Библиотека управления

Организационное обучение и обучающаяся организационная система

Баязитов Т.М. (bayazitov_tm@mail.ru)
Валуев К.Е.

“Ключ к успеху - грамотные действия и энергичность в стремлении к цели”.

Andrew Campbell 2002

Рассмотрено определение понятия стратегии на современном этапе, факторы и характеристики успешной стратегии. Рассмотрены элементы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Довольно много внимания теоретиками стратегического менеджмента уделялось, и продолжает уделяться первым двум пунктам – стратегическому анализу и стратегическому выбору. В то же время вопрос реализации стратегии остается слабо проработанным – поэтому в последние несколько лет данному предмету уделяется особое внимание, однако решения на данный момент не найдено (есть определенных набор подходов и принципов, которые сейчас тестируются на практике, но к сожалению, адепты каждой методики были склонны сравнивать свое “нововведение” с “традиционными” методами, показывая преимущества).

Поэтому вполне естественно в данной работе наше внимание обращено на одну из популярных концепций, позволяющую успешно реализовать стратегию – концепцию организационного обучения и создания обучающейся организационной системы. Основы этой концепции были заложены довольно таки давно – еще в 1960-х годах, как в прочем и прототипы многих современных методик управления. Данная концепция рассматривалась и с точки зрения новых возможностей ее применения.

Реализация стратегии возможна только при участии лидера, при этом лидер должен принадлежать к высшему управленческому звену компании. Нами рассмотрены основные препятствия (ошибки) на пути лидера, а также принципы стратегических коммуникаций и построения эффективной компенсационной системы.

Часто приобретение лидера, способного провести организационные изменения, связанные с реализацией стратегии, требует выработки определенной программы обучения для высшего менеджмента. Также, на определенном этапе реализации (обычно в самом начале процесса) стратегических перемен возникает необходимость обучения команды менеджеров новым методам ведения работы и навыкам, ведь именно они поведут своих подчиненных через буруны изменений, неопределенности и нестабильности.

В соответствии с этим, нами приведены основные принципы обучения лидеров и перечислены шаги разработки и применения системы оценки эффективности.

  1. Определение стратегии на современном этапе.

Корпоративная стратегия – набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать.

Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997

“Рассматривая действия, каждая организация должна управлять своими стратегиями в трех областях:

  1. Внутренние ресурсы организации
  2. Внешняя окружающая среда, в которой она функционирует
  3. Способность организации создавать стоимость.

Стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой.

Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания и различные концепции для будущих действий.

Стратегии управления ресурсами.

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Операционная среда и стратегия.

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Создание стоимости.

Необходимо учитывать не только изменения в операционной среде и вопросы управления ресурсами. Необходимо создавать добавленную стоимость. Чтобы обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, организация должна брать материалы, добавлять стоимость, используя внутренние операции, и обеспечивать доставку конечной продукции потребителю.

Цель корпоративной стратегии – создать условия, в которых организация способна создать эту добавленную стоимость и доставить ее потребителю.

Корпоративная стратегия должна также обеспечить способность организации своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям, создавать стоимость и в будущем.

Способы добавления стоимости – основа корпоративной стратегии.

Задачей корпоративной стратегии является создание отличного от других пути вперед, основываясь на всех имеющихся ресурсах и навыках, противопоставленных окружающей среде и ее ограничениям.

При разработке и применение стратегии менеджер уделяет основное внимание ключевым элементам стратегического решения: устойчивость, отличительность, предложение конкурентного преимущества, использование связей между организацией и окружающей средой, видение.

Успешная стратегия редко копируется. Она основана на хорошем выполнении того, что конкуренты не могут сделать или не могут сделать сейчас, а не того что они могут или уже делают.

Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.

Стратегия, в принципе, не адресует вопросы (вставка в Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997):

  1. Мотивации сотрудников.
  2. Финансов.
  3. Учета.
  4. Определения объемов производства.
  5. Контроля запасов.

Хотя все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот”.

2. Составные части стратегического менеджмента. Реализация стратегии.

(Johnson, G and Scholes, K. "Exploring Corporate Strategy". 1984. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. – также 3,4,5 издания)

Перед компанией на современном этапе стоит проблема коренного изменения парадигмы своего развития, смена ориентиров и приоритетов. Для того чтобы этот процесс прошел менее болезненно, необходимо обратиться к стратегическому менеджменту для определения четкого пути развития компании и достижения управляемости и подконтрольности процесса.

