Планирование хосин — логическое продолжение управления по целям

Разбазаривание знаний, вероятно, самый распространенный вид растраты. На самом деле, если популярность Дилберта что-то значит, то растрата знаний в Северной Америке приобрела масштаб эпидемии. По словам Томаса Хомера-Диксона² , мы боремся с нехваткой мастерства — с невозможностью удовлетворить нашу быстро растущую потребность в мастерстве из-за его дефицита. Хомер-Диксон утверждает, что существуют два типа мастерства — техническое и социальное. Первое имеется у нас в избытке. Ограничение лежит не в сфере технологии, а в сфере управления.

Социальное мастерство нам необходимо для того, чтобы ответить на ряд вопросов.

• Как мы определяем основные цели?
• Как мы составляем планы и распределяем дела?
• Как доносим информацию о наших многочисленных целях и делах до членов команды разных уровней?
• Как используем всевозможные таланты членов команды?
• Как поддерживаем свою деятельность?
• Как в случае необходимости быстро меняем курс?
• Как учимся на своем опыте?

Toyota нашла ответы на многие из этих вопросов.

Что такое планирование?

Получив диплом специалиста по бизнесу и инженерному делу, до прихода в Toyota я не умел планировать. Меня научили техническим тонкостям, но этого недостаточно. Томас Хомер-Диксон отметил, что нам не хватает разного мастерства, в том числе и социального.

Планирование — это ответ на следующие два вопроса:

• Куда мы идем?
• Как нам туда попасть?

В современных организациях существуют четыре вида планирования.

• Оперативное. Как мы будем строить ежедневное управление?
• Финансовое. Как мы будем тратить наш бюджет?
• Проектное. Как мы достигнем конкретных целей?
• Стратегическое. Куда мы движемся и как туда добраться?

В этой главе мы займемся стратегическим планированием.

Дорожная метафора, показанная на рисунке 1³ , ограничивает наши рассуждения определенными рамками. Для того чтобы эффективно планировать, нам нужно понимать:

• где мы находимся;
• куда мы движемся (видение);
• как туда добраться (план);
• какие крупные и мелкие камни встретятся на нашем пути.

Нам также нужно внимательно следить за тем, чтобы нас не отвлекли препятствия, находящиеся немного в стороне от нашего пути.

Рисунок 1. Дорожная метафора

Зачем планировать?

Мы планируем, чтобы создать общее видение конечного пункта и способа нашего движения туда. Дело в том, что в Toyota я начал понимать: само планирование должно представлять собой систему вытягивания, поскольку наше видение слишком сильно давит, выталкивая нас в будущее.

Но планировать приходится и по менее очевидным причинам.

• Чтобы совершенствоваться как личность и как организация.
• Чтобы стимулировать обновление и новые открытия.
• Чтобы учиться.

Эффективное планирование заставляет критически переоценивать сильные и слабые стороны и предпринимать контрмеры. Планирование заставляет лопнуть мыльный пузырь самодовольства, постоянно ставя перед нами новые цели. У нас нет возможности почивать на лаврах.

Наконец, концепцию «обучающейся организации»⁴ Питера Сенге часто упоминают, но вряд ли правильно понимают. Эта концепция бессмысленна вне управленческих систем, записывающих и распространяющих важные знания. Более того, она совершенно неэффективна, если наша система планирования не будет признавать и проводить обучение.

Проблемы планирования

Минцберг шутил только отчасти. И действительно, в его книге «The Rise and Fall of Strategic Planning» («Взлеты и падения стратегического планирования») часто в болезненных подробностях описаны слабые стороны традиционного планирования. На самом деле их столько, что глаза разбегаются. Я перечислю лишь несколько.

• Нереалистичные прогнозы или ожидания; процесс планирования слишком косный и не может приспособиться к изменяющимся условиям.
• Цели ставятся произвольно, без четкой связи с потребностями, средствами или возможностями.
• Слишком много целей, невозможно сосредоточиться.
• Неверные цели.
• Цели не соответствуют SMART-критериям⁵ .
• Запланированная деятельность проверяется нерегулярно; отсутствует связь во времени.
• Запланированная деятельность проверяется лишь для того, чтобы принимать карательные меры.
• Планирование воспринимается как отдельное событие, а не постоянный процесс.
• Планирование ведется при недостатке информации.
• Данные излишне анализируются.
• Планированием занимается отдельный департамент.
• Плохо отлажены коммуникации между департаментами и внутри них; отсутствует горизонтальная и вертикальная связь.
• Нежелание управленческой команды критически взглянуть на слабые и сильные стороны.

