточно осмысленными? В то время, как поглощение RCA было воспринято с пониманием почти всеми, приобретение Kidder Peabody оценили как явный промах. Задаваясь вопросом, действительно ли GE вступила на путь создания некоего конгломерата, один специалист по анализу финансовой деятельности компаний писал: «По моему мнению, у GE нет достаточно ясного представления о себе как о компании. Ее стратегия приобретений недостаточно осмысленна».⁶

Прокрутим пленку вперед на десять лет. Вот что писали аналитики и наблюдатели за деятельностью GE в 1998 г.:

«Два величайших руководителя компаний этого века — это Альфред Слоан из General Motors и Джек Уэлч из GE» — это слова Ноэля Тичи, давнишнего наблюдателя за деятельностью GE и профессора менеджмента Мичиганского университета. — «Причем заслуги Уэлча значительнее — именно он ввел в оборот новую современную парадигму корпорации, ставшую моделью для XXI века».

Эта модель стала источником беспримерного роста и повышения рыночной стоимости GE с примерно 12 млрд. долл. в 1981 г. [когда Уэлч стал генеральным директором и председателем совета директоров] до 280 млрд. долл. на сегодня. Никто другой, ни Вильям Х. Гейтс III из Microsoft, ни Эндрю С. Гроув из Intel, ни Майкл Д. Эйснер из Walt Disney или Уоррен Э. Баффет из Berkshire Hathaway, ни даже покойный вождь Coca-Cola Роберто С. Гойцуэта или покойный основатель Wal-Mart Сэм Уолтон, не создали такой акционерной стоимости, какую создал Джек Уэлч. Некоторые аналитики с Уоллстрит настолько оптимистично настроены по отношению к GE, что прогнозируют рост ее акций с теперешних 82 долл. за акцию до 150–200 долл. за акцию к концу 2000 г., т.е. ко времени ухода Уэлча; прогноз же общей стоимости компании колеблется от 490 млрд. до 650 млрд. долл.⁷

Стратегическое доверие к компании

Без сомнений, General Electric Company и Джон Ф. Уэлчмл. заслуживают всемерного стратегического доверия. Но что же такое «стратегическое доверие» и каковы основные, определяющие факторы этого понятия? Как некоторым компаниям, в частности GE, удается на протяжении долгого времени поддерживать высокий уровень стратегического доверия к себе, в то время как другим компаниям это удается лишь на время, а то и не удается вовсе?

Стратегическое доверие складывается в восприятии наблюдателей, основных сторон, заинтересованных в результатах деятельности компании, а также ее клиентов, которые формируют свое доверие к данной компании на основе собственного понимания ее деятельности, целей и обоснованности ее стратегии. Осмыслено ли стратегическое направление деятельности компании? Надежно ли оно и вызывает ли доверие? Стратегическое доверие, как оно определяется в этой книге, — это несколько более специфическое понятие, чем общее понятие имиджа компании. Оно также более специфично, чем понятие репутации компании, которым оперирует журнал Fortune, хотя, вероятно, эти понятия отчасти и перекрывают друг друга, особенно, как два составляющих элемента репутации, которые Fortune формулирует как «качество менеджмента» и «финансовая прозрачность».

«Стратегическое доверие нужно завоевывать, а не выстраивать его на бойких фразах специалистов по связям с общественностью»,⁸ «хорошо то, что стратегическим доверием можно управлять».⁹ Каковы главные составляющие этого понятия? Каковы потенциальные выгоды от благоприятной стратегической репутации компании? Автор и его коллеги как раз и вовлечены в исследование, которое должно дать ответы на эти вопросы. Это исследование охватывает специалистов по анализу финансовой деятельности компаний и руководителей компаний; оно опирается на различные источники корпоративной информации — годовые отчеты, стенограммы выступлений генеральных директоров перед финансовыми аналитиками, а также на другие документы, связанные с формированием корпоративного имиджа и репутации. Эта глава содержит концептуальную основу — своего рода структурную модель стратегического доверия, его основополагающие элементы, связанные с ним прямые и потенциальные выгоды. В этой главе вы также найдете результаты эмпирической проверки предложенной модели: опрос 419 финансовых аналитиков США, членов Федерации финансовых аналитиков.

