Изменения стратегии в ХХI веке

Часть I
Хронометраж: система персонального управленческого учета

В течение последней четверти XX в. наблюдался процесс важных сдвигов в экономике и соответствующих изменений в сущности конкурентного преимущества. Динамика конкуренции стала гораздо более богатой. Хотя основные принципы стратегии не были опровергнуты, они, несомненно, должны быть дополнены.

ЧЕТЫРЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЭКОНОМИКЕ

• возрастающую значимость сетей;
• появление Интернета и отделение потоков информации от физических потоков;
• дробление экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых представляют собой «тепленькие местечки» гораздо большей ценности, чем другие;
• выделение экономики «возрастающих доходов» и «победителя, забирающего большую часть», как противоположной традиционному взгляду, в рамках которого предполагается, что рынкам и компаниям свойственны «уменьшающиеся доходы».

СЕТИ

Сети составляют все более важную часть экономики, и им присущи свои собственные устойчивые экономические характеристики. Один телефон или факс абсолютно бесполезен. Два уже представляют какую-то ценность. Десять представляют ценность, превышающую гораздо более чем в 5 раз ценность двух, потому что количество людей в сети увеличивается гораздо больше, чем в 5 раз. В 1980 г. Боб Меткальфе (Bob Metcalfe) провозгласил свой закон: ценность сети равна n * n (n в квадрате), где n — число людей, объединенных в сети. Таким образом, ценность сети из десяти человек составляет 100, а сети из двадцати человек — 400: увеличение в два раза числа членов сети в четыре раза увеличивает ее ценность.

Сети всегда были важной частью экономики. В конце ХIХ в., например, связь городов железнодорожной сетью имела эффект показательной функции, сокращая время перевозок и создавая целые новые отрасли, такие как отрасль массового производства и распространения переработанных продуктов питания. Изобретение газа и электричества, а также массовое производство автомобилей в начале ХХ в. имело такой же эффект с точки зрения преобразования экономики и общества.

Происходящее в последнее время развитие многих сетей, включая факсимильную связь, операционные системы персональных компьютеров, курьерскую систему FedEx и наиболее важную из них — Интернет, означает, что сети стали очень важной частью всей экономики. А сети являются отражением наиболее четкой формы «возрастающих доходов» в экономике, и для всех членов сетей, и для их основных поставщиков. Расширяющаяся сеть становится самоусиливающейся «спиралью удачи», поскольку у каждого в сети есть стимул привлечь других пользователей.

Один из интересных моментов в отношении сетей заключается в том, что монополия или что-то близкое к ней становится желательным с точки зрения потребителей. Кто хочет, чтобы существовали три конкурирующие операционные системы для персональных компьютеров? Кому нужны различные стандарты?

Также к свойствам сетей относится открытость и быстрое распространение.

В традиционной экономике стоимость появляется на основе редкости и системы собственности. В сетях все перевернуто с ног на голову. Банкоматы приносят большую пользу, если они принимают максимально возможное число карт. Открытая архитектура для операционных систем ПК — это способ расширить рынок. То, что теряется при эксклюзивности захвата стоимости, больше, чем компенсируется при создании стоимости за счет значительного расширения сети.

Как отмечает Пол Кругман (Paul Krugman): «В сетевой экономике кривые предложения имеют наклон сверху вниз, вместо того, чтобы идти снизу вверх, а кривые спроса направлены вверх, вместо того, чтобы быть направленными вниз. Чем больше у вас есть, тем больше вы хотите. Чем больше мы делаем, тем дешевле и проще становится делать больше. Если сети объединятся с другими сетями, они станут гораздо более ценными».

Сети поразительны. Они способствуют дефляции, потому что все время снижают цены. Также их можно охарактеризовать как стимулирующие, потому что более полезные вещи создаются и используются гораздо чаще.

ИНТЕРНЕТ: ОТДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ ОТ ФИЗИЧЕСКИХ ПОТОКОВ

В экономике происходит информационная революция. Раньше информация была «клеем», который поддерживал вертикальную интеграцию. Стоимость полезной информации всегда была очень высокой, а ее ценность очень большой, если у вас была собственная информационная система и свои собственные активы. Традиционно информационные потоки и физические потоки являлись частью одной системы.