Таким образом, проблемы планирования обычно возникают из-за отсутствия связи:

• горизонтальной (внутри департаментов);
• вертикальной (между департаментами);
• во времени.

Это, в свою очередь, создает невероятную растрату знаний. На самом деле существуют девять видов их разбазаривания. Соответствующие символы показаны на рисунке 2⁶ .

Как создать поток?

В большинстве организаций существует излишек энергии и таланта. Однако мы боремся за достижение наших целей. В своей организации стремимся создать поток знаний, опыта и креативности. Стараемся вовлекать кадры всех уровней, привлекать творческих и талантливых людей к решению важнейших стратегических проблем. Но как это сделать?

Планирование хосин⁷

Хосин канри означает⁸ :

• блестящий металл или компас,
• правильное направление корабля в шторм,
• стратегическое планирование.

Рисунок 2. Девять видов разбазаривания знаний

Хосин канри, или планирование хосин, — нервная система бережливого производства. Планирование хосин⁹ — это краткосрочный (один год) и долгосрочный (от трех до пяти лет) процесс, используемый для определения и удовлетворения критически важных потребностей бизнеса и развития возможностей людей, который успешно обеспечивается благодаря выравниванию ресурсов компании на всех уровнях и применению цикла PDCA (планируй-делай—проверяй—действуй) для непрерывного достижения важных результатов.

Концентрация на планировании хосин

Планирование хосин сосредоточено на нескольких важных проблемах — крупных валунах на дороге (рис. 3), устранение которых является ключом к улучшению. Обычный оперативный план составляется, чтобы устранить мелкие препятствия, то есть это план рутинной работы. Обычная ошибка — брать на себя слишком много, распыляя энергию и в конце концов не достигая ничего.

Рисунок 3. Дорожная метафора и проблемы, на решение которых вы нацелились

Выравнивание и гибкость

Через планирование хосин мы стремимся выравнивать наши ресурсы (рис. 4), быстро замечать перемены в деловой среде и откликаться на них (рис. 5).

Рисунок 4. Выравнивание

Рисунок 5. Гибкость

Планирование хосин и управление по целям

Планирование хосин — логическое продолжение управления по целям (management by objectives, МВО), представленного в 1954 г. Питером Друкером в его классической книге «The Praсtice of Management» («Практика менеджмента»)¹⁰ . Планирование хосин укрепляет сильные стороны МВО и избегает его слабостей¹¹ .

Идеи Друкера оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в Японии. Такие компании, как Toyota, разработали планирование хосин, усовершенствовав идеи Друкера. Среди самых важных изменений можно отметить следующие:

• концентрация на целях и процессе;
• PDCA и исходные параметры;
• немаваси;
• кетчбол;
• главное — люди.

Система планирования хосин

Система планирования хосин невозможна без:

• процесса планируй—делай—проверяй—действуй (PDCA);
• немаваси;
• кетчбола;
• концепции контрольного департамента;
• мышления А3.

PDCA

Планирование хосин включает пересекающиеся циклы PDCA (рис. 6)¹² .

• Макро (от трех до пяти лет). Занимается топ-менеджер.
• Годовой. Занимается технический менеджер.
• Микро (на неделю, месяц и полгода). Занимаются технический менеджер и его подчиненные.

Рисунок 6. Процесс планирования хосин

Концепция PDCA требует специальных поддерживающих управленческих систем, раскрывающих текущее положение вещей всем членам команды и заставляющих их принимать контрмеры. Этот процесс может включать формальный и неформальный пересмотры плана.

Первый должен осуществляться каждые шесть месяцев (в начале, середине и конце года). В конце года составляется краткий отчет о том, что сделано, что является основой для стратегического плана на следующий год (который представляется в январе). Среди менее формальных процедур:

• ежедневные отчеты о состоянии дел, которые читают все члены управленческой команды;
• еженедельные встречи менеджерской команды, на которых главы департаментов докладывают о состоянии дел;
• проверка горячих точек в ходе производственных процессов в цехах.