Основополагающие факторы стратегического доверия

Стратегическое доверие возникает как совокупность целого ряда факторов. Главные из них: стратегический потенциал компании, эффективность ее деятельности в прошлом, степень доверия к высшему руководству компании, особенно генеральному директору, информированность заинтересованных лиц о стратегии компании (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структурная модель стратегического доверия. Стратегический потенциал

Стратегическмй потенциал

Стратегический потенциал компании в восприятии наблюдателей является одним из основополагающих факторов стратегического доверия к ней. В свою очередь, он зависит от степени проработанности ее стратегии и эффективности процесса стратегического планирования. Стратегия компании должна заключать в себе перспективные взгляды на ее развитие и конкретный план достижения стратегических целей. Стратегическая концепция должна учитывать как появляющиеся внешние возможности, так и внутренние резервы компании. По мере того как многонациональные корпорации уступают место транснациональным, эффективность глобальной стратегии фирмы все больше будет измеряться тем, насколько хорошо она удовлетворяет двум, иногда противоречащим друг другу, требованиям: необходимости добиваться эффекта масштаба, в то же время учитывая различия региональных рынков.

Эффективность стратегического планирования достигается благодаря органичности и последовательности этого процесса, в ходе которого должно вестись постоянное наблюдение за действиями главных конкурентов. В структуру процесса планирования должны входить как оперативный и финансовый планы компании, так и стратегические планы, включающие общие стратегические цели,— как выразился один специалист по ценным бумагам, «все должно быть сведено воедино».¹⁰ Такой интегрированный и органичный плановый процесс повышает вероятность принятия обоснованных стратегических решений в перспективе.

Десятилетие спустя, после того как некоторые аналитики выразили сомнение по поводу сущности корпоративной стратегии GE, стратегический потенциал этой компании доминирует на корпоративном ландшафте. Благодаря своему стратегическому планированию и теперь уже общепризнанной эффективности глобальной корпоративной стратегии, GE, похоже, действительно создала «новую современную корпоративную парадигму… модель для всего XXI века».¹¹

Прошлая деятельность компании

Исследования, изучающие взаимосвязь стратегического планирования и эффективности деятельности компаний, приходят к противоречивым результатам. Уэлч и Райн доказывали наличие устойчивой позитивной связи между планированием и результатами деятельности.¹² Фредриксон, Митчелл, Леонтиадис и Тецель такой связи не усмотрели.¹³

С точки зрения нашей модели, эта взаимосвязь имеет более сложный характер. Как стратегический потенциал фирмы, так и эффективность ее деятельности являются факторами стратегического доверия к данной фирме. Тем не менее, отсутствие одного из них не обязательно приведет к существенной потере доверия, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Можно представить себе фирму, не обладающую заметным стратегическим потенциалом, но демонстрирующую высокоэффективную деятельность, главным образом, потому, что она оказалась в нужное время в нужном месте. В качестве примера можно привести компанию People Express в самый начальный период прекращения государственного регулирования на рынке авиаперевозок. С другой стороны, фирма, действующая в период продолжительного отраслевого спада, может демонстрировать временное падение производственных показателей, но при этом не терять доверия к себе. Если инвестиционное сообщество начинает проявлять беспокойство на фоне затянувшегося спада в деятельности компании, то компания, демонстрирующая высокий стратегический потенциал при невысокой экономической эффективности, может в краткосрочной перспективе сохранять определенную степень стратегического доверия к себе. В качестве примера можно привести положение химической компании DuPont и автомобильной компании Chrysler в середине 1990-х. Здесь наиболее важно то, насколько открыто и эффективно компания обсуждает свои проблемы, и как онанамеревается их решать. Разумеется, в конечном счете стратегический потенциал должен перерасти в высокие экономические показатели, если только компания хочет сохранить доверие к себе. IBM выучила этот болезненный урок на собственном опыте в начале 1990-х.

С другой стороны, деятельность GE на протяжении последних 18 лет с Уэлчем во главе, ведущим компанию от одного рекорда прибыльности и доходности к другому, объясняет высочайшую степень стратегического доверия к этой компании.

