Стратегический анализ и выбор монопрофильных компаний

Стратегический анализ и выбор являются одним из этапов процесса стратегического менеджмента, в течение которого менеджеры осуществляют изучение и выбор такой деловой стратегии, которая позволила бы их бизнесу удержать или создать устойчивое конкурентное преимущество. Исходным пунктом их анализа являются конкурентные качества компании, отличающие ее от других разумных альтернатив с точки зрения потребителя. Если для бизнеса характерно определенное товарное направление или область сервиса, они также должны сделать выбор между альтернативными долгосрочными стратегиями, особенно в тех случаях, когда рассматривается перспектива расширения деятельности компании за пределы традиционной для нее области. В этой главе мы исследуем стратегический анализ и выбор монопрофильных компаний, для чего рассмотрим две основные темы.

1. Какие стратегии являются наиболее эффективными с точки зрения устойчивого конкурентного преимущества монопрофильных компаний? Какая из конкурентных стратегий наилучшим образом позиционирует бизнес в рамках его отрасли? Например, компания Scania является крупнейшим мировым производителем грузовых автомобилей и вместе со своим главным конкурентом — компанией Volvo составляет основу шведской экономики. Рентабельность продаж Scania составляет 9,9%, значительно превышая показатели Mercedes (2,6%) и Volvo (2,5%), и остается на высоком уровне на протяжении последних 60 лет. Scania добилась устойчивого конкурентного преимущества за счет стратегии фокусирования исключительно на грузовом автомобильном транспорте и трех географических рынках (Европа, Латинская Америка и Азия), где компания продает машины специфического назначения, собранные из модульных компонентов (20 тыс. компонентов на один автомобиль — против 25 тыс. у Volvo и 40 тыс. у Mercedes). Scania — это эффективный производитель грузовых транспортных средств, которые могут быть быстро адаптированы к различным потребностям покупателей, принадлежащих к конкретным географическим рынкам.

2. Должны ли монопрофильные компании диверсифицировать бизнес в интересах создания большей ценности и для достижения конкурентного преимущества? Например, менеджеры Dell и Coca-Cola, изучив возможность диверсификации, пришли к выводу, что дальнейшая концентрация на прежних основных продуктах и видах услуг была бы для их компаний наилучшим выбором. IBM и Pepsi, изучив этот же вопрос, приняли решение в пользу концентрической диверсификации и вертикальной интеграции. Почему?

Оценка и выбор стратегий для бизнеса: в поисках устойчивого конкурентного преимущества

Менеджеры оценивают стратегии и выбирают те из них, которые, по их мнению, приведут к успеху бизнеса, который становится успешным благодаря тем или иным преимуществам над конкурентами. Существуют два основных источника конкурентных преимуществ: структура издержек и способность к дифференциации. Парк развлечений «Disney World» в Орландо обладает уникальными характеристиками, отличающими его от других подобных заведений. Компания Costco способна предложить своим покупателям популярные товары по самым низким ценам, поскольку обладает низкими издержками, дающими преимущество над конкурентами.

Прибыльность бизнеса, чьи конкурентные преимущества берут начало в одном или обоих этих источниках, обычно превышает средний показатель для данной отрасли. Компании, не обладающие преимуществами по издержкам или в плане дифференциации, получают прибыль на уровне среднего отраслевого значения или ниже. Два хорошо известных исследования доказывают, что компании, не обладающие ни одним из указанных преимуществ, демонстрируют наихудшие результаты среди равных им по силам конкурентов, а те, которые располагают обоими преимуществами, добиваются наилучших показателей прибыли в отрасли.¹

Средние значения рентабельности активов (ROI), подсчитанные для 2500 компаний, принадлежащих к 7 отраслям, выглядят следующим образом:

Первоначально менеджерам советовали выбирать такие стратегии, которые способствовали бы достижению конкурентного преимущества определенного типа. Опираясь на представление о базовых стратегиях бизнеса, эксперты обычно рекомендовали компаниям выбор между дифференциацией или лидерством по издержкам. И в том случае, если участники бизнеса смогут четко определить свои стратегические приоритеты, их компании, по мысли авторов соответствующих исследований, должны получать более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, не обладающими преимуществом указанного типа.

