Адаптация и планирование

Комплексные системы нельзя изучать с помощью выверенных временем научных подходов, то есть путем разделения системы на более мелкие компоненты и изучения их по отдельности. В этом случае возможное поведение системы выводится из поведения ее отдельных частей. Этот научный подход, известный как редукция, не в состоянии учитывать наиболее важного аспекта комплексного поведения системы в целом. Это — незапланированное и неориентированное, непосредственное взаимодействие ее компонентов в процессе самоорганизации. Оно позволяет системе приспосабливаться к изменяющейся, неизвестной, хаотичной среде, поведение которой нельзя предсказать однозначно, по-скольку будущее разворачивается и становится настоящим. Животные в природе приспосабливаются к доступному объему пищи, иммунная система человека — к болезням и инфекциям, с которыми она никогда не сталкивалась ранее, человеческая психика — к многочисленным изменяющимся условиям, никак не похожим на те, которые можно было бы ожидать. Люди смогли пережить жуткие условия концентрационных лагерей Холокоста, перенести все истязания и даже рассказать о них миру. Предприниматели приспосабливаются к изменяющимся рыночным условиям. Адаптация — основное свойство сложных систем, которые действуют без всякого плана.

Чтобы адаптироваться, мы должны поставить систему на грань хаоса. Кластерам системы дают право экспериментировать, взаимодействовать с другими системами, внезапно отклоняться от курса и блуждать, чтобы исследовать то, что находится там — за этой гранью, и много раз ошибаться, прежде чем они получат большое вознаграждение за прорыв в новое. Это может быть достигнуто в системе, которая способна сбалансировать незапланированный и запланированный ответы; в системе, которая является гибкой, незапланированной и хаотической в такой мере, чтобы она могла провести исследование, внедрить новшество и пройти адаптацию. Однако эта же система будет давать и запланированные ответы, которые являются устойчивыми и упорядоченными, но не до такой степени, чтобы их можно было бы считать ригидными — жесткими, фиксированными. Государственная система Соединенных Штатов Америки пошла именно по этому пути: штаты можно рассматривать в качестве кластеров, которые экспериментируют на локальном уровне с программами в области законодательства, здравоохранения и образования, которые было бы неразумно испытывать на федеральном уровне.

Организации слишком много планируют

Сегодня в организациях очень много планирования. Метафоры последних 30 лет уже не работают. Плановикам для начала деятельности хватило бы и половины сегодняшних планов. Но характер плановой части должен будет измениться, если мы хотим включить в поведение нашей системы модель хаоса и неопределенности — модель, наиболее подходящую для приспособления к миру, который характеризуется хаосом и неопределенностью. Долгосрочное стратегическое планирование уже пережило свой расцвет. Мы должны научиться приближать будущее к настоящему, и очень часто нам приходится реагировать на события в режиме реального времени, то есть по мере того, как эти события разворачиваются. Большая часть организаций — около двух третей, которые образовались за последние 10 лет, возникли быстро и не имели долгосрочного плана развития. Их появление можно охарактеризовать как самоорганизацию в действии. Эти новые организации были более решительными, инновационными и характеризовались творческим мышлением. Они создавались благодаря тому, что будущее в них было привнесено в настоящее, а не из-за того, что применяли какие-то специальные методы планирования. Одержимость планированием ассоциируется с одержимостью централизованным управлением. Оба подхода могут приводить к чрезмерной жесткости — без возможности адаптации.

В ходе планирования вас может подвести глубокий анализ положения в отрасли: он исказит картину будущего, предсказывая возможность маловероятных событий, которые произойдут вне интересующей вас отрасли. Эти события могут исходить не только из других отраслей промышленности, но также от рынка или социальных и политических институтов. Эти события способны вызвать переворот и в вашей отрасли.