Доверие к руководителю

Стратегическое доверие к компании усиливается также благодаря репутации и имиджу ее генерального директора. Если руководитель компании всегда на виду, широко известен и пользуется уважением, ведет эффективную информационную политику, то это может обеспечить дополнительную поддержку стратегической репутации компании. Без сомнения, можно утверждать, что первое место в отрасли по результатам глобального исследования журнала Fortune «The Most Admired Companies in the World» было получено GE, во многом благодаря стратегическому таланту Джека Уэлча.¹⁴

Есть множество других примеров «переноса доверия». Хьюби Кларк из компании Baker International, Эдвард Хеннесси из Allied Signal и Дональд Мелвилл из Norton Company — все они способствовали повышению стратегического доверия к своим компаниям с помощью личного имиджа. Может ли генеральный директор перенести свой собственный стратегический статус из одной компании в другую? По-видимому, компания Eastman Kodak исходила именно из такого предположения, когда приглашала Джорджа Фишера из компании Motorola. В то время как этот переход не слишком отразился на репутации Motorola (компания сохранила первое место в отрасли по рейтингу Fortune за 1995 г.), при новом руководителе Kodak поднялся на три места вверх в рейтинге своей отрасли. (Гораздо труднее ответить на вопрос, могут ли личные особенности, часто ассоциируемые с доверием к данному руководителю, передаваться его преемникам.) Наконец, следует заметить, что и обратное справедливо. Если генеральный директор не имеет устойчивой стратегической репутации, то будет гораздо труднее убедить кого-либо в наличии у данной компании эффективной стратегии и планирования.

Информированность заинтересованных лиц о стратегии компании

Последним элементом нашей модели является информированность о стратегии компании лиц, заинтересованных в результатах ее деятельности. Приведем выдержку из отчета Федерации финансовых аналитиков: «Доверие к компании — это нематериальная ценность, но аналитики часто отмечают, что рынок принимает ценные бумаги компании охотнее, если он ощущает присутствие у данной компании четкой стратегии развития и ответственности. И руководство компании, и аналитики, очевидно, выигрывают, если компания прилагает усилия к обеспечению инвесторов ясной и четкой информацией о своих целях, задачах и стратегических методах. Но финансовые отчеты компании читают не только инвесторы, но и работники компании и ее клиенты, в том числе ключевые, — и в этом заключается еще одна выгода от наличия содержательной и детальной корпоративной отчетности».¹⁵

В работах, посвященных изучению особенностей информационных сообщений, выделяется три важных элемента: открытость информации, ее конкретность и своевременность.¹⁶ Насколько открыто компания предоставляет важную стратегическую информацию? Насколько конкретны сведения, которые компания предоставляет сторонам, наиболее заинтересованным в ее деятельности? Если возникает ситуация, когда необходимо оперативное раскрытие информации, то насколько своевременно компания это делает? Еще одна важная характеристика информационного сообщения в литературе обозначается как «самооценка». Насколько открыто компания обсуждает достижения и неудачи в своей деятельности? Не перехваливает ли себя за успехи и не списывает ли неудачи на счет внешних неконтролируемых факторов?

Питер Анастас, специалист по финансовым вопросам и вице-президент компании Alliance Capital Management, расположенной в Нью-Йорке, так определяет эти и другие характеристики, которые он использует при разработке критериев оценки корпоративной информационной программы.

Последовательность. Когда я просматриваю годовые отчеты, то мне нравится отмечать последовательность в стиле, в культуре изложения и в стратегическом мышлении руководства компании. И, конечно же, мне нравится находить соответствие между тем, что они собирались делать, и тем, что удалось осуществить.

Достоверность. Мне нравится находить достоверность и искренность в описании реального положения вещей. Мне нравится простота стиля — минимум саморекламы и максимум информации.

Ясность. Вы можете быть искренни, но при этом не обязательно ясны в изложении. Ваше изложение может быть бестолково. Или вы можете так углубиться в детали своего бизнеса, что упустите нечто действительно важное, общую схему действий (иначе говоря, стратегию), т.е. то, что происходит сейчас, и что будет происходить в течение следующих нескольких лет.¹⁷