Тем не менее, необходимо отметить, что даже самая совершенная стратегия обречена на провал, если она не будет осознана и принята большинством руководства компании и если она не будет обеспечена необходимым финансовым наполнением.

Основные этапы разработки стратегии компании

Стратегический менеджмент как процесс состоит из ряда логически последовательных и взаимосвязанных этапов. Данными этапами являются стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Рис. 1. Обобщенная модель элементов стратегического менеджмента.

Стратегический анализ

Стратегический анализ заключается в правильном определении и понимании стратегической позиции организации. Какие изменения происходят в окружающей среде, и как они повлияют на организацию и её деятельность? Каковы сильные стороны организации в контексте этих изменений? К чему стремятся люди и группы, ассоциированные с организацией — менеджеры, акционеры или владельцы, профсоюзы и т. д.,— и как эти устремления влияют на существующее положение и то, что может случиться в будущем?

Целью стратегического анализа является, таким образом, формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие организации и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Этот набор ключевых факторов вкратце рассматривается ниже.

Окружающая среда

Организация существует в контексте сложной коммерческой, экономической, политической, культурной, технологической и социальной среды. Эта среда постоянно изменяется и является более сложной для одних организаций, чем для других. Исходя из того, что стратегия имеет дело с позицией, занимаемой бизнесом по отношению к окружающей среде, понимание характера воздействия этой среды на бизнес занимает центральное место в стратегическом анализе.

Существует большое количество переменных факторов, влияющих на организацию. Действие одних приносит новые возможности для развития, другие же ставят препятствия, их действие является угрозой для организации. В этой связи можно выделить две основные проблемы:

  • Выделить из всего множества факторов общую картину воздействия окружающей среды для целей стратегического выбора.
  • Количество переменных обычно настолько велико, что может быть невозможно или нереалистично рассмотреть каждый из них.

Стратегические возможности

В данном контексте следует рассматривать ресурсы организации. Помимо внешнего воздействия на фирму и ее стратегический выбор, существует и внутреннее воздействие. Один из путей рассматривать стратегические возможности организации это обратить внимание на сильные и слабые стороны (что хорошо или не очень хорошо, или какие есть конкурентные преимущества и недостатки, например).

Данные сильные и слабые стороны могут быть идентифицированы путем рассмотрения различных областей бизнеса, таких как оборудование, управление, финансовая структура, продукция. Опять, целью является сформировать понимание действия внутренних воздействий на стратегический выбор.

Ожидания групп влияния

Ожидания различных групп влияния важны, поскольку они определяют, насколько приемлемой является стратегия, разработанная менеджментом. “Верования” и представления, определяющие культуру организации, также имеют большое значение, поскольку влияние окружающей среды и ресурсов будут восприниматься, и интерпретироваться через эти верования и представления. Так, две группы менеджеров, работающих в разных подразделениях организации, могут прийти к совершенно разным заключениям о стратегии, хотя будут находиться в одинаковых условиях с точки зрения окружающей среды и доступных ресурсов.

Какое мнение пересилит, будет во многом зависеть от того, какая группа имеет большую силу; понимание этого может иметь важнейшее значение для понимания того, почему компания следует или вероятнее всего последует той или иной стратегии.

Резюме

Комплексное рассмотрение окружающей среды, ресурсов организации, ожиданий и целей в рамках культуры организации, представляет базис стратегического анализа организации. Тем не менее, для понимания стратегической позиции занимаемой организацией, необходимо проанализировать степень, с какой направление и применение текущей стратегии и целей находятся в соответствии со стратегическим анализом. В том смысле, что необходимо проводить анализ, учитывая будущее. То есть, способна ли текущая стратегия справляться с изменениями, происходящими в окружающей среде или нет. Если да, то в какой степени, если нет, то почему нет.

Маловероятно, что не будет никаких различий между текущей стратегией и результатами, полученными в результате стратегического анализа. Эта разница определяет стратегические проблемы, стоящие перед организацией. Возможно, что потребуется лишь минимальная регулировка; также нельзя исключать того, что потребуются фундаментальные изменения в стратегии.