Цикл PDCA требует твердого понимания параметров и осуществления визуального менеджмента. SMART-критерии необходимо разработать как для результатов, так и для процессов. Контрольные панели или доски объявлений необходимо обновлять ежедневно с минимальными усилиями. Визуальные системы, такие как стенды отчетности и наблюдение за процессами со стороны, помогают всем лучше усвоить данную информацию.

Проверяйте результаты и процесс

МВО — планирование по целям — обращает внимание на результаты, а не на средства. Часто руководитель говорит своему подчиненному: «Мне не важно, как ты будешь это делать, просто делай это»¹³ . Такое отношение приводит к стрессу и подрывает моральный дух. Ведь говоря так, начальник подразумевает: мне нет дела до тебя и твоих проблем.

Став лидерами, подчиненные, с горечью вспоминая собственный опыт, часто копируют это поведение. Они словно заявляют: «Почему тебе должно быть лучше, чем было мне?» Такой порочный круг мешает обучению, для которого необходимо понимание, почему мы достигли наших целей или потерпели неудачу.

В отличие от подобной позиции планирование хосин требует, чтобы руководители интересовались как тем, какими средствами подчиненные достигают поставленных перед ними целей, так и результатами их работы. От них ждут, что они будут направлять свою команду, основываясь на том, что обладают более глубокими знаниями и опытом.

Расширяйте возможности людей

Руководители всегда должны спрашивать себя: «Как мне расширить возможности моих людей?» Если нам не удается достичь цели, мы вместо того, чтобы обвинять своих подчиненных, должны несколько раз спросить себя, почему так случилось, затем составить план расширения возможностей. Лишь плохой начальник ставит перед своими людьми задачи, которые они не могут выполнить.

И напротив, хороший лидер знает возможности своих людей и дает им задание, которое требует чуть больших затрат. Такой подход прибавляет уверенности каждому человеку. Члены команды ценят то, что руководитель заботится об их развитии. Это помогает выравниванию.

Немаваси

Это красивое слово означает «подготовить дерево к пересадке» и употребляется для обозначения процесса формирования консенсуса, необходимого для выравнивания¹⁴ . Немаваси влечет за собой пересмотр хосин совместно со всеми клиентами, которых он затрагивает, до того, как план начинают осуществлять. Таким образом, планирование обычно занимает больше времени, однако реализация плана происходит быстрее и эффективнее.

Кто является клиентом хосин? Это те:

• кто выполняет план;
• на кого план повлияет;
• кто будет одобрять план;
• кто сможет улучшить его.

Немаваси предполагает бесконечные пересмотры плана, основанные на обратной связи с клиентами. Однако благодаря этому процессу, представляя план топ-менеджменту, вы будете застрахованы от неприятных сюрпризов.

Следует обратить внимание на то, что достижение консенсуса вовсе не означает, что вы должны отказаться от своих идей или убеждений. Не значит это и то, что прежде, чем претворять план в жизнь, мы все должны согласиться друг с другом. Иногда мы согласны с тем, что мы не согласны. Однако консенсус означает, что я буду поддерживать решение группы.

Кетчбол

Кетчбол — это обмен чем-либо необходимым внутри одного и между различными управленческими уровнями в процессе планирования¹⁵ . С его помощью стратегия и тактика¹⁶ перемещаются по ступеням организации. Кетчбол стремится связать видение менеджеров и ежедневную работу рядовых работников. Вот как он работает:

1. Служащие компании формируют видение того, что организация должна делать, и возможности, которые необходимо создать для его реализации. Затем они «пасуют» видение топ-менеджерам.
2. Топ-менеджеры «ловят» видение и превращают его в хосин. Затем передают его обратно служащим и спрашивают: «Вы это имели в виду? Сможем ли мы с помощью такой деятельности осуществить наше видение?»
3. Служащие отвечают старшим менеджерам, помогают им найти верный путь. Хосин могут несколько раз переходить снизу вверх и обратно.
4. Наконец, консенсус достигнут. Служащие и старший управленческий персонал пришли к согласию, что «это хосин, которые помогут компании реализовать наше видение».
5. Теперь управленцы старшего уровня передают свои хосин менеджерам среднего уровня, которые принимают их и используют в реальных делах. Их список далее передают наверх, и старшие менеджеры обеспечивают обратную связь и руководство. В конце концов достигается консенсус. Старший и средний управленческий персонал считает, что «именно такие дела (хосин) будут использоваться для достижения целей, перечисленных в хосин старших менеджеров, которые помогут обеспечить видение компании».
6. Средний менеджерский персонал, в свою очередь, опускает свои хосин подчиненным. Процесс завершается списком целей и задач для каждого члена команды.