Но теперь это не так. Приведем в пример магазин, торгующий в розницу, — это одновременно физический объект, большой магазин, получающий товары от производителей и предлагающий их покупателям, и источник информации, о том, что есть на полках, и что доступно. Но amazon.com, например, отделяет физические потоки от информационных потоков. Изначально фирма Amazon предоставляла последние, не будучи вовлеченной в операции с физическими потоками. Действуя таким образом, она могла бы иметь безграничный склад при отсутствии на нем наличных товаров. Она могла бы сотворить чудо: избежать неизбежного компромисса между величиной издержек и ассортиментом.

Где бы ни использовался Интернет для ведения бизнеса, где бы ни происходило отделение физических потоков от информационных потоков, где бы выбор покупателя ни максимизировался поставщиком при отсутствии на это всяких затрат с его стороны, всякий раз, когда имеют место вышеназванные процессы, вертикальная интеграция становится ненужной. Более того, она становится нежелательной. Любой поставщик в системе способен создать больше стоимости, когда избегает затрат, связанных с владением остальной цепочкой создания стоимости. Замечательно для поставщика и для потребителя. Немного хуже для всех остальных.

ДРОБЛЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ
И ПОЯВЛЕНИЕ «ТЕПЛЕНЬКИХ МЕСТЕЧЕК»

Эти процессы являются результатом отделения физических потоков от информационных и выражаются в создании гораздо большего числа независимых сегментов на различных уровнях цепочки создания ценности. Независимо от того, действуют ли на различных уровнях этой цепочки интегрированные или неинтегрированные конкуренты, основной ареной, где разворачивается конкуренция, становится каждый отдельный уровень.

Розничная продажа книг через Интернет становится отдельным уровнем, так же как хранение товаров и их физическое распространение. Интегрированный бизнес розничной торговли книгами на самом деле представляет собой два бизнеса: магазин и информационный бюллетень для покупателей и хранение товара. Первый из вышеперечисленных бизнесов конкурирует с amazon, а второй — с оптовыми фирмами и дистрибьюторами.

Особенно важно то, что некоторые уровни цепочки создания стоимости становятся гораздо более ценными, чем другие. Некоторые уровни очень чувствительны к масштабу — рыночная доля имеет огромную ценность и ценность доминирования в этих «теплых местечках» необычайно высока, — тогда как другие уровни естественным образом фрагментированы и здесь сложно заработать высокую прибыль. БКГ называет тех, кто контролирует «тепленькие местечки», «дирижерами» цепочки создания стоимости. Новое сражение за конкурентное преимущество на такого рода разделенных рынках — это сражение, в котором побеждает скорее «дирижер», чем «оркестранты». Успешные «дирижеры» используют свои контакты с покупателями, брэнды, технологии или другие ключевые активы и навыки для того, чтобы присвоить большую часть стоимости в цепочке, хотя их операции и собственные средства на самом деле составляют малую часть цепочки. За счет этого успешные «дирижеры» могут получать высокие доходы на вложенный капитал, тогда как у «оркестрантов» нет такой возможности.

Nike, Hewlwtt-Packard и Sara Lee — все они пытаются сделать свои брэнды «дирижерами» в цепочке создания стоимости. Nike ухитряется доминировать на рынке спортивной обуви, хотя непосредственно сама компания только разрабатывает дизайн и осуществляет сбыт, т. е. занимается некапиталоемкими видами деятельности, в то же время контролируя заграничную сеть дешевых поставщиков, которой не владеет. Dell Computer доминирует на рынке персональных компьютеров, поставляемых юридическим лицам; непосредственно компания Dell занимается розничной торговлей, но также является «дирижером» фрагментированной цепочки поставки компьютеров, производимых на заказ.

Классическим примером доминирования на ключевом уровне бизнеса является Microsoft в области операционных систем для персональных компьютеров.

В 1980 г. IBM предоставила Microsoft эксклюзивное право писать компьютерные программы для персональных компьютеров фирмы. Когда DOS (операционная система Microsoft) и IBM установили очевидное лидерство, им суждено было дальше работать вместе из-за издержек, связанных с переходом с одной системы на другую (эффект сети). Но открытая архитектура, принятая для увеличения размера сети, означала, что Microsoft выигрывала гораздо больше, чем IBM, — при продаже аналогов IBM не получает никакой выгоды, а Microsoft получает. Microsoft «снимает сливки» с огромной по размерам стоимости во всей цепочке, несмотря на то, что ее затраты связаны только с одной частью этой цепочки.