Стратегический выбор

Основой для стратегического выбора является стратегический анализ. В общем виде процесс стратегического выбора состоит из 3 частей.

Идентификация базиса стратегического выбора

Существует ряд фундаментальных вопросов, которые должны быть достаточно открыто поставлены перед организацией в процессе генерирования и оценки стратегических опций.

Некоторые из подобных базисов стратегического выбора вырастают из ожиданий групп влияния и их воздействия на организацию. Таким образом, возможно является необходимым отразить данное явление в формировании стратегической миссии организации, ее намерений в самом общем виде, применительно к таким вопросам, как продукт, рынок, географические аспекты деятельности, вопросы владения и собственности.

Другим базисом стратегического выбора безусловно является ответ на вопрос как организация намеревается конкурировать на базе стратегических бизнес единиц. В данном случае необходимо верно идентифицировать основу конкурентных преимуществ, появляющихся из верного понимания как рынка, так и потребителей, способности организации предложить что-то особенное, соответствующее избранной типовой стратегии.

Иллюстрацией последнего положения могут служить так называемые "стратегические часы", описанные в работе Клиффа Боумэна. (C. Bowman, D. Faulkner. Competitive and corporate strategy, Irwin, 1996)

Выработка стратегических опций

Обычно существует несколько возможных вариантов действий. При разработке стратегических опций обычно различают такие понятия как направления, по которым может идти развитие организации и методы, которыми это может быть достигнуто.

Выбор направления развития организации подвержен влиянию следующих факторов:

  • В какой мере организация конкурентна в рамках своего текущего поля деятельности, и, таким образом, имеет реальные возможности для защиты своей текущей позиции в будущем.
  • Наличие возможностей для улучшений внутри поля деятельности организации. Здесь можно говорить об улучшении позиции организации через улучшение деятельности в ключевых областях, таких как качество или инновации. Данное улучшение может предоставить возможность для увеличения доли рынка.
  • В какой мере организация способна получить преимущества через создание новых продуктов в пределах текущей деятельности, или развитие новых возможностей на текущих рынках.
  • Возможность организации внедрять свои продукты и услуги на новые рынки.
  • Различного рода варианты диверсификации

Организация также имеет выбор в вопросе о том, как она будет следовать в том или ином направлении. Существует три основных метода:

  • Внутренне развитие
  • Слияния и поглощения
  • Стратегические альянсы

Оценка стратегических опций

Стратегические опции могут быть проэкзаменованы с точки зрения их сравнительных достоинств. При решении в пользу любой из опций возникает серия вопросов.

Во-первых, какая из опций учитывает сильные стороны компании, преодолевает слабые стороны, извлекает преимущества из открывающихся возможностей, и минимизирует возникающие угрозы? На данном этапе мы говорим о годности стратегии.

Тем не менее, второй комплекс вопросов не менее важен. В какой мере выбранная стратегия может быть внедрена? Могут ли необходимые финансовые ресурсы быть получены, а необходимые запасы и ресурсы сосредоточены в верное время в верном месте, персонал нанят и подготовлен необходимым образом и т. д.? Таким образом, мы подходим к вопросу об осуществимости стратегии.

Даже если эти вопросы решены положительно, будет ли выбор приемлем для групп влияния? Например, менеджмент компании может видеть логичным сокращение персонала или изменение принципов торговой политики. Будет ли это принято профсоюзами, клиентами, работниками?

Таким образом, необходимыми атрибутами любой стратегии являются три признака:

  • годность
  • осуществимость
  • приемлемость.

Далее происходит выбор опций, которые будут осуществляться организацией. Может быть выбрана как одна стратегия, так и несколько. Здесь необходимо отметить, что процесс выбора не является строго объективным, логическим действием. Данный процесс чрезвычайно подвержен воздействию ценностей менеджеров, их ожиданиями, то есть во многом отражает расстановку сил в организации.