Концепция контрольного департамента¹⁷

В Toyota я начал понимать, что концепция департамента контроля — ключ к ликвидации разобщенности, мешающей работе огромного количества организаций¹⁸ . Основные сферы приложения сил компании — вопросы повышения производительности труда и качества продукции, снижения издержек и улучшения безопасности производства — требуют координации усилий многих групп. Это пересекающиеся цели. Например, для того чтобы выполнить задачи в области качества, одновременно должны быть задействованы следующие направления:

• производственное,
• закупочное,
• производственного контроля,
• проектировочное,
• ремонтное,
• качества.

Департамент контроля в этом случае должен координировать пересекающуюся деятельность, необходимую для достижения целей компании. Среди них:

• управление процессом хосин в области качества;
• управление постановкой целей и определением средств (через немаваси и процесс кетчбола);
• использование концепции PDCA на микро- и годовом уровне для подтверждения успеха;
• обеспечение прозрачности проблемы и поддержка контрмер.

Здесь есть несколько тонкостей:

• Департамент контроля разрабатывает общий хосин для всей компании. Отдельные департаменты поддерживают его своими хосин. Например, департамент качества разрабатывает общий хосин для всей корпорации, другие — свои хосин, поддерживающие общефирменный хосин.
• Контрольный департамент отвечает за общие тенденции развития организации, линейные департаменты — за результаты года. Последние обладают властью и должны брать на себя ответ ственность. Так, производственный департамент ответствен за собственные показатели в области качества, а департамент качества — за своевременное обнаружение ухудшающихся тенденций и совместную с производственным департаментом работу над решением проблемы.

Мышление А3

Отчет А3 — это документ объемом в одну страницу формата А3¹⁹ , ²⁰ . Сначала, в 1960-х годах, А3 обычно использовались в Toyota для обобщения деятельности в циклах кайдзен. Они стали едва ли не самыми эффективными инструментами коммуникации в Toyota.

Сегодня существуют четыре типа документа А3:

• планирование хосин А3. Используется для суммирования хосин отдельных департаментов и всей компании;
• решение проблем А3. Используется для обобщения проблем и контрмер;
• предложение А3. Предназначено для презентации новых идей;
• текущий статус А3. Суммирует нынешнее состояние хосин, проб лемы или идеи.

Со временем я начал понимать, что А3 — это метод мышления, связанный с PDCA, немаваси и кетчболом. Хороший А3 отражает разумное видение проблемы и освоение основных инструментов обучения и мышления. Но лист бумаги не так важен, как процесс.

История написания отчетов

Написание отчетов возникло в прошлом веке как поддержка современной организации. Использовали разные форматы отчетов, среди них были:

• материалы для обсуждения,
• протоколы,
• обоснования.

Обычные проблемы написания отчетов

Важная проблема не стандартна. Формы отчетов в разных департаментах и даже отделах часто отличаются. Представьте себе экономику, в которой каждый пользуется своей валютой. Насколько эффективны будут экономические операции?

Вторая проблема касается объема или принципа «чем больше, тем лучше». Часто ли вы получали стратегический план толщиной в несколько сантиметров? И вы его хоть раз прочитали? Даже краткое содержание растягивается на десять — двадцать страниц. Если вы будете читать все эти отчеты, качество вашей жизни наверняка ухудшится.

Формат: планирование хосин А3

На рисунке 7²¹ показан формат планирования хосин А3. Это, по сути, раскадровка, следующая логической и стандартной структуре.

Структуру можно изменять для того, чтобы показать текущий статус или планировать решение проблем по мере их возникновения. На рисунке 8²² представлен формат А3 о текущем статусе, который можно использовать для отчета о выполнении хосин.