Существование единых стандартов в программном обеспечении создает большой рынок, стимулирует больший объем инвестиций со стороны компаний, разрабатывающих приложения компьютерных программ, и производителей чипов, которые входят в персональные компьютеры. В результате «Windows» косвенным образом, но очень существенно снизила цену самих персональных компьютеров. Практически монопольное положение Microsoft в структуре затрат на персональные компьютеры, в которой на долю «Windows» приходится только около 2%, делает производство персональных компьютеров, составляющее примерно 75% себестоимости, областью с жесткой конкуренцией. Результатом является то, что рынок еще больше расширяется. Это прекрасно для потребителя, прекрасно для Microsoft и не столь прекрасно для IBM и ее конкурентов. Microsoft, не без помощи IBM, стала «тепленьким местечком» в цепочке создания стоимости.

ЭКОНОМИКА «ВОЗРАСТАЮЩИХ ДОХОДОВ»
И «ПОБЕДИТЕЛЯ, ЗАБИРАЮЩЕГО БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ»

Существование и сетей, и «теплых местечек» в цепочке создания стоимости означает, что доходы лидирующего конкурента в «тепленьких местечках» могут быть очень высоки — и могут увеличиваться! Даже когда в цепочке создания стоимости нет сетей или «теплых местечек», доходы могут существенно возрастать там, где есть значительные расходы будущих периодов, особенно в области НИОКР, а не в производстве. (Это также верно в случае Microsoft. Создание первой версии «Windows» стоило $50 млн; второй — только $3 млн!) То же самое верно, когда для покупателя свойственно привычное покупательское поведение и барьеры перехода от одного поставщика к другому значительны: опять-таки, это верно для большей части компьютерных программ и для большинства других высокотехничных товаров, продаваемых обычным потребителям.

Несмотря на то что некоторые экономисты утверждают, что «возрастающие доходы» представляют собой новое явление, — они часто говорят так потому, что микроэкономика постулирует закономерность уменьшающихся доходов — опыт в сфере бизнеса свидетельствует о том, что доходы, как правило, всегда растут вместе с долей рынка. Как подчеркивала БКГ в 1960–1970-х гг., стоимость бизнеса максимизируется не за счет ограничения предложения и назначения более высоких цен, а за счет достижения долгосрочных преимуществ от высокой доли рынка: более низких затрат, чем у конкурентов. В соответствии с моделью БКГ, которая отражает реальный мир гораздо лучше, чем альтернативная классическая микроэкономическая модель, доходы лидирующего конкурента должны увеличиться, если увеличивается маржа или более интенсивно используется капитал: другими словами, если существуют какие-то существенные эффекты масштаба.

Экономисты, пропагандирующие концепцию «возрастающих доходов», говорят о новой экономике. Это заблуждение. На самом деле новая экономика представляет собой старую экономику в более интенсивной форме. По-настоящему новая экономика — экономика сетей (в особенности Интернета), фрагментированных цепочек создания стоимости и имеющихся в них «теплых местечек», «возрастающих доходов», особенно для тех компаний, которые дирижируют целой цепочкой создания стоимости, являясь ее малой частью, и/или для тех, кто может завладеть информационными потоками, предоставив другим заниматься физическими потоками, — в какой-то степени переопределяет то, что составляет конкурентное преимущество.

ИЗМЕНЕНИЯ В СУЩНОСТИ
КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Наибольшую значимость представляют:

• определение «теплых местечек» в цепочки создания стоимости;
• состязание за доминирование в «тепленьком местечке»;
• установление стандартов доминирования;
• развитие навыков «дирижирования»;
• борьба с конкурирующими «дирижерами»;
• борьба с «оркестрантами»;
• возросшая опасность того, что конкурентное преимущество является временным;
• необходимость найти новую границу создания ценности для покупателя;
• появление нового типа игроков — навигаторов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ «ТЕПЛЫХ МЕСТЕЧЕК»
В ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

«Теплым местечкам» присущи следующие характеристики:

• они обладают наибольшей ценностью для покупателей, и особенно это касается ходовых товаров для конечных потребителей;
• они получают выгоду от эффектов сети в большей степени, чем другие участники цепочки создания стоимости;
• конкуренты на этом уровне цепочки должны быть немногочисленными и/или у них должно отсутствовать некое конкурентное преимущество, или же их можно отнести к конкурентам более низкого уровня — их брэнды, технология, репутация, сервис, финансовая сила или другие ключевые факторы успеха должны быть более низкими;
• они представляют собой хорошие позиции для того, чтобы «дирижировать» другими: на других уровнях цепочки создания стоимости действует множество конкурирующих игроков, обладающих сравнительно незначительной рыночной силой.

