Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии

В статье высказывается мнение, что, отделяя непрофильные активы, российские менеджеры начинают осваивать новый инструмент реализации бизнес-стратегии. С точки зрения авторов, это весьма отрадный факт.

В последнее время все чаще появляется информация о российских компаниях, которые отделяют и продают непрофильные активы или планируют это сделать. Что это? Новомодный инструмент управления? Или необходимость , продиктованная современным этапом развития отечественной экономики?

Любая бизнес-стратегия отражает взгляд собственников или менеджеров компании на содержание ее основной деятельности, а, следовательно, и на содержание «ядра бизнеса» — совокупности подразделений, реализующих основной бизнес-процесс.

Это означает, что избранная бизнес-стратегия определяет состав техактивов, которые относятся к ядру бизнеса (профильных активов), и тех, которые к нему не относятся (непрофильных активов). Выделение непрофильных активов предполагает отделение вторых от первых.

Большинство российских промышленных предприятий до недавнего времени традиционно использовали стратегию, при которой компания (предприятие) осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия.

Такая стратегия отражает «производственный» взгляд на бизнес, то есть предполагает, что в основной бизнес-процесс включено производство продукции.

Известный автомобильный завод АМО «ЗиЛ» до сих пор сохраняет в своем составе производство практически всех деталей и комплектующих, начиная от двигателя и заканчивая шасси и кузовом. Здесь сохранено литейное и инструментальное производство. Можно сказать, что завод делает автомобили, начиная от металлических болванок и листов.

По мере развития ситуации внутри компаний и в их окружении может произойти смена приоритетов. Речь идет, прежде всего, о переходе к «предпринимательскому» взгляду на основной бизнес. При таком подходе производство исключается из основного бизнес-процесса, а акценты смещаются в сторон у «предпринимательских» функций — разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения.

К такому виду относится стратегия, при которой компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия.

Российская компания Rover Computers, известная прежде всего своими компьютерами под маркой Rover Book, тем не менее, самостоятельно их не производит. Она использует широко распространенную в мире схему OEM-партнеров (OEM — original equipment manu­facturing). То есть схему, при которой одна компания (в данном случае, тайваньская Quanta) выпускает продукцию по заказу и под маркой другой фирмы (то есть Rover Computers).

На наш взгляд, развитие российских промышленных компаний в конечном итоге приведет (как и в развитых странах) к их разделению на сегменты, соответствующие определенным бизнес-стратегиям. То есть одни предприятия сохранят «производственный» взгляд на бизнес и соответствующий ему полный цикл производства. Другие — постепенно избавятся от вспомогательных и сервисных подразделений и сосредоточатся на узкоспециализированном промышленном производстве. Третьи — со временем избавятся и от специализированного производства, превратившись в структуры «белых воротничков». (См. рис.1)

В России при переходе от «производственного» взгляда на бизнес к «предпринимательскому» компании проходят в развитии своего бизнеса три характерные фазы:

• Сохранение ядра бизнеса в трудные времена;
• Повышение конкурентоспособности бизнеса;
• Повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

Сохранение «ядра бизнеса»

Эта фаза, как правило, характеризуется следующими проблемами:

• падением объемов реализации;
• накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;
• наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

В этих условиях естественным решением, позволяющим сохранить компанию, является сокращение постоянных издержек, связанных с поддержанием в жизнеспособном состоянии подразделений, не покрывающих свои расходы.

В начале года ОАО «Мотовилихинские заводы» сообщили о намерении в ходе реструктуризации избавиться практически от всех непрофильных активов. В их числе: общежития, теплицы, социально-бытовые учреждения. В собственности ОАО может остаться только дворец культуры, и только на условиях полной самоокупаемости.

Есть и не совсем удачные примеры: больше года признанный банкротом Тобольский нефтехимический комбинат пытается продать непрофильное производство — кирпичный завод, речной порт, холодильное хозяйство и пр. И это несмотря на то, что после инвентаризации стоимость имущества за год снизилась в десять раз!