Рисунок 7. Стратегическое планирование А3

Рисунок 8. Текущий статус А3

Четыре этапа планирования хосин

Вот эти этапы²⁴ :

• создание хосин;
• развертывание хосин;
• внедрение хосин;
• конечная оценка.

Каждый этап мы обсудим в последующих разделах.

Создание хосин

На данном этапе происходит постановка целей компании и ее департаментов на год. Целевые установки касаются как процессов, так и результатов; обычно их разрабатывает топ-менеджмент, посоветовавшись со своими подчиненными. Вот пример для департамента качества: Цели компании в области качества и средства их достижения.

Снизить к концу года уровень брака на 20%:

• работая с нашими ключевыми поставщиками над корректировкой десяти целей в области качества;
• улучшая возможности трех самых важных процессов в каждом департаменте;
• сильнее вовлекая рабочих в цехах в борьбу за качество продукции.

Эти утверждения будут основаны на нескольких кетчболах и немаваси.

Развертывание хосин

Сюда входит постановка целей и первичное планирование внутри и между департаментами с помощью немаваси и кетчболов. По мере того как в каждом департаменте хосин спускается сверху вниз, задачи становятся более мелкими и предметными. Каждый уровень должен транслировать цели и средства хосин в осмысленные действия. Подчиненные не должны принимать хосин руководителя безоговорочно. Им следует «подавать мяч» обратно, задавая следующие вопросы:

• «По нашему мнению, этой цели нужно достигать так. А вы как думаете?»
• «Мы считаем, что эта цель недостижима по следующим причинам. Но если мы сумеем сделать то и то, достигнем большего».

Через такой диалог лидер и команда совместно приходят к пониманию ситуации и находят то, что будет помогать им в работе. Цели и средства обычно претерпевают изменения. И действительно, группа способна поставить перед собой более высокую цель, чем это сделал руководитель. В свою очередь, начальник будет помогать команде, предоставляя ей необходимые средства, и делать необходимые немаваси для устранения препятствий.

Вот как отдел сборки может превратить цели в области качества в следующие планы действий.

Цели и средства сборочного подразделения в сфере качества.

Можно достичь 25-процентного²⁵ снижения общего уровня брака:

• создав рабочую группу по пяти основным проблемам качества, куда войдут инженеры, ремонтники и поставщики (сроки: промежуточный отчет — 30 апреля, итоговый отчет — 30 сентября);
• внедрив контроль качества процессов в нашем подразделении (срок — 30 июня);
• усилив вовлеченность членов группы через обучение всей команды сборочного подразделения в рамках циклов кайдзен (цель: каждый мастер должен провести два курса кайдзен в год).

Результаты развертывания хосин

Результаты развертывания хосин обычно либо группируются по сходным признакам, либо представляются в виде древовидных диаграмм и стратегических планов А3. На каждом уровне они разрабатываются в ходе мозговых штурмов. Выступая в роли консультанта, я обычно провожу пару дней с каждым менеджерским уровнем, начиная с высшего. В первый год планирования хосин на подтверждение выравнивания и разработку удовлетворяющей всех стратегии в формате А3 каждого уровня уходит до двух недель. К концу второго года у процесса появляется история, и на его завершение тратится гораздо меньше времени.

На рисунках 9 и 10 показаны группировочные и древовидные диаграммы, отражающие поставленную цель «Завоевание Кубка Стенли». Порой, чтобы стимулировать мозговой штурм, бывает полезно представить, что цель уже достигнута, и спросить себя: «Как нам это удалось?»

Обратите внимание на то, что у нашей древовидной диаграммы всего пять веток. Очень хорошее правило гласит: видов деятельности не должно быть больше, чем пальцев на одной руке. Как я уже говорил, типичная ошибка — брать на себя слишком много. Каждый год следует убирать небольшое количество булыжников.

Внедрение хосин

Проведение мероприятий, направленных на внедрение разработанных хосин, — сфера деятельности управленческого персонала, частью которой является применение различных циклов PDCA. Она включает формальные и неформальное отчеты, благодаря которым текущее состояние дел и принимаемые контрмеры становятся прозрачными.