Реализация стратегии

При осуществлении принятой стратегии мы имеем дело с реальными действиями по осуществлению принятых решений. То, каким образом это происходит, в литературе часто называют стратегическая архитектура организации, и успешное осуществление принятых решений зачастую зависит от того, насколько различные компоненты организации способны своей работой и взаимодействием создать систему по претворению решений, которая будет работать более эффективно по сравнению с конкурентами. Основными вопросами, на которые следует обратить внимание при реализации стратегии, являются:

  • Кто отвечает за проведение принятых решений
  • Изменения в организационной структуре, необходимые для реализации стратегии
  • Изменения системы управления организацией
  • Ответственность различных подразделений
  • Информационная система для контроля за ходом прогресса
  • Планирование ресурсов, включая логистику процесса реализации
  • Ключевые задачи
  • Изменения в составе системы ресурсного обеспечения организации
  • Необходимость в новых специалистах или переобучении

Реализация стратегии связана с умением менеджеров компании управлять изменениями, и требует от них действий, связанных с изменением механизмов, которые используются в процессе управления. Эти изменения охватывают не только изменение структуры организации, но и построение текущей работы, культурные аспекты организации, а также связаны с преодолением политических противодействий изменениям.

  1. Лидерство. Организационные перемены: лидерство, коммуникации, вознаграждение.

Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели.

Высший менеджер, являющийся инициатором процесса стратегических перемен может эффективно выполнять свою роль при выполнении повседневных задач, но осуществление проекта организационных перемен означает как новые возможности, так и новые угрозы.

Важно, следуя общим принципам ведения бизнеса постараться избежать или минимизировать эффект наиболее часто совершаемых высшим менеджментом в таких ситуациях ошибок.

Классические ошибки управления переменами (Jean-Francois Manzoni is an associate professor at Insead specialising in the management of change. He is also director of the Insead-PwC research initiative on high-performance organisations. Oct 12 2001)

Можно ожидать, что высшие менеджеры способны избежать хорошо известных ошибок и, возможно, открыть новые в процессе применения перемен. Но это не так. Приведем семь общих ошибок, совершаемых высшими менеджерами.

  1. Менеджеры прилагают значительные усилия для определения симптомов проблемы, не уделяя внимания причинам ее появления. В большинстве случаев менеджеры предполагают, что сотрудники знают, как вести себя так, как желает компания, могут сделать так если захотят, но не хотят. Это приводит к тому, что компания разрабатывает систему вознаграждений, стимулирующую новое поведение. Основные причины, на которые не обращается внимание, могут включать структуру, процессы, технологию, организационную культуру, наборы навыков сотрудников и поведение высшего менеджмента.
  2. Управляющие переменами должны быть настойчивы и постоянны в своих усилиях. Новые нормы поведения нужно будет повторять часто, для большого количества сотрудников, в течение длительного промежутка времени. Даже через пять или десять лет вопрос должен подниматься, поддерживаться. Именно в этом плане компании часто ошибаются.
  3. Менеджеры часто уделяют излишнее внимание тому, к чему должен привести проект – забывая определиться с тем, как он будет выполняться.
  4. Для выполнения задания может быть выделено слишком мало времени. Менеджеры, участвующие во множестве проектов и комитетов никогда не имеют достаточно сил и энергии для влияния на один единственный проект.
  5. Менеджеры уверены, что сотрудники сопротивляются переменам или страдают синдромом “кто придумал, пусть и выполняет”. Они не верят, что сотрудники обдумали перемены логически и решили, что это не правильно. Очень часто, менеджеры, ожидающие эмоциональных ответов, тем самым их провоцируют. Они ведут себя таким образом (защита, секретность, недоверие), что поощряют поведение, которое сами предсказывали.
  6. Если от менеджеров требуют краткосрочных результатов, и они не верят в сотрудничество персонала, часто следует фраза “Просто сделайте это”. Выпуск приказа, может дать управленцу иллюзию контроля. В реальности, большинство таких директив не выполняется персоналом, не поддерживается менеджерами. Единственная цель, которой они достигают – подорвать репутацию высшего менеджера его подписавшего.
  7. Идеи перемен появляются все более по запросам акционеров, в то время как сотрудники больше ориентированы на обеспечение выживания организации, а не на увеличение доходов акционеров.

Частично эти ошибки продолжают совершаться, так как менеджменту не хватает обучения управлению переменами. Нельзя продолжать надеяться на накопление опыта управления переменами, компании должны ускорить процесс обучения менеджмента. Вторая основная причина неуспешного применения перемен – недостаточное время и энергия, выделенные на управление процессом и маркетинг идеи персоналу.

Можно также снизить влияние изменений на людей, следуя следующим правилам:

  1. Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.
  2. Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, благополучие, это вызовет отказ.
  3. Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.
  4. Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.
  5. Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования.