Достоверность и прямота зачастую понимаются по-разному, когда речь идет о «хороших» и «плохих» новостях. В журнале New York был описан весьма показательный случай с годовым отчетом компании Colgate-Palmolive за 1984 г. Прибыль на акцию компании упала с 2,42 долл. в 1983 г. до 0,86 долл. на акцию в 1984 г., причем падение на 1,13 долл. произошло в четвертом квартале. «Оборотный капитал уменьшился до самого низкого уровня за пятилетний период. Сумма баланса была ниже, чем в 1982 г. Величина акционерного капитала и балансовая стоимость упали до минимума за период с 1979 г.».¹⁸ Как были проинформированы акционеры об этой тревожной ситуации? Ежегодное обращение к акционерам начиналось крупным жирным шрифтом: «Colgate-Palmolive сегодня продает более 3000 наименований продуктов в 135 странах». Радужные комментарии растянулись на шесть параграфов обращения, и только после этого мелким шрифтом были приведены ужасающие сведения о доходах за 1984 г. Со следующего параграфа текст шел, как и в начале, жирным шрифтом.¹⁹

General Electric Company, наоборот, всегда была узнаваема по открытости своего общения с инвестиционным сообществом. Как уже говорилось, компания по разным поводам упоминалась как лучшая в области коммуникации с инвестиционным сообществом. В «Ежегодном обзоре методик корпоративной отчетности за 1995–1996 гг.», изданном Ассоциацией по исследованиям и управлению инвестициями, Комитет по электрооборудованию AIMR так оценил применяемые GE методы раскрытия корпоративной отчетности:

«Программа связей с инвесторами… General Electric построена образцово. Годовой отчет компании — это пособие для аналитиков и специалистов по связям с инвесторами. В Послании председателя совета директоров ясно изложена стратегия компании, обрисован процесс принятия решений и даны установки на будущее. Специалисты по связям с инвесторами GE доступны и отзывчивы. Компания часто устраивает информационные совещания по отдельным направлениям бизнеса, а недавно начала проводить обсуждения таких вопросов, как глобализация и услуги в существующих сферах деятельности GE. Презентации, проводимые, как минимум, дважды в год председателем совета директоров, освещают важные стороны деятельности компании и отрасли, а также вопросы, существенные для инвесторов».²⁰

Модель стратегического доверия: итоговые замечания

Высокий уровень стратегического доверия, которым уже многие годы пользуется General Electric Company, заработан тяжелым трудом. Компания всегда последовательно демонстрировала высокий стратегический потенциал. Стратегические и финансовые показатели GE из года в год остаются предметом зависти ее конкурентов и гордости ее акционеров, которым удалось добиться наибольшего прироста акционерной стоимости за всю историю бизнеса США. Степень доверия к генеральному директору и председателю совета директоров компании вошла в легенду и, по мнению экспертов, должна способствовать внесению Уэлча в анналы экономической истории как одного из двух наиболее выдающихся руководителей бизнеса ХХ века. Удостоенная наград программа коммуникации в сфере стратегии и финансов GE детально описана. И нет ничего удивительного в том, что стратегическое доверие к GE постоянно ставит эту компанию в ряд наиболее успешных компаний США и всего мира. После приведения убедительных документальных доказательств того, что стратегическое доверие к компании действительно играет большую роль, следующим логическим шагом будет эмпирическая проверка нашей модели.

Эмпирическая проверка модели стратегического доверия

Проверку мы провели, разослав анкеты 419 финансовым аналитикам, отобранным случайным образом из списка членов Федерации финансовых аналитиков США. В анкете содержалось предложение выбрать по собственному усмотрению любую компанию и оценить ее деятельность. Процедура самостоятельного выбора была нами использована после того, как мы столкнулись с трудностями в ходе предыдущего опроса аналитиков — тогда мы предложили оценить деятельность произвольно выбранных нами компаний. Большое количество анкет было тогда возвращено без ответа и с типичным комментарием: «Я недостаточно хорошо знаю эту компанию, чтобы сделать обоснованную оценку ее деятельности».

Называть оцениваемую компанию было необязательно. В итоге, более 2/3 всех опрошенных привели название выбранной ими для оценки компании (что позволило нам соотнести рейтинг стратегического доверия, присвоенный данной компании аналитиком, с ценой ее акций для 48 различных компаний). Анкетируемым предлагалось оценить стратегический потенциал выбранных ими компаний, результаты их прошлой деятельности, степень доверия к их руководству, их методы информационной политики и степень стратегического доверия к ним в целом. Процент возвращенных анкет в ходе этого опроса составил 24,6%.

