Библиотека управления

Почему формальные законы остаются на бумаге, а организация живет собственной жизнью

А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов Журнал "Проблемы экономики и менеджмента"
«Корпоративные системы управления - КОРПСИС»

Введение

Эффективное управление современной организацией представляет собой большую проблему, как в практическом, так и в теоретическом плане. Эффективная формальная система управления введена еще Максом Вебером около ста лет назад (рациональная бюрократия), но так называемый «человеческий фактор» не дает возможности ее эффективного практического использования. Формальные законы остаются на бумаге, а организация живет своей собственной жизнью, по своим собственным законам. Над причинами такого положения, а также над путями выхода из него работали и работают философы, психологи, кибернетики, социологи, экономисты, управленцы, и к настоящему времени они достаточно полно его осветили. Однако эти положения пока недостаточно используются при управлении. Настоящая статья является попыткой комплексного освещения проблемы со всех отмеченных выше сторон, попыткой показать эффективность и перспективность этих путей.

Культура человека и культура организации

Первое определение культуры дал Эдуард Тайлор в 1871г.: «Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле слагается в своем целом из знания, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества» [1]. А необходимость культуры четко показана Зигмундом Фрейдом немногим позднее: «Человеческая культура … охватывает все институты, необходимые для упорядочения человеческих взаимоотношений и особенно - для дележа добываемых благ» [2].

Антропологически необходимость культуры объясняется тем, что у человека главной движущей силой являются не социальные цели, а личные – цели собственного развития и превосходства [2, 3, 4], что может порождать у людей антиобщественные тенденции [2], соревновательность, осуществляемую нанесением вреда сопернику [5], и оппортунизм [6], поэтому совместное существование людей возможно только благодаря наличию в структуре их личности «Сверх-Я», или «Идеала Я» [7] - принципов, норм, … - культуры.

Но одной только культуры все же недостаточно для упорядочения человеческих взаимоотношений: «Похоже, скорее, что всякая культура вынуждена строиться на принуждении и запрете влечений; неизвестно еще даже, будет ли после отмены принуждения большинство человеческих индивидов готово поддерживать ту интенсивность труда, которая необходима для получения прироста жизненных благ. Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [2].

Таким образом, совместное существование людей стоит на двух столпах: культуре (внутренних интернированных норм человека) и внешних нормах общества. Человек придерживается внутренних норм за счет внутреннего самоконтроля, и внешних норм за счет контроля и принуждения со стороны общества. При этом: «Наше развитие идет в том направлении, что внешнее принуждение постепенно уходит внутрь, и особая психическая инстанция, человеческое сверх-Я, включает его в число своих заповедей. … Это усиление сверх-Я есть в высшей степени ценное психологическое приобретение культуры. Личности, в которых оно произошло, делаются из противников культуры ее носителями. Чем больше их число в том или ином культурном регионе, тем обеспеченнее данная культура, тем скорее она сможет обойтись без средств внешнего принуждения [2].

Что же такое «организационная культура» - культура организации? И чем она отличается от культуры человека?

Самое главное отличие человека от организации состоит в том, что элементы человека как системы не обладают собственным сознанием, а элементами организации как раз и являются люди, обладающие собственным сознанием. Стаффорд Бир писал: «Психические проблемы, возникающие в случае наличия собственного сознания у органов тела, были бы неисчислимы» [8]. Соответственно психические проблемы у организации могут быть неисчислимы. Эти проблемы во многом и снимает «организационная культура». И у организации можно выделить даже несколько видов культуры:

  1. Внешняя культура, направленная на совместное существование организации с конкурентами и сторонними организациями, отдельными людьми.
  2. Внутренняя организационная культура, направляющая каждого члена организации, имеющего индивидуальные личные цели, на достижение цели организации – этот тип культуры отсутствует у человека ввиду отсутствия у его органов собственного сознания.
  3. Культура взаимодействия с потребителями, поставщиками, инвесторами, партнерами, и т.д.
  4. Культура взаимодействия с государством.
  5. Культура, связанная с влиянием организации на социальную и экологическую среду.