Безусловно, вы обладаете преимуществом, если другие не распознали «теплые местечки». Но если они сумели это сделать, значит, будет состязание. Если у вас нет ресурсов для того, чтобы выиграть состязание в одиночку, создайте альянс с фирмой, которая может сделать больше всего для того, чтобы приблизить вас к «теплому местечку», даже если вам придется уступить этой фирме часть стоимости.

УСТАНОВЛЕНИЕ ДОМИНИРУЮЩИХ СТАНДАРТОВ

Это средства доминирования в «тепленьком местечке». Как отмечает Тод Хиксон (Todd Hixon) из БКГ:

«Сегодня неспособность конкурировать означает не столько неспособность снизить издержки и цены, как неспособность раскрыть ценность для покупателя. Конкуренция представляет собой в меньшей степени состязание за ценовое преимущество, в большей — состязание за установление доминирующих стандартов в появляющемся уровне бизнеса с тенденцией «победитель забирает все».

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ «ДИРИЖИРОВАНИЯ»

«Дирижировать» сложно. Для того чтобы «дирижировать», нужны навыки управления за пределами границ своей компании, безусловно, с использованием системы рычагов, но без контрольных механизмов, возможных в рамках корпорации.

А, как говорил В. И. Ленин, цепь сильна настолько, насколько слабо ее самое слабое звено. Вероятно, что ваша корпорация никогда прежде не пыталась осуществить столь сложное «дирижирование», так что вам придется научиться делать это по ходу дела. Если вы сделаете слишком много ошибок, то ваш брэнд и ваша репутация могут быть безвозвратно запятнаны.

С другой стороны, ни одна фирма не хочет, чтобы ею «дирижировали». Иногда «оркестрантам» удается изменить свое положение. Лучший пример — Microsoft, начинавшая, как вы помните, под «дирижерством» IBM, которая изначально предоставила разработку программного обеспечения операционной системы персональных компьютеров Microsoft. Позже баланс сил, несомненно, изменился, потому что доля рынка и стоимость Microsoft увеличивались быстрее, чем у IBM. Это, в свою очередь, было связано с тем, что IBM пошла на открытие архитектуры, не подумав о том, как может измениться баланс сил в отрасли.

Те, кем управляет «дирижер», могут дать отпор, только если у них есть особые навыки и потенциальный масштаб на своем собственном уровне цепочки, которые отвергают их конкуренты. Сдерживайте «оркестрантов», дробя свою базу поставщиков, и как можно быстрее усиливайте любые специальные навыки, развитые каким-то отдельным поставщиком.

БОРЬБА С КОНКУРИРУЮЩИМИ «ДИРИЖЕРАМИ»

Жизнь «дирижерам» отравляют подражатели. «Дирижерам» нужна база поставщиков, и они устанавливают определенные стандарты. Довольно длительное время отрасль существует в условиях, когда предложение стандартизировано и очевидно. Поэтому поставщики могут предлагать свои услуги соперничающим «дирижерам».

Компания Nike столкнулась с этой проблемой. Подражатели, конкурирующие торговые марки и избыток предложения товара. Непохоже, что Nike есть, чем ответить конкурентам: хотя у компании по-прежнему высокие прибыли, ее рост прекратился.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО СТАНОВИТСЯ
ВСЕ БОЛЕЕ НЕДОЛГОВЕЧНЫМ

Это следствие желания конкурирующих «дирижеров» захватить «тепленькое местечко» и желания «оркестрантов» избежать своей участи. Если борьба переходит из области конкуренции за более низкие затраты к потребности устанавливать доминирующие стандарты, вы можете быть уверены, что другие будут пытаться найти следующий стандарт, который принесет им доминирование. Лидеру обычно проще защитить позицию низких затрат, чем доминирующий стандарт, который может быть изменен за счет изобретательности в области предоставления покупателям дополнительной; более высокой ценности. К тому же область, из которой будет исходить инициатива изменения стандартов, может быть абсолютно отличной от той области, в которой доминирует нынешний лидер.

Microsoft не может позволить себе почивать на лаврах. Компания Netscape и ее партнеры предлагают стратегически ценную идею «сетевой вычислительной техники», в которой любая операционная система персонального компьютера (включая «Windows») контролируется броузером, работающим под управлением Java. Существует множество других попыток найти следующее «тепленькое местечко» в цепочке создания стоимости, каждая из которых, если будет успешной, может подорвать позицию и прибыль Microsoft в любом случае без угрозы ее доминированию в существующем на данный момент «тепленьком местечке».