Вывод: стратегическое доверие окупается

Степень стратегического доверия к компаниям в оценке аналитиков сильно варьировалась — от 1,88 до 5 (по пятибалльной шкале Лайкерта). Оценки стратегического потенциала компаний, результатов их деятельности, доверия к руководству и методов информационной политики были умеренно положительными, и средний балл находился несколько выше средней точки пятибалльной шкалы. Из ответов опрошенных аналитиков также следовало, что они не считали, что выбранные ими компании занимались приукрашиванием результатов своей деятельности (табл. 2.1).²¹

Таблица 2.1.Средние значения, максимальные и минимальные оценки основных параметров

Источник: Перепечатано из издания Long Range Planning, 25, Richard B. Higgins and Brendan D. Bannister, «How Corporate Communication of Strategy Aff ects Share Price», с. 31, Copyright 1992, с разрешения Elsevier Science.

Статистический анализ нашей модели показал, что стратегический потенциал — самый важный фактор стратегического доверия; на втором месте находится информационная политика компании. (Стратегический потенциал был признан решающим фактором в 67% случаев из выборки, информационная политика — в 9% случаев.) Если говорить о влиянии конкретных характеристик информационной политики на стратегическое доверие к компании, то четко выявляется влияние таких факторов, как «открытость», «конкретность» и «своевременность» информации. Важным фактором выступает также «информация об ожидаемых перспективах».²²

Для выявления взаимосвязи между степенью стратегического доверия к компании и ценой ее акций мы выделили в общей выборке те компании, которые были названы оценивавшими их аналитиками. Эти компании (48 компаний, представлявших 34 различные отрасли) мы разделили на две группы — компании с высокой степенью доверия и компании с низкой степенью доверия. Затем мы взяли соотношения рыночной и балансовой стоимости (M/B) для этих компаний из данных, публикуемых агентством Standard and Poor’s Compustat Services, Inc.²³ Эти соотношения мы сопоставили со средними показателями М/В в конкретных отраслях за 1985, 1986 и 1987 гг. Как видно из табл. 2.2, компании с высокой степенью стратегического доверия демонстрируют более высокие показатели М/В по сравнению со средним в своей отрасли на протяжении трех лет, нежели компании с более низкой степенью стратегического доверия. В 1986 и 1987 гг. разница была статистически значимой.²⁴

Таблица 2.2.Соотношение индексов M/B компаний со средним по отраслям

Заключение

Четверть века спустя, после того как понятие «стратегический менеджмент» стало привычным в беседах в коридорах корпораций и в аудиториях школбизнеса на всей территории США, в этой области остается еще много нерешенных вопросов. Хотя многие менеджеры мыслят стратегически, к сожалению, лишь некоторые из них удачно воплощают свои идеи и ведут стратегически обоснованную информационную политику. Джек Уэлч из GE, безусловно, чемпион по всем категориям. Со всех точек зрения, Уэлч является непревзойденным специалистом по корпоративной информационной политике:

«Большинство выдающихся руководителей, конечно же, умеют хорошо донести до слушателей свои идеи. На заре своего директорства Уэлч осознал, что руководитель не может заставить события идти так, как ему кажется нужным, и не может просто объявить о своих намерениях нескольким сотням менеджеров и ждать, что изменения произойдут сами по себе. Поэтому он настойчиво повторяет ключевые положения своих планов снова и снова, делая на них упор при каждой предоставляющейся возможности… Как выразился Томас И. Дунхэм, отвечающий за техническое обслуживание подразделения G.E. Medical Systems, “Уэлч проповедует сверху, а люди внимают ему снизу”. В результате, руководящий авторитет Уэлча постоянно укрепляется на всех уровнях организации».²⁵

Как уже отмечалось выше, Уэлч великолепно усвоил и науку внешней информационной политики.

Однако генеральный директор и председатель совета директоров General Electric, скорее, является исключением, чем правилом. Финансовые аналитики утверждают, что стратегическая информация, предоставляемая большинством компаний, неполноценна. На просьбу охарактеризовать стратегическую информацию, которую они регулярно получают от «подопечных» компаний, 2/3 аналитиков ответили так: «Общие слова, от которых мало толка».²⁶

Почему же это так? Некоторые менеджеры, возможно, опасаются действий конкурентов в ответ на раскрытие стратегических сведений. Другие, возможно, считают, что раскрывать информацию о стратегии необязательно, предполагая (зачастую ошибочно), что ключевые фигуры, заинтересованные в деятельности компании, уже знакомы со стратегическими планами ее развития. Третьи опасаются появления необоснованных ожиданий в связи с раскрытием информации о стратегии. По тем или иным причинам, многие компании сами отказываются от выгод, которые они могли бы получить, ведя открытую и искреннюю информационную политику.

