Лучшие инструменты управления компанией
В Новой экономике нет места для стратегии? Если послушать некоторых нынешних предпринимателей и инвесторов, то получается, что так. Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильные времена. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: (1) Стратегическое планирование. (2) Миссия и Видение. (3) Бенчмаркинг.
Вот уже девять лет Bain отслеживает внедрение и практику применения инструментов управления (Management Tools). В обзоре 2003 года собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенностью ими в 2002 году по 708 компаниям на пяти континентах: Северная и Южная Америки, Европа, Азия и Африка.
В ежегодный обзор включаются те или иные инструменты на основании их востребованности высшим менеджментом и того, насколько их результаты поддаются измерению Релевантность выбора оценивается несколькими методами: доступной информацией по использованию и тенденциям использования инструмента; количеством упоминаний инструмента в литературе; мнением высших руководителей компаний и профессоров из ведущих бизнес-школ, и мнением самих авторов исследования. Результаты исследования были протестированы, их релевантность – 95 процентов.
Инструменты для трудных времен
Решимость обратить экономический спад себе на пользу проявилась в выборе инструментов в 2002 году. Руководители с подавляющим преимуществом отдавали предпочтение инструментам, помогающим отточить стратегии и подготовить менеджеров к нелегкой дороге вперед и вверх. Доказавшие свою полезность дисциплины, такие как Стратегическое планирование и Ключевая компетенция (постоянно присутствуют в верхней части списка с 1993 года), снова помогли компаниям удержать курс (график 1).
В этом году по рейтингам удовлетворенности к ним присоединились инструменты, помогающие определить рынки и улучшить отношения с клиентами, поскольку компании старались получить максимально возможную прибыль от уже существующих клиентов (график 2).
Достаточно холодно отзывались респонденты о поглощениях. Почти 40% заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании, почти такое же количество заявило, что планируют избегать поглощений в будущем.
Одну из самых низких оценок и по уровню удовлетворенности, и по использованию получили Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и разукрупнение, удивительный результат для инструментов, разработанных как раз для того, чтобы помогать компаниям преодолевать трудности. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств могло получить низкие оценки, потому что многие менеджеры начали составлять подобные планы уже в середине спада, а не в периоды роста, таким образом ограничивая его эффективность. Что же касается сокращения то, хотя 59% респондентов и заявили, что были вынуждены пойти на сокращения в 2002 году, многие из них, похоже, начинают понимать секрет этой широко распространенной практики: сокращение персонала часто имеет негативный эффект на цену акций, а массовые увольнения в долгосрочной перспективе часто обходятся дороже, чем экономия от них в краткосрочной.
Действительно, легких путей нет. Как предостерегает директор по развитию бизнеса одной из японских компаний, производящих продукты питания: «Легко запутаться в инструментах. А выбрать нужно всего несколько, чтобы хватило времени и ресурсов на то, чтобы заставить их работать». Добавляет респондент из области здравоохранения: «Нет волшебных ответов. Чтобы получить результаты, нужны время, усилия и решимость».