За последние 50 лет наиболее существенные изменение во многих отраслях были вызваны событиями вне отрасли. Они исходили от людей и организаций, которые не были даже клиентами, поставщиками, союзниками или конкурентами, влияющими на положение в отрасли. Вероятнее всего, источник следующего главного прорыва — это области, не связанные с бизнесом. Компьютер вызвал переворот в способе обработки текстов и на предприятиях, изготавливающих пишущие машинки. Сегодняшняя женщина — это уже не домохозяйка из прошлого, и изменение ее социального положения вызвало настоящий переворот в розничной торговле — появились универмаги. Микроэлектронные (механические) системы, наиболее вероятно, вызовут переворот в медицинских приборах и хирургических технологиях, что, в свою очередь, приведет к изменению структуры не только больниц, но и организации здравоохранения в целом. Современные технологии создания изображений и компьютеры также оказали свое влияние. Возможно, даже в данную минуту где-то происходит развитие чего-то нового, что потенциально может оказать революционизирующее воздействие или даже полностью вытеснить процветающую в настоящее время отрасль. И если бы эта, находящаяся сейчас под угрозой, отрасль могла привнести будущее в настоящее как можно быстрее, она могла бы получить новый импульс развития уже сейчас. Очень часто такое возможно. Мы обратимся к процессам мышления и к действиям, которые, как мы увидим далее, сделают это реальным.

Позволяет ли человеческий опыт создать такую систему, когда одна половина — планирует, а другая — «самоорганизуется», а именно работать на грани хаоса? Ответ — да, позволяет. Если организации будут работать на грани хаоса, они станут более соответствовать человеческой природе, мышлению и работе мозга и смогут принять метафору «организм» и модель теории сложности.

«Половинный» план

Создав прошлым летом такой «половинный» план, друг и коллега Роберт К. Коллинс (Robert С. Collins), профессор кафедры неврологии в Школе медицины UCLA, подарил нам экземпляр своей новой книги по неврологии. В этой книге собрано все, что мы в настоящее время знаем о нервной системе, мозге, мыслительных способностях человека, восприятии, языке, памяти, эмоциях и движении. Красной нитью через его книгу проходило важное сообщение относительно человеческого организма, и это сообщение — основная идея нашей книги. Интеллектуальная организация как организм должна планировать будущее на 50% и должна быть готова на 50% взаимодействовать с неожиданностями.

Характеризуя моторную систему, которая управляет движением человека, Коллинс утверждает, что нервная реакция во время действия зависит и от прошлого опыта (запланированное), и текущего намерения (незапланированное). Например, волновые параметры мозга во время движения руки уникальны для каждого движения, но имеется, по крайней мере, 50% различных перекрывающихся схем. Коллинс сравнивает область коры головного мозга, отвечающую за движение, с клавиатурой фортепьяно, где комбинации ограниченного числа различных нот дают богатый набор мелодий. Фортепьяно (запланированное) богато непосредственной, постоянно меняющейся музыкой (незапланированное). Также и в движении — приблизительно половина не запланирована, поскольку оно сталкивается с динамической внешней средой.

Похоже, что это же относится и к языку. Наши умственные способности настроены на то, чтобы приобрести ограниченный набор правил для понимания языка, который мы слышим с детства. Эти правила соединены с постоянно изменяющейся композицией слов, которые создают обширное богатство языка. Например, вы прочитали последнее предложение. И хотя вы никогда прежде не слышали и не видели такой последовательности слов, вы без труда смогли понять смысл предложения. С памятью дело обстоит почти так же. Мы не только запоминаем, но и импровизируем. Комбинации богаты, отягощены неожиданностями — так бывает в театре, когда актер сталкивается с ситуацией, когда нужно отступить от роли и импровизировать.

Я вспоминаю сцену из спектакля, который я смотрел в Израиле, там молодой американский офицер берет интервью у немецкого офицера, обвиняемого в военных преступлениях против человечества. Сцена была напряженная, и аудитория была поглощена переживаниями исторических событий, воспроизводимых на сцене. Внезапно где-то раздался звук выстрела, и на сцене появился дым. Всех охватило оцепенение. Наступила мертвая тишина, оба актера замерли, — было непонятно, что произошло. Только потом мы поняли, что взорвался софит, освещавший сцену. Один из актеров уставился на софит, помолчал и, наконец, промолвил: «Актер — опасная профессия, я буду просить прибавки». Раздался взрыв смеха, который разрядил обстановку. Уже через минуту актеры справились с собой. Актер, изображавший американского офицера, начал низким и спокойным голосом рассказывать о том, что он испытал в концентрационных лагерях, и через несколько минут внимание зрителей было снова поглощено спектаклем. Удивительнее всего было то, что актер не вернулся к выученному тексту роли, — он импровизировал. Движения и диалог, его мысли и восприятие — все, что он сохранил в памяти (запланированное), все возникло вновь в ситуации хаоса. В эту же ситуацию неожиданно попала аудитория, и ей захотелось тоже неожиданного, уникального, незапланированного действия со стороны актера. Это был акт творчества в его лучшем проявлении.