Организация, как и человек, главной движущей силой имеет не социальные цели, а внутренние цели развития и превосходства организации. И первый отмеченный вид культуры как раз и служит упорядочению взаимоотношений между организациями.

Что касается внутренней организационной культуры, то внутри организации при слабой культуре у ее членов возможны не только отмеченные тенденции. Цель организации и цель человека ее члена различны и даже имеют различную природу. Как раз согласованию целей организации и целей ее членов и служит организационная культура. Без нее деятельность людей разнонаправлена и эффективность организации в достижении ее цели очень низка, а ведь именно для достижения общей цели (недостижимой людьми поодиночке) люди и организуются на совместную деятельность. Эффективное достижение людьми общей цели возможно, только в том случае, если на нее направлена деятельность всех членов организации, только если в организации существует соответствующая организационная культура.

В отношении третьего вида культуры – культуры взаимоотношений с потребителями, часто говорят, организация должна ставить цели потребителя выше своих личных целей, однако такое утверждение не очень корректно. Здесь остановимся предварительно на вопросе целей, поскольку термин «цель» может иметь самую разную трактовку. По Леонтьеву [9] деятельность человека содержит следующие компоненты: потребность, мотив – предмет, который может удовлетворить потребность, и осознанную цель – видение результата деятельности.

У организации также имеется потребность в ресурсах для обеспечения своего развития и превосходства (прибыли, и т.д.), т.е. прибыль – это не цель организации, а ее потребность, также как пища для человека. Для удовлетворения организацией своих потребностей, она должна найти мотив – предмет, который может удовлетворить эту потребность – должна определить свою продукцию, а определив продукцию поставить осознанные цели – предвидение конкретной продукции, выпуск и реализация которой и удовлетворить потребности организации.

Иными словами, имеется только известная цепочка: потребность – мотив – осознанная цель [9]. Только найденные мотивы, осознанные цели и их достижение позволяют удовлетворить и потребности человека, и потребности организации. Поэтому положение о том, что цели потребителя имеют приоритет над целями организации, возникло из-за вопросов терминологии. Для организации всегда первичны ее собственное развитие и превосходство, но для этого необходимы конкретные мотивы, конкретные осознанные цели, которые позволят их обеспечить.

Организационная культура

Организационная культура – это культура членов организации, направленная на достижение целей организации. Это иерархическая система, в вершине которой стоят коллективные базовые представления, затем ценности и идеалы, затем артефакты [10]. Причем, видимым слоем организационной культуры являются только артефакты - предметы, ритуалы, и т.д. И вовсе не всегда эти артефакты истинно отображают сущность организационной культуры - иногда желаемое выдается за действительное. Верхние уровни скрыты в нашем сознании и могут быть выявлены только в конкретном поведении группы.

Базовые представления – это основа организационной культуры, ее основные принятые за аксиомы положения, которые работают уже на подсознательном уровне [10]. Эти основные положения могут заключаться в том, например, что первично: организация или человек, поставленная цель или отношения в организации, и т.д. Каждая организация, явно или неявно, имеет свой набор таких базовых положений и их конкретные определения. Следующий уровень – цели и идеалы, вытекает из базовых представлений и составляет систему целей и идеалов организации. И нижний уровень, это артефакты – видимые, непосредственно осязаемые элементы культуры, однако они имеют свое определенное значение только в рамках организации, в рамках своей культуры. Одни и те же артефакты могут иметь разный смысл в разных организациях и разных культурах, стороннему человеку трудно по ним выявить цели и идеалы организации, тем более ее базовые представления.