Слухи о смерти стратегии сильно преувеличены Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильности, порождаемой интернетом. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Выяснилось, что тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: (1) Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долгосрочный успех, она используется 89% фирм в США. (2) Миссия и Видение, популярный инструмент, используемый 85 процентами респондентов, описывающий, чем компания станет, и как этого добьется. (3) Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик. Используется 76 процентами. Все три постоянно получают высшие оценки за эффективность еще с того времени, когда Amazon.com был лишь смутной идеей в мозгу Джеффа Безоса. Необходимость стратегии очевидна, если взглянуть на сотрясающие сегодня Nasdaq штормы. Слишком многие интернет-компании начинали работать без стратегии, получая прибыль по всем направлениям, без понимания того, какие клиенты действительно ценны, и на каких стоит сосредоточиться. Можно вспомнить историю drkoop.com. Ее ориентированный на клиентов сайт, посвященный здоровью, был запущен в июле 1998 года. План был «выехать» на репутации бывшего министра здравоохранения США, очень уважаемого доктора Эверетта Купа, знаменитого своими антитабачными кампаниями. Менее года спустя компания вышла на биржу и стала фондовым хитом. Но отсутствие стратегического плана, или вообще любого плана по прибыли, стало очевидным с самого начала. В первом же квартале компания получила $3.9 миллионов от размещения рекламы, а потратила на продажи и маркетинг $20 миллионов. В марте 2000 года внутренние аудиторы компании предупредили, что ее будущее в опасности. Интернет, как оказалось, не обладал волшебной властью превратить dot.com с недоделанной стратегией в лидера. К августу того же года drkoop.com была на грани банкротства и была спасена только $20-миллионым вливанием от группы инвесторов, которая во главе компания поставила венчурного капиталиста Ричарада Розенблатта. Акции компании к тому моменту стоили 22 цента, по сравнению с $10.94 годом раньше. Мораль истории такова: вера в то, что стратегия в условиях Новой экономики умерла, абсурдна и смертельно опасна. Компании, игнорирующие инструменты управления для повышения прибыли, вымирают. У тех же, кто до сих пор полагается на испытанные и проверенные временем инструменты, дела идут гораздо лучше. Посмотрим на участника опроса Teklogix International Inc. из Торонто. Его купила технологическая фирма из Европы Psion plc. Накануне поглощения у Teklogix была завидная репутация одного из основных провайдеров в нише беспроводных коммуникаций и программного обеспечения для цепочки поставок и управления запасами. Teklogix был также ярым приверженцем использования миссии и стратегического планирования. В марте 2000 года, его прибыль выросла (по сравнению с предыдущим годом) на 29.5 процентов до $13.2 миллионов при выручке в $139.1 миллион. Инвесторы были счастливы: за два года цена на акции Teklogix выросла в шесть раз. В июле 2000 года Psion объявил о покупке Teklogix за 225 миллиона канадских долларов. Что было на 41% выше текущего курса. Исследование Bain показывает, что успешным компаниям, т.е. с хорошими финансовыми результатами и показателями выше среднерыночных, гораздо лучше удается создавать конкурентное преимущество, организовывать производственный процесс, создавать ценность для клиентов и проводить организационную интеграцию. Для достижения этих целей и могут помочь инструменты управления. Drkoop.com так не считал и столкнулся с последствиями. Когда скорость событий нарастает, стратегия все равно нужна, и даже больше чем когда бы то ни было. |
Сближаясь с клиентами
На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты – на вес золота. Почти 60% респондентов заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров. По мере того, как компании стремятся достичь запланированных показателей роста, они делают все возможное, что укрепить эти хрупкие связи. Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года. 78 процентов респондентов заявили, что используют CRM системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии Исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности.
Разворот примечателен. Два года назад респонденты были далеко не в восторге от CRM, который находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%. Мораль? Новым инструментам требуется период «утряски», иногда довольно продолжительный, и они дают успешные результаты, только когда получают полное внимание со стороны руководства. «Главной проблемой инструментов, наподобие CRM, всегда была интеграция», - говорит директор по информационным системам крупной американской компании - производителя. «По мере взросления технологии, интеграция значительно облегчается».
Отчаянные поиски роста
Две трети респондентов заявили, что в будущем году они будут нацелены на рост, а не на сокращение издержек. В этом случае ключевыми являются стратегии, нацеленные на клиентов, но директора знают, что их не достаточно. Поэтому они обращаются к инструментам, которые помогут им сконцентрироваться на наиболее многообещающих и производительных областях их бизнеса.
Стратегическое планирование и Ключевая компетенция вышли на рекордный уровень использования в этом году. Бенчмаркинг также стал популярнее, что отражает интерес к постановке правильных, адекватных целей и нахождению возможностей для улучшения. Узкий фокус на том, что у компаний лучше всего получается, дал предсказуемый побочный эффект: почти 80% респондентов заявили, что обратились к аутсорсингу, передав сторонним подрядчикам деятельность, не связанную с основным бизнесом, такую как обработка информации или производство.
Еще одним важным средством борьбы с застоем была названа Инновация. Почти 75% респондентов сказали, что способность к переменам – важное корпоративное преимущество, а 68% верят, что инновация важнее цены, когда дело касается долгосрочного успеха в отрасли. Стратегии роста – широкий набор инструментов, включающий и управленческие инновации, широко использовался в последние два года, его применение поднялось с 55% до 76%. Как заявил один из представителей американского госсектора: «Вы не можете позволить себе не расти, и не можете позволить в нынешних экономических условиях не сокращать издержки – в период спада вы должны быть готовы делать и то и другое. Если вы делаете только одно, у вас могу возникнуть проблемы» (график 3).