Оценка хосин

Оценка каждого хосин проводится в конце года. Достигнуты ли нужные результаты в работе или процессах? Если да, то пять раз переспросите, как это удалось. Если нет, тоже пять раз поинтересуйтесь, почему. Чему мы научились? Как мы можем повысить наши возможности? Именно при таком подходе к делу организация может называть себя обучающейся.

Книга знаний

Ежегодные хосин, обеспечивающие важнейшие сферы развития предприятия (например, производительность, качество, безопасность, затраты и защита окружающей среды) должны храниться в разделе «Книга знаний». Таким образом, у нас появится четкая, доступная история нашей деятельности и решаемых проблем — еще один признак обучающейся организации.

Рисунок 9. Пример группировочной диаграммы*
* Роберт «Баджер Боб» Джонсон (Robert «Badger Bob» Johnson) — известный профессиональный хоккейный тренер в университете штата Висконсин. — Примеч. переводчика.

Рисунок 10. Пример древовидной диаграммы

Рисунок 11. Стратегический план команды «Ред Вингс»

Рисунок 11. Окончание

Резюме

Планирование хосин — нервная система бережливого производства. Через него мы стремимся выровнять ресурсы с достойными целями. Система хосин-планирования включает PDCA, кетчбол, немаваси, концепцию департамента контроля и мышление А3. Она состоит из четырех фаз: создания, развертывания, внедрения и пересмотра.

Стратегия и тактика постепенно, уровень за уровнем, должны превращаться в осмысленные действия. Укрепление кадровой составляющей — важная цель планирования хосин. Общая ошибка — брать на себя слишком много. Ежегодно отбирайте только те «булыжники», с которыми будете работать.

¹ Миямото Мусаси был величайшим фехтовальщиком Японии. Его руководство для воинов-самураев «Книга пяти колец» (Миямото Мусаси. Книга пяти колец. М.: Феникс, Неоглори, 2008) стало классикой бизнес-стратегии.

² Homer-Dixon Thomas. The Integrity Cap. Toronto: Vintage Canada, 2001.

³ Cowley Michael, Domb Ellen. Beyond Strategic Vision. Boston: ButterworthHeinemann, 1997.

⁴ Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп—Бизнес, 2011.

⁵ SMART означает простоту, измеримость, достижимость, обоснованность, своевременность.

⁶ Особая благодарность нашему покойному, оплакиваемому коллеге Элу Варду за использование этих символов. Нам не хватает тебя, Эл.

⁷ Планирование хосин также известно как развертывание стратегии и развертывание политики. Более подробную информацию можно получить: Dennis Pascal. Getting the Right Things Done — a Leader's Guide to Planning and Execution. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2006.

⁸ Ibid.

⁹ Хосин — это стратегия достижения цели более высокого уровня.

¹⁰ Друкер Питер. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2009.

¹¹ Akai Yoji. Hoshin Kanri. Portland, OR: Productivity Press, 1988.

¹² Разговор с одним из руководителей Toyota.

¹³ И если потерпишь неудачу, берегись!

¹⁴ Разговор с одним из руководителей Toyota.

¹⁵ Там же.

¹⁶ Стратегия — это долгосрочный план. Тактика — краткосрочная деятельность в поддержку стратегии.

¹⁷ Разговор с одним из руководителей Toyota.

¹⁸ Термин «департамент контроля» нервирует некоторых людей, поэтому я часто использую термины «главный генератор идей» или «главный департамент» (не путать с главным процессом в потоке стоимости).

¹⁹ Учебное пособие Toyota.

²⁰ Akai Yoji. Oр. cit.

²¹ Учебное пособие Toyota.

²² Там же.

²³ Диаграммы причинно-следственной связи помогают определить причину возникновения проблемы или бреши. Диаграммы Парето расставляют причины в приоритетном порядке в виде гистограммы. Более подробную информацию вы найдете в книге: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, A Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Eff ective Planning, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.

²⁴ Akai Yoji. Oр. cit.

²⁵ Отдел сборки ставит перед собой более амбициозную цель, чем 20%, предложенных топ-менеджментом. Это решение основывается на понимании текущей ситуации и своих возможностей.

²⁶ Я выбрал «Детройт Ред Вингс», поскольку многие мои клиенты болеют за эту команду, я не хочу еще больше навлекать беду на свою любимую команду «Maпл Лиф», которая уже 33 года не выигрывала Кубок.

Версия для печати