Как показывают приведенные нами выше данные, а также опыт многих компаний, наивысший уровень прибыльности характерен для тех компаний, которые одновременно обладают обоими преимуществами перед конкурентами. Другими словами, компании, обладающие одним и более качествами, дифференцирующими их от главных конкурентов, а также ресурсами, позволяющими снизить издержки, смогут постоянно превосходить соперников по прибыли. Таким образом, задачей современных менеджеров являются оценка и выбор таких стратегий, основанных на ключевых компетенциях и цепочке ценности, которые позволяли бы создавать конкурентные преимущества обоих типов одновременно. Материал, приведенный во врезке 1 «Главный стратег», повествует о том, как основатель Facebook Марк Цукерберг и главный операционный директор компании Шерил Сэндберг руководят осуществлением стратегии, включающей элементы лидерства по издержкам и дифференциации, что, по их убеждению, обеспечит жизнеспособность и долговременный успех компании вплоть до 2030 г., когда веб-технологии станут основным условием ведения бизнеса.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

Успех, основанный на лидерстве по издержкам, предполагает, что компания способна продавать продукт или услугу по низким ценам, недостижимым для конкурентов, и обладает этим преимуществом постоянно. Благодаря способностям и ресурсам, указанным во врезке 2, компания способна осуществлять один или более процессов в рамках стандартной цепочки создания ценности (покупать исходные материалы, превращать их в продукты, осуществлять маркетинг и распространение продуктов или выполнять вспомогательные операции) с меньшими, чем у конкурентов, издержками, или же она должна достичь аналогичного преимущества за счет изменения структуры цепочки ценности. Врезка 8.2 демонстрирует примеры стратегий лидерства по издержкам.

Стратегии низких издержек — стратегии компаний, которые стремятся получить долгосрочные конкурентные преимущества, совершенствуя процессы цепочки создания ценности таким образом, чтобы на постоянной основе достигать результатов при существенно меньших издержках, чем у конкурентов. Это позволяет компаниям конкурировать, главным образом, за счет низких цен и при этом продолжать ведение бизнеса.

Изучая цепочку ценности в поисках лидерства по издержкам, стратегические менеджеры оценивают степень устойчивости возможного конкурентного преимущества при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те низкозатратные процессы, которые оцениваются как устойчивые и способны принести компании одно или более преимуществ в области конкурентных факторов, могут стать основой конкурентной стратегии. Преимущества по издержкам, которые уменьшают вероятность ценового давления покупателей. Когда основные конкуренты не могут соперничать с ценами лидера по издержкам, давление покупателей заставляет их искать пути выхода из бизнеса.

Действительно устойчивое преимущество по издержкам способно вытеснить соперников в другие сферы бизнеса, что приводит к ослаблению ценовой конкуренции. Интенсивная и длительная ценовая конкуренция может стать разрушительной для всех соперников, как это временами заметно в сфере воздушных перевозок.

Новые игроки сталкиваются с подготовленной обороной лидера по издержкам, не имея достаточного опыта для копирования всех его преимуществ. Британский старт-ап, компания EasyJet, вышла на европейский рынок воздушных сообщений при мощной рекламной поддержке и с предложением экономичных и непретенциозных внутренних рейсов, копировавших стиль американской авиакомпании Southwest Airlines.

В течение некоторого времени аналитики опасались, что это начинание не выдержит ценового соперничества с British Airlines, Buzz (экономичным подразделением KLM) и Virgin Express и что высокие аэропортовые тарифы и задержки рейсов быстро похоронят новую компанию. Однако компания устояла благодаря преимуществу первого шага и даже упрочила лидерство среди европейских авиаперевозчиков эконом-класса.⁴

Ценовое преимущество должно уменьшить привлекательность товаровзаменителей. Серьезную озабоченность любого бизнеса вызывает перспектива потери покупателей вследствие появления на рынке товаров-заменителей, способных удовлетворить те же потребности, что и продукт компании. Ценовое преимущество позволяет противостоять такому развитию событий и конкурировать даже с привлекательными и более дешевыми товарами, если их качество уступает продукту компании.

Широкая маржа прибыли позволяет производителям дешевой продукции сопротивляться повышению цен со стороны поставщиков, что часто способствует длительному сохранению их лояльности. Если компания располагает широкой маржей прибыли, ей проще справляться с неожиданным повышением цен со стороны поставщиков, особенно если это вызвано причинами, находящимися вне их контроля. Сильная засуха в Калифорнии вызвала четырехкратное повышение цен на салат — один из важных элементов спроса со стороны ресторанов. Некоторые ресторанные сети смогли с этим справиться, в то время как другие были вынуждены ввести «салатный налог» для своих клиентов. Естественно, те рестораны, которые более успешно взаимодействовали со своими поставщиками в этой ситуации, смогли завоевать их лояльность, чтобы воспользоваться ею в будущих конкурентных битвах.

Определив возможные компоненты стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны решить, могут ли риски, характерные для этой стратегии, помешать устойчивому успеху компании. Основные риски, подлежащие анализу, приведены ниже.