Основой успешного достижения цели изменения становиться эффективная система коммуникаций и компенсаций.

Принципы стратегических коммуникаций.

  1. Активно вовлекайте лидеров из высшего менеджмента при разработке сообщения, цели и подхода.
    • Разрабатывайте темы коммуникаций в контексте организационной стратегии.
    • Четко определите цели и ожидаемые результаты коммуникаций.
    • Привлекайте ключевые фигуры в организации для разработки основных сообщений и тем.
    • Обеспечьте прозрачность “говорящего” за сообщением.
    • Помните, как важна своевременность.
  2. Тщательно планируйте разработку и применение проекта коммуникаций.
    • Привлекайте правильных людей в координацию коммуникаций.
    • Используйте подход управления проектами.
    • Разработайте сообщения, нацеленные на определенную аудиторию.
    • Рассматривайте коммуникации как серию волн успеха.
    • Определитесь с ораторами и помогите им подготовиться.
  3. Не пренебрегайте основными элементами эффективных коммуникаций.
    • Обеспечьте четкость и простоту сообщений.
    • Важные сообщения должны повторяться снова и снова.
    • Используйте все средства коммуникаций в Вашем распоряжении.
    • Для продолжающегося эффекта настаивайте на двусторонних коммуникациях.
    • Ищите незамедлительную обратную связь и проводите мониторинг коммуникационных действий.
  4. Целевая аудитория – индивиды.
    • Ответьте на самый важный вопрос для каждого индивида “Как это скажется на мне?”
    • Обеспечьте личный контакт – наиболее эффективны коммуникации лицом к лицу.
  5. Удостоверьтесь в своей правоте, обеспечьте доверие своим высказываниям.
  • Проверьте сообщение в известном деловом издании.
  • Определите ключевые темы, затем откажитесь от добавления других.
  • Если сомневаетесь, говорите правду.

Только применение принципов стратегических коммуникаций совместно с соблюдением правил успешной компенсационной программы на предприятии позволяет обеспечить безболезненный переход к новым подходам ведения бизнеса.

Принципы эффективной системы компенсаций, выполнение которых позволяет успешно разработать и применить компенсационную программу на предприятии (Mike Higgins, Jr.):

  1. Никогда не ставьте основную зарплату в условия риска.
  2. Обеспечить всестороннее участие.
  3. Свяжите премии со стратегическими целями.
  4. Используйте “Balanced Scorecard” показателей.
  5. Вознаграждайте за результат, а не за деятельность.
  6. Определите среднюю точку отсчета для измерения эффективности.
  7. Используйте идеальные цели.
  8. Взвесьте показатели математически.
  9. Обеспечить самофинансирование программы.
  10. Создать вознаграждения на множественных уровнях.
  11. Никогда не ограничивайте сумму возможного вознаграждения.
  12. Учитывайте возможность не достижения целей.
  13. Создайте дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев.
  14. Обеспечить обратную связь и обучение.

Построение обучающейся организационной системы.

Организационное обучение

Argyris (1977) определяет организационное обучение как процесс “выявления и корректировки ошибок”. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: “Деятельность индивидов направленная на обучение, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающаяся организационная система”.

Huber (1991) рассматривает четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память. Он отмечает, что обучение не должно быть намеренным. Более того, обучение не обязательно повышает эффективность обучаемого, даже потенциально. Обучение не обязательно результирует в значительном изменении поведения. Рассматривая поведенческий аспект, Huber (1991) отмечает: Организация учится, если, путем информационных потоков, рамки потенциального поведения изменяются.

Weick (1991) утверждает, что база определения обучения – комбинация различных ответов на одинаковый стимул, однако такое редко можно встретить, это значит, что организация не обучается, либо обучается нетрадиционными путями. Далее он отмечает, что “Возможно организации не построены для обучения. Вместо этого, они являются замкнутым набором отношений, тщательно разработанных таким образом, чтобы одинаково реагировать на стандартные запросы”. Или, возможно организационное обучение включает другой тип обучения, который был описан в прошлом: “процесс внутри организации, посредством которого получается знание о взаимосвязи результатов действий и реакциях окружающей среды” (Duncan & Weiss 1979). С его точки зрения “более радикальный подход гласит, что индивидуальное обучение совершается, если и когда индивид по-новому реагирует на тот же стимул, но организационное обучение – когда группа людей одинаково реагирует на различные стимулирующие действия”.