Однако данные также свидетельствуют, что высшие руководители не охотно идут на неопределенные траты, несмотря на их энтузиазм по поводу выпуска новых продуктов и технологий. Вместо этого они выказали повышенный интерес к концепции инновации открытого рынка, подходу, использующему такие инструменты, как лицензирование, совместные предприятия или стратегические альянсы, чтобы использовать плоды свободной торговли идеями. Инновация открытого рынка может снизить издержки и последствия синдрома «изобретено не здесь», открыв «границы» компании для идей от поставщиков, клиентов или даже конкурентов. Более двух третей опрошенных согласились с тем, что могут подстегнуть инновации, используя подобное внешнее партнерство. Директор страховой компании так определил его важность: «Если вы не можете проводить инновации, значит не можете и просить премиум – цену, и должны полагаться на сокращение издержек, которое не обеспечивает долгосрочного преимущества».
Больше – лучше. Почти всегда.
Уровень удовлетворенности инструментами управления сильно зависит от того, использовала компания инструмент «ограниченно» или «в рамках всей организации». Использование инструментов в масштабах всей организации почти всегда было более удовлетворительно, чем ограниченное использование. Рассмотрим, например, удержание клиентов. При широком внедрении у него третья по величине оценка. Но когда его использовали ограничено, оценки ниже среднего. Единственное исключение из этого правила – сокращение затрат времени, которое дало относительно удовлетворительные результаты (3.86) в обоих случаях.
В чем состоит урок для директоров? Почти всегда серьезные усилия с большей вероятностью обеспечат удовлетворительные результаты. 94 процента респондентов согласились, что «инструменты управления для успеха требуют поддержки с самого верха». В последующих интервью руководители рассказали, что каждому, кто сталкивается в своей работе с инструментом, нужно помочь понять три вещи: почему инструмент используется, как он повлияет на них, и какие результаты ожидаются.
Успех ведет к удовлетворенности
Какие еще факторы влияют на успех применения инструмента? Мы разделили нашу выборку на две категории: у «успешных» компаний рыночная стоимость в 2000 году выросла выше среднего по их отрасли, и они заявили, что удовлетворены своими финансовыми результатами. У «менее успешных» рыночная стоимость выросла меньше среднего, и они не удовлетворены. Затем мы сравнили рейтинги удовлетворенности от инструментов по двум группам. Результаты? По 16 из 25 инструментов успешные компании были гораздо более довольны.
Почему? Очевидным кажется ответ, что менеджеры успешных компаний более позитивно настроены. Но, основываясь на опыте нашей работы с различными клиентами, мы бы дали другое объяснение: менеджеры в успешных компаниях просто лучше умеют использовать инструменты.
Выбор верного инструмента для работы
- Прежде чем использовать инструмент, соберите факты. Как он работает? Что будет стоить его правильное использование? Насколько им довольны ваши коллеги из других компаний? Заранее выяснив ответы, вы будете иметь реалистичные ожидания и не совершите обычных ошибок.
- Не путайте инструменты и стратегию. Инструменты – не цели. Они лишь помогают в работе – в нашем случае в выполнении стратегии.
- Выбирайте верный инструмент для правильной работы. Ни один инструмент не работает в любых обстоятельствах.
- Не ожидайте от инструмента слишком многого. Ни один инструмент не решит все проблемы. В менеджменте не существует универсальных законов, как в физике.
- Постройте коммуникацию на всех уровнях компании, объясняя, как и почему используется инструмент. Сотрудники крупных компаний слишком часто наблюдали, как слишком много инициатив начинались и заканчивались ничем. Важно привлечь правильных людей и удостовериться, что они понимают важность инструмента.
- Пусть результаты будут измеряемы. Для слишком многих инструментов обозначают слишком смутные цели и задачи. Для успеха требуются осязаемые цели и постоянный мониторинг.
Наконец, подстраивайте инструменты под систему, а не наоборот. Каждый бизнес уникален, инструменты должны подходить вашей организации.
Инструменты нового тысячелетия |