В главе 3 мы обсудим, какие выгоды можно извлечь, раскрывая информацию о стратегии и более активно подходя к проблеме связей с инвесторами. Мы также исследуем ряд факторов — институциональных, глобальных и технологических, — которые накладывают отпечаток на современную практику связей с инвесторами и подталкивают к ведению более открытой информационной политики.

Примечания

² Большую часть этой главы составляют пересмотренные и обновленные материалы, впервые опубликованные в книге: Richard B. Higgins, The Search for Corporate Strategic Credibility: Concepts and Cases in Global Strategy Communications (Westport, Conn.: Quorum Books, 1996), 15-33.

³ General Electric Co., 1988 Annual Report, 1.

⁴ Там же.

⁵ Там же.

⁶ The Wall Street Transcript, 25 апреля 1988, 89189.

⁷ Business Week, 8 июня 1998, 93.

⁸ Richard B. Higgins and Brendan D. Bannister, «Corporate Communications: ‘Frontrunners’ vs. ‘Challengers’», в издании: 1989/1990 Handbook of Business Strategy, ed. Harold E. Glass (Boston: Warren, Gorham and Lamont, 1990), 1-3.

⁹ Richard B. Higgins and Brendan D. Bannister, «How Corporate Communication of Strategy Affects Share Price», Long Range Planning 25 (июнь 1992): 27-35.

¹⁰ Richard B. Higgins and John Diffenbach, «The Impact of Strategic Planning on Stock Prices», Journal of Business Strategy 6 (осень 1985): 65.

¹¹ Business Week, 8 июня 1998, 93.

¹² J. B. Welch, «Strategic Planning Could Improve Your Share Price», Long Range Planning 17, no. 2 (1984): 144-147; Lawrence C. Rhyne, «The Relationship of Strategic Planning to Financial Performance», Strategic Management Journal 7 (1986): 423-436.

¹³ J. W. Frederickson and T. R. Mitchell, «Strategic Decision Process: Comprehensiveness and Performance in an Industry with and Unstable Environment», Academy of Management Journal 27 (1984): 399-423; M. Leontiades and A. Tezel, «Planning Perception and Planning Results», Strategic Management Journal 1 (1980): 65-76.

¹⁴ Fortune, 27 октября 1997, 220.

¹⁵ Financial Analysts Federation, 1985-1986 Corporate Information Committee Report, 8.

¹⁶ D. Ilgen, C. Fisher and M. S. Taylor, «Consequences of Individual Feedback on Behavior in Organizations», Journal of Applied Psychology 64 (1979): 349-371.

¹⁷ Из интервью Питера Анастаса, опубликованного в: Rose DeNeve, Annual Report Trends, no. 4 (Boston: S. D. Warren Idea Exchange Library of Printed Samples, 1987), 37-38.

¹⁸ Dan Dorfman, «The Bottom Line: The Worst Annual Reports», New York, 10 июня 1985, 17.

¹⁹ Там же.

²⁰ Association for Investment Management and Research, 1995-1996 Annual Review of Corporate Reporting Practices, 17.

²¹ Higgins and Bannister, «How Corporate Communication of Strategy Affects Share Price», 31.

²² Brendan D. Bannister and Richard B. Higgins, «Strategic Capability, Corporate Communications and Strategic Credibility», Journal of Managerial Issues 5 (весна 1993): 99.

²³ Compustat II, 16 февраля 1989.

²⁴ Higgins and Bannister, «How Corporate Communication of Strategy Affects Share Price», 30.

²⁵ Business Week, 8 июня 1998, 99, 102.

²⁶ Higgins and Diffenbach, «Impact of Strategic Planning on Stock Prices», 67.

Издательство:Издательский дом «Альпина Бизнес Букс»
Выходные данные:
Год издания 2005 г.
ISBN 5-9614-0188-Х
Объем — 219 стр.
Формат: 70?100/16

Версия для печати