Обучающаяся организация

Senge (1990) определяет обучающуюся организацию как организацию “в которой нельзя не учиться, потому что обучение так вплетено в повседневные операции”. Также он определяет обучающую организацию как “группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать”. Можно определить обучающуюся организацию как “Организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Senge (1990) подводит итог: “Скорость с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемом конкурентным преимуществом”.

McGill et al. (1992) определяет обучающуюся организацию как “компания, которая может ответить на новую информацию тестированием “программы” на основе которой информация передается и оценивается”.

Организационное обучение или обучающаяся организация

Ang & Joseph (1996) противопоставляют организационное обучение и обучающиеся организации в терминах процесс против структуры.

McGill et al. (1992) не различают обучающуюся организация и организационное обучение, определяя организационное обучение как способность организации приобрести знания и понимание путем экспериментов, наблюдения, анализа, и желания изучать как успешные так и провальные ситуации.

Адаптивное обучение и созидательное обучение

На данный момент позиция организаций основана на адаптивном обучении – копировании.

Senge (1990) замечает, что усиленная адаптивность это только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном обучении, или на обучении “двойная петля” (Argyris 1977). Созидательное обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.

По мнению Senge's (1990) созидательное обучение требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”, “командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей ситуацией). Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового взгляда на мир.

С другой стороны, адаптивное обучение направлено на решение текущих проблем без тестирования соответствия текущего обучающего поведения. Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих улучшениях, часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют фундаментальные принципы ведения бизнеса. Основное различие лежит между “быть адаптивным” и “иметь адаптируемость”.

Для сохранения адаптируемости организации должны действовать как “экспериментирующие” или “само разрабатывающиеся” организации, то есть должны быть в состоянии свободных, почти постоянных перемен структуры, процессов, приоритетов, целей и т.д., даже перед лицом оптимальной адаптации (Nystrom et al. 1976; Hedberg et al. 1976; Starbuck 1983). Hedberg et al. (1977) утверждает, деятельность в таком режиме эффективна, возможно даже необходима, для выживания в быстро меняющейся и непредсказуемой окружающей среде. Они обосновывают что вероятные и требуемые элементы поддерживаемого состояния экспериментации – то, что организация узнает о возможных вариантах структуры и остается гибкой.

Роль менеджера в обучающейся организации

Senge (1990) утверждает что роль лидера в обучающейся организации – это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.

Взаимосвязь стратегии и организационного обучения

Или как отмечает Mintzberg (1987): ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. Или как компания Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся” (de Geus 1988). Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пять-десять лет вперед. Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс обучения на Shell.

Основной элемент обучающейся организации – как используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации/менеджеры учатся на своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту. В созидательной обучающейся организации, способности организации/менеджеров не измеряются тем, что они знают (продукт, результат обучения), но тем, как они учатсяпроцессом обучения. Управленческая практика поощряет, распознает, и вознаграждает: открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и понимания.

Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим и редко достижимым состоянием становится искусство (см. схему). То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства.

Схема Уровни обучения.
Ключевые факторы эффективного организационного обучения.

Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы оценки эффективности:

  1. Группировка предложений по продукту.
  2. Разработка целей бизнеса на основе анализа потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.
  3. Согласование и распределение ответственности по показателям верхнего уровня.
  4. Установка показателей оценки эффективности верхнего уровня.
  5. Определение факторов влияющих на эффективность.
  6. Принятие решения о том, какие факторы являются ключевыми.
  7. Согласование показателей для ключевых факторов.
  8. Распределение показателей для ключевых факторов.
  9. Установка показателей.

    Специальные средства:

    • Диагностический вопросник.
    • Лист оценки групп продуктов.
    • Лист анализа потребителя/заинтересованной стороны.
    • BSC.
    • Средства анализа.
    • Ford QOS visualisation
    • Диаграмма: полярная, рыбья кость.
  10. Установка обратной связи.

Говоря об организационном обучении для российских предприятий важно отметить необходимость обучения в первую очередь лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную систему, будет поддерживать, и развивать направленность на умную организацию.

Здесь остановимся на принципах построения эффективной обучающей программы для высшего менеджмента.