Далее можно отметить, что и все формальные документы по управлению организацией (организационное строение, регламенты, и т.д.), фактически являются артефактами организационной культуры [10]. Предприятием управляет именно организационная культура, а не формальные документы, поскольку любой документ, прежде чем быть исполненным человеком, проходит через его сознание, через его личную организационную культуру. И если такая культура отсутствует, а также отсутствует и эффективный контроль его деятельности, то принимаемые им решения могут существенно отличаться от формально и рационально предписанных.

Таким образом, важность организационной культуры определяется возможной степенью формального контроля деятельности. В условиях серийного производства (тиражирования продукта) степень регламентации деятельности может быть очень высокой, а формальный контроль – достаточно эффективным, и исполнителю будет достаточно трудно и небезопасно отклоняться от регламента. В данном случае если частная цель четко ставится перед каждым членом группы и отсутствие общей цели не даст предпосылок к серьезной организационной культуре такой группы, она не станет коллективом. Но даже здесь общая цель и соответствующая организационная культура могут играть положительную роль, поскольку неформальный контроль всегда эффективнее формального. В случае же создания продукта (а не его тиражирования) формализация деятельности может быть проведена только в самом общем виде, соответственно человеку представляется широкая возможность выбора принимаемых решений, а возможный формальный контроль при этом минимален. Деятельность человека в данном случае подчиняется в основном организационной культуре – собственному самоконтролю, неформальному контролю коллектива, и достижение крупных целей по эффективному созданию нового продукта возможно только сплоченным коллективом. Это касается сфер науки, искусства, проектной деятельности, и т.д. - всех сфер, где четкая формальная регламентация деятельности и формальный контроль очень ограничены или даже невозможны.

Основой организационной культуры является коллективная цель и вера – вера в достижение поставленной коллективной цели. «Вера возникает из предположения, что усилия человека являются частью какой-то более обширной системы, детали которой от него скрыты» [11].

Вера имеет два источника: «она является производной любви и сначала не нуждалась в аргументах. Лишь позднее он уделяет аргументам столько места, что подвергает их проверке, даже если они приводятся его любимым лицом. Аргументы без такой поддержки ничего не значили и никогда ничего не значат в жизни большинства людей» [12]. Первоначально, когда у нас нет никакого собственного суждения о цели, нет никаких собственных аргументов, наша вера - это вера в харизматического лидера и поставленную им цель: «Если из-за фактического незнания вы не в состоянии иметь суждения, то вам не следует ни верить, ни отрицать. Вы должны слушать и не противиться воздействию того, о чем я вам расскажу» [12]. Лидер ставит коллективную цель, находит соратников, которые ему верят, и ведет их к достижению поставленной цели. Фактически, на этом этапе организационная культура включает только два элемента, которые интернализированы коллективом, - это общая цель и лидер. Затем, когда цель достигается, появляются аргументы, вера в лидера сменяется верой в заведенный и проверенный порядок достижения цели.

Вопросы организационной культуры – это вопросы ее создания и внедрения, - ее интернализации (социализации), а также вопросы изменения организационной культуры при смене целей организации. Все эти вопросы очень важны в теории управления организацией, особенно в тех случаях, когда деятельность не поддается формализации, а это вся интеллектуальная деятельность: наука, искусство, новые продукты и новые технологии, ... в наибольшей степени поддается формализации, а значит и менее нуждается в организационной культуре, серийное производство, конвейер. Но автоматизация выводит человека из этих производств, формализация переносится с человека на станки-автоматы, цеха-автоматы, заводы-автоматы, и человеку остается, опять же, интеллектуальная не формализуемая деятельность. Если раньше, во времена Тейлора и Вебера формализуемый ручной труд доминировал, то сегодня ситуация совершенно обратная, и роль организационной культуры, которая была и не известна ранее, начинает доминировать над формальными методами управления. Формальные методы управления становятся лишь артефактами организационной культуры.