Обычно при выделении активов на данной фазе менеджеры компании руководствуются следующим принципами:

• Подразделения выделяются в дочерние предприятия. При этом, с одной стороны, сохраняется контроль над их деятельностью, но с другой — всем предложено выжить самостоятельно, прежде всего за счет исполнения сторонних заказов.
• Дочерние предприятия продолжают оказывать «ядру» те же услуги, что и раньше. В большинстве случаев отсутствуют альтернативные поставщики услуг. Это продиктовано как недоверием к сторонним исполнителям, так и желанием «подкормить своих».
• Для оптимизации финансовых потоков в системе создаются централизованные расчетные центры, что вызвано неплатежами, а также желанием более жестко контролировать деятельность дочерних предприятий, являющихся критичными для основного производства. То есть сбыт отделяется от производства. И это еще больше привязывает дочерние предприятия к материнской компании. (См. рис. 2)

Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

• объектов социальной сферы;
• объектов коммунального хозяйства;
• сельскохозяйственных подразделений;
• строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).

Именно эти активы на этапе сохранения «ядра бизнеса» считаются непрофильными.

Основной задачей реструктуризации на этом этапе является снижение затрат на вспомогательные производства и непроизводственные объекты. Выделение непрофильных активов является при этом одной из мер, позволяющих компании сохранить «ядро бизнеса».

Повышение конкурентоспособности

С усилением конкуренции, развитием рынка услуг и переходом к денежным расчетам на первое место при определении стратегии бизнеса выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. Акценты в управлении бизнесом постепенно смещаются от «выживания» к стабильному функционированию и развитию.

В этот момент к менеджерам обычно приходит понимание того, что же именно должно стать основной деятельностью их компании — приходит осознание бизнеса.

Выделение непрофильных активов уже не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

• промышленное строительство;
• транспорт;
• охрана и безопасность.

Иногда на данной стадии принимается решение и о выделении некоторых производственных структур, например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов. Это означает начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.

Очень показательным в этом плане является пример создающегося сейчас ОАО «Российские железные дороги». Между МПС и Минэкономразвития ведутся дебаты по поводу того, какие именно активы останутся в составе ОАО «РЖД», а какие будут выведены и приватизированы. Заинтересованные стороны фактически пытаются определиться с тем, что же должно стать основным бизнесом новой компании.

В отличие от фазы сохранения «ядра бизнеса», на этапе повышения конкурентоспособности основную роль играет уже не выделение активов само по себе. Становится важно, как при этом организовано управление ими, и каким образом выстроены взаимоотношения между основным и обеспечивающим бизнесом. В этой связи особое значение приобретает пересмотр подхода к организации обеспечения основного бизнеса услугами дочерних сервисных предприятий, который затрагивает определенные аспекты.

Изменение структуры сервисных предприятий

Зачастую, на первом этапе, компании предпочитают создавать на базе обеспечивающих подразделений одно предприятие «по обслуживанию всего». Такое предприятие не может быть достаточно эффективно. Важно понимать, что непрофильный для компании бизнес — это тоже бизнес! И от того, насколько он эффективен, зависит, в том числе, и обеспеченность производства необходимыми материалами, комплектующими и услугами.

Специализированные предприятия имеют больше возможностей стать эффективным самостоятельным бизнесом. Поэтому на данной стадии развития в компании происходит реорганизация вспомогательных производств и создание сети специализированных сервисных предприятий, предоставляющих отдельные виды услуг. (См. рис. 3)

Компания как владелец дочернего сервисного предприятия, с одной стороны, и как потребитель его услуг, с другой, должна сочетать два вида функций, которые далеко не всегда согласуются друг с другом:

• функции эффективного собственника — взаимодействие с дочерним предприятием как с объектом инвестиций;
• функции эффективного заказчика — организация взаимодействия с дочерним предприятием по принципу «заказчик-подрядчик».