Для прохождения теста на эффективность такая программа должна удовлетворять трем условиям:

  1. Обучаемые должны быть способны понять, что преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.
  2. Преподавание должно быть интересным. Тема должна захватить внимание и мотивировать к обучению.
  3. Тренинг в учебном классе должен быть непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в повседневной жизни.

И предполагая, что тренинг удовлетворяет перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе обучение быстро забудется.

Рассматривая эффективную обучающую программу нельзя говорить о стандартизированной программе (см схему). Различный дизайн бизнеса и стратегии развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет свою структуры и функционирует в специфичной операционной среде, которые предъявляют определенные требования к лидерам.

Опыт подсказывает, что чем ближе тренинг к стратегической позиции организации и личной позиции генерального директора, тем полезнее он будет для его участников. В любом случае, многие генеральные директора имеют проблемы в направлении и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с позицией лидерства. Если такая позиция включает изменения организационной стратегии или культуры, многие лидеры должны будут освоить новые навыки для выполнения своей работы. К сожалению, часто сложно для этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых навыках.

Учебный класс это только учебный класс. И очень сложно связать то, что происходит здесь с реальными задачами менеджмента. Успешная обучающая программа для менеджеров высшего звена должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.

Схема Высокоэффективный тренинг для высшего менеджмента.

7 принципов обучения лидеров (подход Mercer Delta):

  1. Принцип ожидания: Лидеры, считающие, что они могут и должны измениться имеют больше шансов на успех.
  2. Принцип обратной связи: Лидеры, получающие информацию (обратная связь) по поводу того насколько успешно они применяют требуемые навыки и знания, с большей вероятностью изменятся и абсорбируют их.
  3. Принцип эффективности: Лидеры желают получать новые навыки и знания, если, по их мнению, это ассоциируется с высокой эффективностью.
  4. Принцип построения навыков: Лидеры с большим успехом могут приобрести новые навыки, если они готовы переоценить и отойти от существующих подходов и сложившейся практики.

    Схема Позиция построения навыков.

  5. Принцип практики: Чем чаще лидеры практикуют требуемое поведение в течение тренинга, тем больше вероятность понимания и дальнейшего использования в работе.
  6. Принцип постановки целей: Четкие цели и функциональные планы действий способствуют мотивированию лидеров к освоению и применению новых навыков.
  7. Принцип поддержки на работе: Лидеры, работающие в окружающей среде, которая поддерживает новые принципы лидерства, имеют больше шансов на осуществление изменения и продолжение использования приобретенных знаний и навыков.

Схема Поддержка на работе

Приведенные принципы не претендуют на полноценную теорию обучения высшего менеджмента, но они представляют лучшие идеи в данной предметной области

Их применение способно создать лидеров, способных стать инициаторами процесса перемен на российских предприятиях, организовать и грамотно провести всю организацию через сложный период трансформации и создать если не обучающуюся организацию, то заложить идею обучения и стратегического мышления.

Источники информации

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 416 с.
  2. Петровский А.В. Введение в психологию. - Москва: Издательский центр “Академия”, 1995. - 496с
  3. Andy Neely, John Mills, Ken Platts, Huw Richards, Mike Gregory, Mike Bourne, Mike Kennerley, Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 10, 2000, pp. 1119-1145. # MCB University Press, 0144-3577
  4. Andy Neely, John Mills, Mike Gregory, Huw Richards, Ken Platts and Mike Bourne Getting the Measure of Your Business, 2002, www документ
  5. C. Bowman, D. Faulkner. Competitive and corporate strategy, Irwin, 1996
  6. Johnson, G and Scholes, K. "Exploring Corporate Strategy". 1984. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
  7. Kaplan RS and Norton DP. "Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September-October 1993. pp134-147
  8. Kaplan RS and Norton DP. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Review, January-February 1996 pp75-85
  9. Kay J. Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford, 1993
  10. Martha Amram Nalin Kulatilaka Uncertainty: The New Rules for Strategy Journal of Business Strategy
  11. Malhotra, Yogesh. (1996). Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview [WWW document]. URL http://www.brint.com/papers/orglrng.htm
  12. Michael Beer and Nitin Nohria Breaking the Code of Change HBSWK Pub. Date:16-Apr-01
  13. Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
  14. Thompson A., Strickland A. Strategic management 9th ed.