Организационная культура и экономический человек

Модель человека, как индивидуалистического рационального существа, у которого имеются, фактически, только личные цели, была описана еще Адамом Смитом [13], а Оливер Уильямсон четко раскрыл оппортунистические методы экономического человека [6]. Модель социального человека, человека у которого доминируют социальные цели, выведена много позже, в середине прошлого века [14]. Чем же отличается социальный человек от экономического? И вообще, разные ли это люди? Организационная культура дает на это четкий ответ: социальный человек, это тот же самый, в своей сущности экономический индивид, который действует в составе группы и у которого интернализирована коллективная цель и организационная культура, ведущая к достижению этой коллективной цели [15]. Как только этот индивид выйдет из состава группы, или просто не будет принимать цель группы, он вновь станет экономическим человеком. Именно группа с ее целями и организационной культурой, направленной на достижение этой цели, превращает экономического человека в социального, но, только в том случае, если он примет цель и культуру группы.

Если экономический человек вошел в коллектив и принял его цели и культуру, то это вовсе не означает, что он стал идеальным социальным, отбросил все свои личные цели и не приемлет оппортунистских действий по достижению личных целей в ущерб коллективным. Цели и культура принимаются индивидом всегда только в определенной степени, все зависит от конкретной личности. Но организационная культура коллектива, обладая методами оценки, поощрения и наказания, сдерживает негативные проявления индивидов, а если не может сдержать, то такой индивид просто изгоняется из коллектива.

Таким образом, социальный человек, это тот же экономический человек, только тот, который действует в составе коллектива и принял цели и культуру этого коллектива.

Культура и свобода

Наличие культуры - норм, обязательных для членов общества, организации, а также и само совместное сосуществование людей, означает ограничение их свобод. «Не может быть даже двух абсолютно свободных индивидов, поскольку свобода одного всегда может нарушать свободу другого. Свобода, если ее реализация не сопряжена с ответственностью, угрожает выродиться в простой произвол» [16].

Собственно говоря, культура – это и есть самоограничение свобод, препятствующих совместному существованию людей: «Свобода - это преодоление того внешнего, которое все-таки подчиняет меня себе. Свобода возникает там, где это другое уже не является мне чуждым, где, напротив, я узнаю себя в другом или где это внешне необходимое становится моментом моего существования, где оно познано и получило определенную форму» [17].

Еще Иммануил Кант писал: «Только в обществе, в котором членам его предоставляется величайшая свобода, а стало быть, существует полный антагонизм и, тем не менее, самое точное определение и обеспечение свободы ради совместимости ее со свободой других, - только в таком обществе может быть достигнута высшая цель природы: развитие всех ее задатков, заложенных в человечестве; при этом природа желает, чтобы эту цель, как и все другие предначертанные ему цели, оно само осуществило. Вот почему такое общество, в котором максимальная свобода под внешними законами сочетается с непреодолимым принуждением, т.е. совершенно справедливое гражданское устройство, должно быть высшей задачей природы для человеческого рода, ибо только посредством разрешения и исполнения этой задачи природа может достигнуть остальных своих целей в отношении нашего рода» [18].

Свобода и безопасность

«Свобода дана человеку изначально и не столько как награда, сколько как тяжелая, мучительная ноша постоянно совершать выбор, не делая при этом непоправимых иногда ошибок» [19]. Свободный человек, имея право выбора, несет в тоже время и всю ответственность за сделанный выбор. Если выбор его сделан неправильно, он может потерять все, даже и жизнь. «Свободный человек неизбежно лишен безопасности» [20].

Человеку гораздо удобнее и легче жить без всяких тревог в условиях несвободы, подчиняясь обществу и плывя по течению: «Подавление и опустошение личности позволяет избежать субъективного конфликта и сопутствующей ему тревоги. Но в ходе этого процесса человек приносит в жертву свою свободу, оригинальность, способность к самостоятельной любви и другие возможности своего развития как самостоятельной личности. Приняв опустошение своей личности, человек, безусловно, может обрести временную свободу от тревоги. Но цена этой "сделки" – утрата уникальных и наиболее ценных характеристик человеческой личности» [21].