Творчество — это неожиданное, незапланированное, новое движение, мысль, восприятие, язык и чувство, которые создает человек. Это движение, мысль, восприятие, язык и чувство сохраняется в прошлом опыте, в обучении и повторении. И оно может быть воспроизведено из этого запланированного. Мы можем справедливо заключить, что человеческий опыт почти всегда состоит из ранее сохраненной части, которая воспроизводится, и недавно созданной части, которая формируется только теперь. Равновесие между этими двумя частями опыта меняется. В экстремальной ситуации, когда мы в основном воспроизводим (повторяем) реакции, когда много постоянного и мало неожиданного, мы всегда будем повторять наши предыдущие реакции. Наши действия доведены почти до полного автоматизма. С другой стороны, когда мы создаем что-то новое, мы вносим изменения, даем неожиданные ответы, тогда и результат нас будет удивлять, потому что мы никогда заранее' не знаем, что получится. На грани хаоса мы демонстрируем жизнеспособность.

И так — каждый день, мы должны действовать, балансируя между запланированными и незапланированными ответами. У каждого есть свой творческий потенциал. Мы можем создавать и нечто новое, внедрять новые идеи, собственные и чужие, в жизнь. Сколько будет в нас этого творческого потенциала и новаторства, зависит от того, сколько у окружающих людей или организации будет возможности принять это новое и незапланированное. Высокоупорядоченные и «планирующие» организации душат творческий потенциал и новации. Новые организации вбирают в себя хаос и неопределенность незапланированное™, в них процветает творческий потенциал и возникают новшества. Такие организации неустанно экспериментируют и импровизируют, постоянно ищут лучшие и более простые пути приспособления в интерактивно взаимодействующем мире систем, иногда они конкурируют, иногда сотрудничают в поисках способов выживания и процветания.

Все предпринимательские организации начинают с того, что «протирают штаны», думая и действуя. У таких молодых организаций немного правил, но мощное видение. Их цель — создать себе нишу на рынке, и они активно ищут новые возможности роста. Их готовность приспосабливаться и меняться сильна, потому что у их нет никакого предвзятого представления и способа действия. Однако постепенно, по мере того как они начинают преуспевать, мышление таких организаций теряет гибкость и все больше и больше становится косным. Компании растут, достигают некоего статус-кво, и на его поддержание специально выделяются ресурсы. Чтобы процветать в постоянно изменяющемся мире и не отставать от рвущихся вперед предпринимателей, от тех, кто мечтает занять их место, организации должны пересмотреть свое отношение к хаосу, который принес им успех в самом начале.

Поскольку мир становится более взаимосвязанным, планирование будущего становится все более трудным делом. В прошлом большая часть деятельности в организациях была построена на составленных ранее планах. В настоящее время пропорции смещаются таким образом, что большинство действий становится результатом уже в момент принятия решений, в момент незапланированных действий. Эти действия стали необходимы в связи с неожиданно разворачивающимися событиями и требуют своевременной творческой реакции.

Традиция долгосрочного планирования теряет смысл. Мы должны учиться овладевать неопределенностью и хаосом, используя гибкие краткосрочные планы, которые в равной мере основаны на неопределенности и хаосе. Для организаций прошлого метафорой служила железная дорога с ее проложенными путями, раз и навсегда выстроенными станциями, чтобы принимать пассажиров; здесь господствовало краткосрочное планирование и было заранее точно известно, когда приходят и отходят поезда. План деятельности был установлен и закреплен раз и навсегда, задача состояла в том, чтобы устранять любую неопределенность и неожиданность. Безраздельно властвовал порядок. В прошлом организации подражали такой модели. Пассажиры железной дороги и клиенты жестко ориентированных корпораций должны были приспосабливаться к планам соответствующих организаций. Вы могли доехать на поезде в любое место, в любое время, если это место и время стояли в расписании железной дороги. Точно так же вы могли позднее получить «форд» любого цвета, если только он был черным.