Для успешного сочетания этих функций необходимо разделить их между разными подразделениями материнской компании. (См. рис.4)

Изменение «степени родства» основного бизнеса и сервисных предприятий

В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде дочерних хозяйствующих субъектов. При этом сохраняется «родственность» компаний и влияние на принятие оперативных решений руководством сервисных предприятий. Однако, рано или поздно, компания сталкивается с тем, что она не в состоянии выдержать адекватный уровень развития основного и всех вспомогательных процессов одновременно. К тому же со временем находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплектующих элементов.

В такой ситуации на первое место должен выйти принцип «непрофильный бизнес должен управляться теми, для кого он — профильный». Его реализация предполагает передачу (продажу, передачу в аренду) соответствующих активов специализированным компаниям.

В январе текущего года ОАО «Вымпелком» приобрело контрольный пакет акций крупнейшего оператора Ставропольского края — ЗАО «СтавТелеСот» — у РАО ЕЭС. В отличие от последнего, для ОАО «Вымпелком» такое приобретение, безусловно, является профильным активом.

Более интересным является инициированное недавно регулирующими органами разделение крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний, таких как PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, Arthur Andersen на «чисто аудиторские» и «чисто консалтинговые». Основанием такого решения явился конфликт интересов: аудиторы проверяли компании, которые они же консультировали. Это привело к снижению качества одних услуг (аудит) за счет сохранения возможности продажи других (консалтинг). Разделение должно позволить каждой из образованных компаний сосредоточиться на одном виде деятельности, и, соответственно, повысить их качество.

Повышение привлекательности для инвесторов

В отечественной практике выход на подобный уровень развития бизнеса обычно характерен для крупных промышленных холдинговых структур. Для таких компаний основной целью являются такие факторы, как повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

В таких случаях выделение непрофильных активов также остается одним из наиболее актуальных решений. Компания должна демонстрировать инвесторам готовность наращивать прибыль и оптимизировать структуру капитала.

Вместе с тем, необходимо помнить и об инвестиционной привлекательности самих сервисных компаний. Так, для обеспечения высокого уровня обслуживания собственного производства, «материнской компании» необходимо создавать сервисные компании в таком виде, который максимально повышает заинтересованность со стороны их возможных стратегических инвесторов и создает стимулы для внедрения последними новых технологий.

Примеров такой дальновидности в российской экономике пока немного. Но они все же есть. И, пожалуй, наиболее значительным событием в этом смысле является выделение из состава НК «ЛУКОЙЛ» и возможная продажа компании «ЛУКОЙЛ-Бурение».

НК «ЛУКОЙЛ» весьма ответственно подошла к данному решению. Во-первых, все «буровые» активы были консолидированы в единую компанию. Во-вторых, внутри самого «ЛУКОЙЛ-Бурение» была проведена реструктуризация — компания была подготовлена к продаже стратегическому инвестору.

Результат не заставил себя ждать — в настоящее время компанией заинтересовался альянс в составе Schlumberger и «Объединенные машиностроительные заводы». Как известно, Schlumberger является транснациональной сервисной компанией, специализирующейся, прежде всего, на бурении нефтяных и газовых скважин.

Таким образом, нефтяная компания, помимо продажи непрофильных активов, получает в лице новообразованной компании подрядчика, который будет обладать всеми необходимыми и современными технологиями.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

• изготовлением оснастки;
• текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;
• продажами готовой продукции.

Кроме того, к непрофильным активам может быть отнесено уже и само сборочное производство (для машиностроительных компаний). В этом случае можно говорить о создании компании, разрабатывающей и продвигающей продукт.

Таким образом, на данной стадии выделение непрофильных активов направлено на повышение акционерной ст оимост и и ин вест иционн ой привлекательности как основного бизнеса, так и отдельных сервисных предприятий.

Заключение

Особенности выделения непрофильных активов на различных этапах развития бизнеса, показывают, что данный инструмент является достаточно универсальным и может быть использован для реализации разных бизнес-стратегий.

Четкое понимание возможностей и рисков (!) такого инструмента может стать существенным фактором, который поможет менеджменту принимать обоснованные решения. А своевременная и корректная реализация обсуждаемых подходов позволит отечественным промышленным компаниям повысить эффективность бизнеса и перейти к устойчивому развитию.

Версия для печати