Свобода и развитие человека

Если человеку удобно, легко, и он без всяких тревог живет в условиях несвободы, то от него не требуется и каких-либо умственных усилий, и у него нет стимула для развития: «Если мы будем изучать первые века христианства, мы найдем очевидный пример того, что неизменно доказывает вся история, а именно что люди с умом, проникнутым новой религией долга, святости и любви, в то же время сильно отстают в умственной жизни и, таким образом, быстро воспринимая одну сторону цивилизации, с презрением отвергают другую» [1].

Развитие личности требуют от человека принятия новых решений, выходящих за рамки существующей культуры большинства, решений, которые поначалу это большинство и не приемлет: «общественное осуждение, тяготеющее над всякого рода исследованием, которое несогласно в своих выводах с ортодоксией, делает главным образом вред собственно не еретикам, а, напротив, тем, кто верен ортодоксии: для них, главным образом, оно и составляет препятствие к умственному развитию и сковывает их ум страхом впасть в какую-нибудь ересь» [22]. «Стеснение свободы слова недопустимо ни по желанию правительства, ни по желанию народа. Действия, нарушающие свободу слова, представляют собой воровство по отношению ко всему человечеству. Если запрещаемое мнение правильно, то запрет на его выражение означает запрет на знание истины, если же оно неправильно, то препятствовать его выражению — значит мешать людям достичь лучшего понимания истины, возможного в результате столкновения истины с заблуждением. Свобода мнений и их выражения необходима для умственного благосостояния людей» [22].

Развитие человека неполно без его свободы [23]. Более того, по Кавелину, без свободы воли нет личности, так как она формируется в борьбе с внешними обстоятельствами [24]. Отрицание свободы – это отрицание развития, это отрицание самой действительности [25].

«Пока не будет достигнута полная свобода и независимость, человек будет принимать за истину то, что считает истинным большинство; его суждения определяются потребностью контакта со стадом и страхом оказаться в изоляции. Немногие могут выдержать одиночество и говорить истину, не боясь лишиться связи с другими людьми. Это — истинные герои человечества. Если бы не они, мы до сих пор жили бы в пещерах» [26].

Этих героев немного, но от них зависит все развитие и организации, и страны, и всего человечества: «Подлинных гениев всегда очень мало; но чтобы они были, необходимо сохранять почку, на которой вырастают титаны. Гений свободно дышит лишь в атмосфере свободы, ему труднее приспособиться к стереотипам, устроенным обществом. Если гений из робости согласится быть втиснутым в стандартную форму и позволит той своей части, которая не вмещается, остаться неразвитой, общество мало приобретет. Если же сильный характер разобьет эту форму, показав, что общество не смогло его принизить до посредственности, к нему "приклеят" ярлык "дикарь", "сумасброд", уподобясь тем, кто сожалеет, что Ниагара не течет плавно меж берегов, как голландские каналы. Я энергично настаиваю на значении гениев, на необходимости позволить им свободно развиваться и в мыслях, и на деле. … Гений вправе претендовать только на свободу указывать путь. Заставлять других идти по нему не только несовместимо со свободой и развитием людей, но и вредно для самого гения, так как развращает его» [22].

Два полюса свободы

Так, существует свобода в рамках принятой культуры, и свобода, выходящая за эти рамки.

Существование общества стоит на большинстве, на тех индивидах, которые приняли его культуру и свободны в рамках этой культуры, а развитие - на тех героях, которые свободны от рамок этой культуры и развивают и саму культуру, и общество, и человека.

Главное, чтобы свобода, выходящая за рамки принятой культуры, служила целям развития человека и общества.

Свобода и культура

Абсолютная свобода человека означает только полное отсутствие у него культуры. Человек свободен, если его внутренняя культура соответствует или шире культуры его социальной группы. Человек не свободен, когда культура его социальной группы шире, чем его внутренняя культура, только тогда он может совершать поступки соответствующие своей культуре, но выходящие за рамки культуры его социальной группы, за ее нормы.

