Структура компании на этапе перемен

В современных условиях организационная структура зачастую является главным препятствием на пути роста компании и перехода из состояния малого предприятия в категорию среднего. Превратить понятие «структура» из формального набора документов «положение о подразделениях — штатное расписание — должностные инструкции» в действенный инструмент управления — реальная возможность создания гибкой инновационной компании, способной приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям рынка.

Вовремя заметить симптомы неблагополучия

Необходимость перемен в организации внутренних процессов компании стала очевидной в период реализации стратегии активного продвижения на рынок новой торговой марки. Рост клиентской базы повлек за собой стремительное увеличение объема продаж, поэтому потребовалось увеличить объемы выпускаемой продукции, возросла нагрузка на складскую и транспортную службы. Все это сопровождалось расширением штата и появлением новых сотрудников, каждый из которых в своей деятельности руководствовался своим личным опытом и приемами работы. Появились настораживающие симптомы:

– увеличилось время, необходимое для выполнения заказов клиентов;
– участились случаи несвоевременной поставки продукции.

В совокупности они указывали на непригодность существующей организационной структуры компании для удовлетворения требований происходящих перемен. Это могло поставить под угрозу реализацию намеченной стратегии.

Или полнота контроля, или скорость принятия решения

Компания с момента создания была организована по традиционной линейно-функциональной структуре: для каждой базовой функции имелся свой отдел, в состав которого входили более мелкие структуры (рис. 1). Каждый руководитель отвечал только за свое подразделение, а полномочия и право принятия решений в целом по организации принадлежали генеральному директору. По мере роста бизнеса становилось все труднее одновременно фиксировать внимание на выполнении заказов клиентов и обеспечивать эффективную деятельность всех подразделений. Не секрет, что подразделение борется в первую очередь за свои показатели, стремление к достижению которых иногда может вступать в противоречие как с необходимостью получить хорошие показатели в других подразделениях, так и с важностью достижения основных целей компании. Отделы, выполняющие вспомогательные функции, зачастую не в состоянии оценить стратегическую важность клиентов и правильно расставить приоритеты при обработке тех или иных заказов. Как следствие, принятые руководителями отделов решения не поддерживают цели отдела продаж, а определяющим в стиле руководства становится стремление максимально уменьшить риски и не брать на себя слишком большой ответственности. По этой причине неизбежно возникают межфункциональные конфликты, решать которые уполномочен только один генеральный директор. Перегруженность высшего руководства текущими оперативными вопросами, в свою очередь, не позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач компании.

Стало очевидно, что необходимо делегировать больше полномочий на более низкие уровни, однако такие действия в рамках существующей организационной структуры могли бы вызвать еще большую несогласованность действий, а следовательно, не привести к желаемым результатам.

Чтобы не допустить снижения активности покупателей, было принято решение изменить организационную структуру компании, сделать ее более эффективной и управляемой.

Структура следует за стратегией

При проведении реорганизации мы руководствовались знаменитым тезисом А. Чандлера «Структура следует за стратегией». Новую структуру стали проектировать на принципиально иной платформе:

– неглубокая вертикаль, построенная не на административном принципе, а с точки зрения ее стратегической функциональности;
– разветвленные горизонтальные связи, повторяющие маршруты бизнес-процессов.

Структуру в ее конечном виде мы старались приблизить к плоской иерархии, так как известно, что сокращение глубины вертикального администрирования приводит к повышению устойчивости структуры, экономии средств на управлении и повышает творческую активность сотрудников.

После определения главной стратегической цели компании началось формирование «дерева целей» путем декомпозиции на составляющие более низких уровней (рис. 2). Каждая подцель передается непосредственному исполнителю как личная профессиональная цель его деятельности. Мотивирование исполнителей способствует достижению целей нижнего уровня, что является необходимым и достаточным условием достижения целей верхних уровней, а значит и главной стратегической цели. Таким образом, была выстроена вертикаль, объединяющая усилия всех сотрудников в едином устремлении к достижению стратегических целей компании.

«Дерево целей» является основой организационной структуры компании, но, в отличие от традиционной «оргштатки», эта структура более рациональна, так как включает только те должности, которые необходимы для достижения главных целей.

Внимание к бизнес-процессам

Следующим этапом было преодоление фрагментарности основного бизнес-процесса, не позволяющей сфокусировать внимание компании на потребителе (клиентах). Крепкие горизонтальные связи можно построить только на основе процессного подхода. Основные процессы компании — производство и продажа продукции клиентам, поэтому были созданы две основные бизнес-единицы: клиентский и производственный отделы, внутри которых более мелкие бизнес-единицы группировались так, чтобы наилучшим образом решать проблемы клиентов (рис. 3). Бизнес-единицы взаимодействуют по единому принципу: заказчик — исполнитель, что обеспечивает «фокус на потребителя».

Преимущество такой организации состоит в том, что основные управленческие решения принимаются руководителями подразделений, а генеральный директор, не участвующий в решении оперативных вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей компании и решении стратегических задач.

У каждого процесса есть свой владелец, наделенный полномочиями принимать решение, знакомый с технологией своего и нижележащих процессов и четко понимающий свою цель, являющуюся составной частью общей стратегической цели.