Многие процессы, направленные на снижение издержек, могут быть с легкостью скопированы конкурентами. Компьютеризация определенных функций обработки заказов в некоторых компаниях по утилизации опасных отходов на короткое время снизила их издержки и помогла улучшить качество сервиса. Но их соперники быстро адаптировались к ситуации, добавив аналогичные способности и добившись такого же эффекта по издержкам.

Эксклюзивное преимущество по издержкам может стать ловушкой. Компании, делающие акцент на низких ценах и издержках в ущерб дифференциации, должны быть абсолютно уверены в устойчивости своего преимущества. Особенно в торговле сырьевыми или необработанными товарами лидеры по издержкам, чтобы сохранить преимущество по марже прибыли перед менее крупными конкурентами, должны преодолевать ценовое давление покупателей в пользу постоянного снижения цены. Как лидер, так и его конкуренты в этой борьбе могут понести значительные потери.

Чрезмерное сокращение производственных затрат может негативно отразиться на других конкурентных преимуществах, включая основные свойства продукта. Интенсивное урезание расходов расширяет маржу прибыли, но уменьшает возможность инвестирования в инновации, процессы и продукты. Жесткое сокращение расходов также может выразиться в экономии на материалах, процессах или процедурах, придававших оригинальному продукту качества, которые ценят покупатели. Некоторые компьютеризированные компании, осуществляющие торговлю по почте, обнаружили, что сокращение количества операторов и автоматизация этой функции приводят к сокращению заказов даже при неизменно низких ценах.

Ценовое преимущество часто уменьшается с течением времени. Конкуренты постепенно могут научиться, как сравняться с лидером по издержкам. Объем продажи в абсолютном выражении часто снижается; каналы распространения и источники поставок становятся менее эффективными; осведомленность покупателей растет. Все эти факторы уменьшают ценность ранее достигнутого преимущества по издержкам. Таким образом, преимущество по издержкам, которое не является устойчивым к действию времени, создает риски для компании. Изучив структуру издержек цепочки ценности, выявив процессы, способные создать преимущество по издержкам, и рассмотрев связанные с этими процессами риски, менеджеры приступают к выбору стратегии компании. Те из них, кто предусматривает также возможность дифференциации либо оптимизации деятельности с использованием обоих источников конкурентного преимущества, должны также оценить доступные компании источники дифференциации.

Оценка возможностей дифференциации

Дифференциация подразумевает способность компании предложить потребителям нечто, имеющее уникальную ценность. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании предлагать товары или услуги, имеющие, с точки зрения покупателя, более высокую воспринимаемую ценность, с дополнительной наценкой за дифференциацию, не превышающей «премию за ценность». Иными словами, покупатель уверен, что его дополнительные затраты на приобретение товара или услуги все же ниже ценности приобретаемого продукта по сравнению с альтернативными вариантами. Дифференциация — стратегия компании, которая намерена построить конкурентное преимущество на «отличиях» своих товаров или услуг от предложений конкурентов. Эти отличия должны быть связаны с такими свойствами продукта, которые определяют его использование по назначению, но не затрагивают напрямую производственные издержки и цену. Успех дифференциации определяется тем, что конкурентам будет сложно повторить, копировать или имитировать данные отличительные особенности продукта.

Источником дифференциации обычно являются один или более элементов цепочки ценности, создающих уникальную ценность для потребителей. Принадлежащие французской компании Perrier источники минеральных вод, технологии приготовления соусов и замораживания продуктов питания компании Stouffer, программа «iTunes», работающая только с устройствами «iPod» компании Apple, автоматическая система инвентаризации компании American Greeting Card и система обслуживания клиентов в Federal Express — все это примеры устойчивых преимуществ в рамках цепочки создания ценности, на основе которых выстроены успешные стратегии дифференциации. Компания может дифференцировать ценность своих продуктов, оставаясь в рамках имеющейся цепочки ценности либо меняя ее структуру неким особым способом. Устойчивость достигнутого преимущества в дифференциации будет зависеть от двух условий: длительного восприятия особенной ценности со стороны покупателей и отсутствия попыток имитировать эту ценность со стороны конкурентов.

Материал во врезке 3 демонстрирует, какие ресурсы и способности необходимы для создания стратегий дифференциации и связанных с ними конкурентных преимуществ, а также показывает, как процессы цепочки ценности участвуют в создании преимуществ в дифференциации.

Изучая ресурсы и способности компании в поисках преимущества в дифференциации, стратегические менеджеры оценивают степень его устойчивости при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те дифференцирующие преимущества, которые оцениваются как устойчивые с точки зрения конкурентных факторов, действующих в данной отрасли, могут стать основой конкурентной стратегии.