Метафора для организаций будущего — движение такси по дорогам больших городов, где водитель высматривает пассажиров. Такси движется по случайным маршрутам, у него нет станций, нет точного времени прибытия и отправления. Неопределенность, неожиданность — вот, что здесь является правилом. Однако на железных дорогах не бывает пробок: при необходимости случае движение просто останавливается, чтобы пропустить проходящие поезда — это должно гарантировать, что расписание не будет нарушено. Для водителя такси пробки — дело обычное, но он всегда может повернуть и проехать по боковым или дополнительным дорогам. Он должен своевременно принимать решения, поскольку события разворачиваются прямо перед ним на дороге. Конечно, у такси есть свои правила — это касается закрепленных мест стоянок для такси около аэропортов и гостиниц, светофоров и правил дорожного движения. Кроме того, таксист может договариваться с клиентами о времени и месте, где он их будет регулярно забирать. На самом деле и движение по улицам города происходит не совсем хаотично, ведь водитель стремится ехать по таким улицам, где он может «случайно» найти потенциальных пассажиров. Таким образом, на одних улицах машин такси будет больше, на других — меньше. Но поскольку спрос меняется благодаря появлению новых офисных зданий и гостиниц или в результате их разрушения или закрытия, число и частота поездок такси будет меняться. И хотя в такси есть своя система управления и центр связи, плановое обслуживание и прочие плановые мероприятия, это — в значительной мере самоорганизующаяся система. Она интегрирует неопределенность, хаос и неожиданности, приспосабливается, проявляет гибкость, составляет планы для непредвиденных ситуаций с неким набором ответов, которые она стремится приспособить к условиям неопределенности и хаоса мира, в котором она действует. К организациям будущего относится метафора такси — ситуация, где неопределенность является действительностью, а необходимость постоянно приспосабливаться к новым реалиям — образом жизни.

Организациям теперь все труднее идентифицировать свой рынок — он теряет четкие границы, трудно определить поле деятельности или область бизнеса, поскольку границы между финансами, телекоммуникациями, здравоохранением, информацией, торговлей и другими областями становятся все более размытыми. Границы между областями стираются, теряют четкость. Различие между партнером и конкурентом также становится более размытым. В таких условиях многое из области планирования, в частности долгосрочного, потеряло актуальность. Организации должны начать вести себя как организмы, точнее, они должны уподобиться людям. Вместо того чтобы создавать структуры и планы, а затем приспосабливать к ним людей, как это делали ранее, мы должны полностью изменить сам процесс. Мы должны дать людям возможность овладеть своим врожденным творческим потенциалом и стремлением к новому, основанному на незапланированном и неопределенном, и позволить им организовываться и планировать в процессе деятельности. Мы должны двигаться от иерархий и организационных схем к тому, что мы будем больше зависеть от сетей (networks) специалистов, которые связаны друг с другом взаимным доверием и уважением, а не приказами и контролем (или управлением) старого образца.

Новая эра в жизни организации, где человеческий ресурс является существенным и наиболее важным активом, производит впечатление, потому что освобождает людей, и они могут делать то, что приносит удовлетворение и к чему они наиболее приспособлены. Люди могут уравновесить плановое и неплановое начала. Мы опираемся на новые эксперименты и опыт в области незапланированного, чтобы изучать и изменить запланированное. Искусство в том, чтобы найти равновесие между этими двумя стихиями — порядком и хаосом, запланированным и незапланированным. Разные люди, различные культуры и разнообразные политические системы неодинаково относятся к этому равновесию. Централизованное управление и пятилетние планы в Советском Союзе оставляли мало места незапланированным, неожиданным проявлениям творческого потенциала и новшествам; то же самое относится и к организации, приверженной планированию и жесткому контролю за выполнением плана.