Стандартизация — основа взаимопонимания

Построение горизонтальных связей основано на стандартизации (процессов, продукции) и согласовании действий различных участников процесса. Наиболее часто механизм стандартизации процессов применяется, когда необходимо обеспечить точную координацию работ и постоянство качества (стандартной продукции). Непременным условием применения данного механизма является повторяемость процессов и возможность разбить каждый такой процесс на ряд простых операций. В ходе проведения стандартизации рабочих процессов мы исходили из того, что по любому повторяющемуся процессу можно составить технологический регламент.

Регламентация деятельности (каждый процесс описывается в виде последовательности рабочих операций с указанием всех используемых ресурсов, включая трудовые) обычно применяется в производстве, но почти никогда не используется в деятельности менеджеров, работников склада, бухгалтеров и т. п. У нас были опасения по поводу возможности регламентации по подобной схеме творческой деятельности менеджеров по привлечению клиентов, но эти опасения рассеялись в процессе формализации опыта наших ведущих специалистов-профессионалов. Выяснилось, что весь процесс работы с клиентами от первых звонков и презентаций до получения заказов на конкретные поставки технологичен и, следовательно, может быть регламентирован.

Обычно считается, что работник сам знает, как надо действовать. Однако, как показала практика, не всегда записи в трудовых книжках являются гарантией профессионализма, а должностные инструкции дают весьма туманное представление о том, что конкретно нужно делать. Процесс адаптации новых сотрудников многократно упрощается при наличии документов, регламентирующих деятельность и дающих четкое представление о желаемом для компании результате этой деятельности (см. таблицу). Возможность анализировать процесс с выделением основных этапов позволяет оценивать эффективность деятельности до завершения процесса и прогнозировать будущие результаты с вероятностной точностью.

С нашей точки зрения, подробное исследование способствует более глубокому пониманию и выявлению тех процессов (операций), которые не участвуют в создании потребительской стоимости продукта и увеличивают себестоимость продукции. Одновременно с разработкой технологических регламентов нами проводилась оптимизация бизнес-процессов.

Разработанные технологические регламенты являются наиболее конкретными и подробными должностными инструкциями и могут с успехом применяться для обучения новых сотрудников, помочь им быстрее адаптироваться в новой среде и приобщиться к корпоративной культуре компании. Фактически у них появляется возможность обучиться прогрессивной эффективной технологии выполнения своей работы и получать результаты в том виде, в котором те должны быть переданы на следующий процесс.

Однако недостаточно регламентировать деятельность конкретного исполнителя, гораздо важнее согласовать работу различных исполнителей и включить ее в единый процесс. Взаимосвязь горизонталей регламентируется согласованием требований на стыке отдельных участков бизнес-процесса, которые мы прорабатывали особенно тщательно. Стандартизация процессов и согласование требований фиксировались документально, то есть параллельно был сформирован документооборот по всей деятельности, и не в виде громоздких и неудобоваримых таблиц по движению документов, а в форме понятных, легко читаемых схем.

Показатели — индикаторы движения

Новая организационная структура представляет собой модель наиболее рациональной и оптимальной, а следовательно, более эффективной системы управления деятельностью компании. Но превратить эту модель в действенный инструмент управления можно, только наполнив конкретикой.

На основе «дерева целей» была составлена система комплексных (финансовых и нефинансовых) показателей. Показатели имеют два измерения (время и количественное значение) и ставятся как плановые перед каждым конкретным исполнителем.

Корректность определения параметров показателей является залогом успеха, так как чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Развернутые во времени контрольные показатели позволяют проводить контроллинг принятия управленческих решений и текущей деятельности для выявления отклонений фактически достигнутых данных от плановых. После разработки система показателей интегрируется в управленческий учет, что позволяет отслеживать показатели в любом временном формате, вплоть до ежедневного контроля.

При административном построении вертикаль отражает прежде всего иерархию подчиненности и контроля; отчетность со всех нижних уровней направляется вверх «бумажной лавиной», обработать которую быстро и эффективно высшее руководство не в состоянии. Система показателей создает вертикаль движения информационного потока: с каждого уровня наверх передаются только обработанные и проанализированные данные и только те отчеты, которые необходимы для оценки степени достижения главных целей компании.

***

Современная организационная теория определяет предприятие (организацию) как «набор взаимодействующих элементов, которые получают из окружающей среды некоторые исходные данные, трансформируют их и выдают в окружающую среду некоторые выходные данные» (Richard L. Daft. Essentials of Organization. Theory & Desigh, 2003). При таком тесном взаимодействии с внешним окружением эффективная деятельность компании возможна только при условии адекватного реагирования на изменения.

Внутреннее устройство компании оптимально, если:

– структура соответствует стратегии;
– структура соответствует среде функционирования;
– отсутствуют противоречия между элементами оргструктуры.

Организационная структура и построенная на ее основе система комплексных показателей являются составными частями общей системы управления нашей компании и позволяют:

– гибко и быстро реагировать на внешние запросы, что особенно важно для динамичных рынков;
– развивать творческую инициативу сотрудников, делая их работу более интересной и престижной.

Разработанная в компании система управления вбирает в себя весь опыт и знания топ-менеджмента и составляет основу системы знаний, которая является главным нематериальным активом организации.

Версия для печати