Дифференциация ослабляет соперничество. Автомобиль «BMW-Z4», изготовленный в Южной Каролине, не конкурирует с «Saturn», сделанным в Теннесси. Гарвард не конкурирует с местным техническим училищем. В обоих случаях речь идет об основных потребностях — в транспорте или в образовании. Однако в рассматриваемых примерах один из соперников обладает четкой дифференциацией в сознании определенных покупателей, поэтому у него нет необходимости реагировать на действия конкурента.

Покупатели не столь чувствительны к ценам на продукты, обладающие преимуществом в дифференциации. Highlands Inn в долине Кармель и Ventana Inn в местечке Биг-Сур в Калифорнии назначают как минимум $750 и $1000 за ночь за комнату с кухней, камином, ванной и видом на океан. Есть и другие гостиницы в этом живописном месте калифорнийского побережья, но загрузка самых дорогих отелей составляет около 90%. Почему? Ведь за те же деньги вы можете провести несколько дней в спокойной обстановке в другом красивом месте у Тихого океана. Но и в других случаях постоянные покупатели дифференцированных продуктов толерантно относятся к таким повышениям цен, которые никогда не приняли бы потребители продуктов экономичного ценового сегмента. Однако покупатели брендов сохраняют к ним лояльность, невзирая на цены. Мотоциклы «Harley-Davidson» продолжают расти в цене, а число их поклонников продолжает увеличиваться, несмотря на множество других вариантов, доступных по разумным ценам.

Новым игрокам будет сложно преодолеть лояльность бренду. Хотя на рынке США появилось много новых сортов пива, «Budweiser» сохранил свои позиции. Почему? Объяснение: лояльность бренду трудно преодолеть! Вот почему компания Anheuser-Buch смогла распространить лояльность ключевому бренду на новые ниши, такие как безалкогольное пиво, где могут проявить активность новые игроки.

Оценив преимущества дифференциации, менеджеры должны также изучить связанные с ней риски. Некоторые из обычных видов рисков мы обсудим ниже. Имитация может снизить воспринимаемые преимущества бренда, сделав дифференциацию бессмысленной. Компания AMC была пионером в создании пассажирской версии джипа как комфортной модификации грузового транспортного средства более 40 лет назад. Ford создал модель «Explorer», сочетавшую роскошь и функциональность, в 1990 г. Ford просто взял некоторые атрибуты роскошного автомобиля и поместил их в джип. Выгоды компании Ford были значительными. «Explorer» стал ее самым популярным продуктом в США. Однако с тех пор практически все автопроизводители смогли предложить модели внедорожников с элементами роскоши, и потому потребителям стало сложно находить отличия между конкурентами. Менеджеры Ford сталкиваются с необходимостью создания новой стратегии для «Explorer», которая сочетала бы новые способы дифференциации бренда с бульшим вниманием к сокращению издержек цепочки создания ценности.

Новые технологии могут обнулить прежние инвестиции или знания. В 1970-е гг. 90% мирового производства часов было сосредоточено в Швейцарии, включая технологии, инфраструктуру и кадры. Затем американская компания Texas Instruments начала эксперименты с цифровыми технологиями для часовой промышленности. У швейцарцев это не вызвало интереса (в отличие от SEIKO и других японских компаний). В 2010 г. в Швейцарии производилось менее 2% от мирового объема выпуска часовой промышленности.

Ценовой отрыв дифференцированных продуктов от конкурирующих предложений с меньшими издержками может достичь такого уровня, когда станет затруднительно поддерживать лояльность бренду. Покупатели могут жертвовать некоторыми атрибутами, сервисом или имиджем дифференцированных продуктов ради получения большой экономии в цене приобретаемого продукта. Рост стоимости обучения в престижных колледжах заставляет многих студентов делать выбор в пользу аналогичных, но менее дорогих курсов, где нет соответствующего имиджа, технических средств или известных профессоров, общение с которыми в любом случае является эпизодическим.

¹ G. G. Dess and G. T. Lumpkin, "Emerging Issues in Strategy Process Research", in Handbook of Strategic Management, M. A. Hitt, R. E. Freeman, and J. S. Harrison (eds) (Oxford: Blackwell, 2001), pp. 3–34; R. B. Robinson and J. A. Pearce, "Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business Unit Performance", Strategic Management Journal 9, no. 1 (1988), pp. 43–60.

² Один из южноафриканских языков, относящийся к группе банту. — Примеч. пер.

³ Facebook Lures Advertisers at MySpace's Expense", BusinessWeek, July 9, 2009; "Zuckerberg on Facebook's Future", BusinessWeek.com, March 6, 2008; and "Facebook's Sheryl Sandberg", BusinessWeek.com, April 9, 2009.

⁴ "EasyJet Expands as Profits Soar", BBC News, November 14, 2006; and "Demand Boost Cuts EasyJet Losses", BBC News, May 9, 2007.

Версия для печати