Людям нравятся неожиданности; мы любим новое, и это новое несет нам процветание. Смешное возникает из удивления. Неожиданность — это та «изюминка», которая делает шутку забавной. Вот пример забавного высказывания комика Хенни Янгмана: «Я скучаю по стряпне жены так часто, как только могу». Именно творчество создает неожиданности, и забавная вторая половина фразы резко меняет смысл первой части.

Люди — реальные активы

В мае — июне 1997 г. в журнале Harvard Business Review была помещена статья Нормана Огастина «История выживания Lockheed: изменяя структуру отрасли» (Reshaping an Industry: Lockheed Martin s Survival Story). Один из разделов статьи назывался так: «Помните — ваши реальные активы вечером идут домой». Автор статьи утверждал, что успех в приспособлении к изменениям во многом зависит от конкретных людей и их коллективных действий, а не от финансовых ресурсов и общей политики корпорации. Доверие и уважение — вот движущие силы, помогающие людям успешно приспосабливаться к изменениям.

В новой организации «реальные активы» не прекращают вечером работу, чтобы продолжить ее утром, — они будут работать везде, где находятся. Коллега на днях рассказал интересную историю. Как-то около своего офиса он заметил незнакомый автомобиль, машина стояла там все утро. Когда он направлялся на деловую встречу в соседнее здание и проезжал мимо этой машины, то увидел в ней своего школьного друга. После взаимных приветствий коллега спросил, что его друг делал в автомобиле весь день. Тот ответил, что рано утром у него была одна деловая встреча в здании через дорогу, а другая встреча запланирована на середину дня в том же здании, поэтому он решил остаться в машине и поработать. Автомобиль друга был оборудован как офис — там было все, что необходимо человеку для работы. И в самом деле, в такой ситуации имело смысл поработать в машине, а не ехать в свой офис.

Революция в передаче информации по проводам происходит у нас на глазах. Жизнь на грани хаоса требует адаптации. Этого же требует новая модель организации. Эта модель — наука XXI в., ее корни — в теории хаоса, которая показывает то скрытое, что лежит в основе порядка и что неочевидно в сложных системах. Хотя движения такси по городу кажутся случайными, хаотичными, в этом движении есть свой порядок, который лежит в основе системы. Как мы отмечали ранее, сложные системы, например нейроны в мозге человека и организации на глобальном рынке, нельзя изучить, используя традиционный научный метод расчленения системы на части и анализа компонентов. Из полученных таким образом результатов нельзя вывести закономерности поведение системы в целом. Такой способ не подходит, потому что система ведет себя не запланировано и не управляемо. Фактически ее поведение возникает в результате непосредственного взаимодействия компонентов. Такой способ действия мы называем самоорганизацией.

Самоорганизация — основа творческого потенциала

Адаптация — один из атрибутов самоорганизующихся систем. Мозг приспосабливается к вводной информации из окружающей среды, тело — к инфекциям и травмам, а организации — к изменяющимся ситуациям и рыночным условиям.

Второе свойство сложных самоорганизующихся систем еще удивительнее. Оказывается, сложные системы обычно находятся на границе между действием согласно устойчивым правилам, основанным на плане, и в то же самое время они творчески и новаторски откликаются на незапланированные, неотрепетированные и неожиданные события, которые требуют изменений, гибкости и риска. Эта граница — и есть грань хаоса. Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив — чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок.

Третий атрибут сложных самоорганизующихся систем в наибольшей мере влияет на вероятность адаптации на грани хаоса. Это свойство — размер системы и число вариаций (diversity) внутри системы. Инновации возникают чаще всего в маленьких группах с различной прошлой историей. Однородность и сходство без интеллектуального и культурного разнообразия душат новшества. С ростом уверенности в «глобальное единство» через киберпространство и средства массовой информации многие индивидуальные различия могут просто исчезнуть. Для творческого потенциала, адаптации и новаций такая приверженность может оказаться фатальной.

Вопрос: можем ли мы создать идеи, которые помогут использовать киберпространство так, чтобы увеличить творческий потенциал, открывать новое и уметь адаптироваться? В настоящее время у нас, кажется, нет на этот счет никакого плана. Однако мозг способен анализировать сложный ландшафт — без дорог или направлений, уже не говоря о дорожной карте. Если у нас есть цель, мы приспособимся.

Версия для печати