Следовательно, конкурентное преимущество в «тепленьких местечках», несмотря на то, что оно очень ценно, может быть недолговечным. Единственно надежная защита для лидера — найти следующий стандарт до того, как это сделает кто-то другой, или предпринять какие-то неординарные шаги для того, чтобы застигнуть врасплох появляющегося лидера, пока новые стандарты еще только зарождаются.

ВЫЯВЛЕНИЕ СЛЕДУЮЩЕЙ ГРАНИЦЫ ЦЕННОСТИ
ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Это становится единственно верной защитой доминирующей позиции. В систему и стандарты, которые в настоящий момент доминируют, может быть включен новый уровень ценности. Вот почему Microsoft боролась за включение технологии броузера в свою операционную систему, рискуя навлечь на себя гнев антитрестовского управления, но сумела отразить конкретную угрозу, исходящую от Netscape.

Теперь Microsoft должна беспокоиться о следующих новых границах. У того, кто занимает позицию лидера, нет ни минуты покоя.

ПОЯВЛЕНИЕ НАВИГАТОРА

БКГ определяет навигацию как «виды деятельности, формирующие процессы поиска, сравнения и принятия решения покупателя о покупке». Навигатор — это фирма, позиционирующая себя как друг покупателей, который предоставляет ему больший выбор и больший объем информации. Schwab One-Source предоставляет данные о деятельности и тарифах более чем трех тысяч инвестиционных фондов. Chemdex приводит список и оценивает ассортимент химических препаратов более 100 поставщиков для удобства тех, кто пользуется услугами отрасли.

Раньше навигаторы включали розничные точки всех видов, особенно те, которые отстаивали интересы покупателей и предлагали широкий ассортимент и низкие цены. Сегодня большинство навигаторов пользуются Интернетом.

Навигаторы присваивают большую часть добавленной стоимости отрасли и поэтому представляют угрозу для поставщиков, увеличивая силу покупателей за счет силы поставщиков. Навигаторы прибирают к рукам пространство между поставщиком и покупателем, часто в процессе «воруя» полезную информацию, и уменьшают информационную ценность брэндов поставщиков, возможно, даже заменяя их своими собственными.

Быть лидирующим навигатором, особенно там, где можно присвоить большое количество добавленной стоимости, — это прекрасно. А для поставщиков лучший ответ новым навигаторам — самим предоставить средства навигации или предоставить покупателям дополнительную ценность, которой навигатор не сможет ничего противопоставить. Этот процесс может подразумевать разрушение поставщиком своих собственных каналов — устранение посредников между ним самим и покупателями везде, где это возможно, — прежде, чем кто-то другой получит возможность поступить подобным образом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Количество и разнообразие конкурентных сегментов увеличивается. На данный момент большинство уровней сами по себе представляют дискретные конкурентные системы, нежели являются частью более широкой, интегрированной конкурентной системы. Конкурентное преимущество в каждом сегменте и на каждом уровне всегда было желательным; сегодня оно необходимо.

Доминирование по-прежнему приносит большие прибыли, более высокие, чем когда-либо. Но та часть цепочки создания стоимости, где доминирует фирма, стала гораздо более жизненно важной. Маленькая часть цепочки создания стоимости может приносить львиную долю общей прибыли. И бульшая часть этих доходов может попадать в руки одному доминирующему игроку.

Ценой исключительных доходов являются постоянные инновации. Самое «теплое местечко» в цепочке создания стоимости может постоянно изменяться. Только самый проворный конкурент — тот, который устанавливает стандарты, наиболее привлекательные для покупателя, а затем устанавливает новые ключевые стандарты, а потом еще одни, — будет способен удерживать конкурентное преимущество и источник большой наживы, который оно предоставляет. У тех, кто осуществляет инновации, всегда будет надежда, как слабы ни были бы их позиции. Но большинство инноваций закончится просто поглощением талантов и денег.

Как всегда, победителями будут те, у кого будут лучшие товары, лучшие услуги, обладающие наибольшей привлекательностью для покупателей, и лучшие стратегии. Основы стратегии стали несколько глубже и даже вызывают больший энтузиазм, чем прежде. Но они по-прежнему достаточно просты. Ну что ж, жалеть об этом не стоит, потому что остальные составляющие успеха, похоже, требуют больше усилий, чем когда-либо.

Версия для печати