Свобода человека в производственной сфере ограничена еще больше, чем в общественной. Кроме норм коллектива, присутствуют и формальные регламенты деятельности. Эти регламенты также могут быть осознанными и принятыми, тогда работник «свободен» в своих действиях, или непринятыми, тогда работник работает под давлением, принуждением. Ну и опять же могут быть «герои», которые встанут над регламентами и будут развивать их.

Ограничение свободы производственной деятельности регламентами совершенно различно в разных областях деятельности человека:

  • незначительно в высших интеллектуальных областях,
  • может практически полностью регламентировать деятельность человека на конвейере.

Последнее очень важно и страшно. Это приводит и к задержке развития человека, и, при полной регламентации, даже к его деградации как личности. Однако здесь помогает автоматизация: процессы с полной регламентацией передаются автоматам, а человеку оставляется мало регламентированная деятельность по управлению. И чем дальше идет развитие человечества, тем более творческой и интеллектуальной становится деятельность человека.

Культура и человек

Культура человека – это опыт его успехов и промахов за всю его жизнь, те принципы и нормы, которые он усвоил за свою жизнь. Культура человека принимает те принципы, которые помогают ему достигать свои финальные цели, и отрицает те, которые мешают достижению этих целей.

Организационная культура человека – опыт его успехов и промахов в данной организации, она принимает те принципы, которые позволяя достигать цели организации, способствуют и достижению его личных финальных целей. Если же культура организации позволяет достигать цели организации, но не позволяет достигать его личные цели, то элементы такой культуры человек не примет.

Первые дни деятельности в организации, когда направленность ее культуры для человека еще не ясна, его культура, основывается на вере в организацию, ориентацию на сотрудников, а далее уже на свой практический опыт, это принципы, которые помогают ему в достижении его финальных целей, которые он и усваивает за время работы в организации. Эта культура становится частью его собственной культуры.

Человек приходит в организацию со своей индивидуальной культурой, а далее:

  • Разделяя цели организации, и ее организационную культуру, в процессе своей деятельности он интернирует их часть, соответствующую его финальным целям.
  • Уходя из организации, человек утрачивает часть организационной культуры, не связанной с его личными ценностями и принципами.
  • Человек уходит из организации со своей индивидуальной, но обогащенной за время деятельности в организации, культурой.

Организационная культура и стратегия

В 1980 году Джеймс Куинн так сформулировал составляющие стратегии [27]: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

  • основные цепи деятельности;
  • наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и
  • программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики».

Таким образом, отмеченные политики и являются элементами культуры организации. Культура организации является важнейшей составляющей стратегии организации. При этом культура (политики) необходима на каждом шаге формирования стратегии [28, 29]. С одной стороны, культура определяет рамки стратегии, с другой, является частью стратегии.

Почему организации необходима организационная культура

Как отмечалось выше, в организации с организационной культурой имеется три уровня контроля, соответственно в организации без организационной культуры, остается только один: формальный контроль. Однако формальный контроль далеко не всегда может эффективно выявлять отклонения, да и стоимость такого контроля достаточно велика.

Согласно теореме о разнообразии Эшби (точнее следствия из нее Стаффорда Бира [8]), разнообразие возможных управляющих воздействий должно превышать разнообразие возможных возмущающих воздействий. Реально же число возможных возмущений внешней (да и внутренней) среды неограниченно, и ни одна самая детальная инструкция не может их охватить. В условиях неопределенности руководитель (и каждый член организации) определяет возможные альтернативы и принимает решения, при этом разные индивиды в одной и той же ситуации принимают разные решения, соответственно не может быть и объективного контроля.

Весь опрос в том, что принимает во внимание руководитель при принятии того или иного решения. Как отмечалось выше, у человека имеются две основные движущие силы: на первом месте - личного выживания, превосходства и развития, и, только на втором месте – общественные [3]. Однако при этом, как опять же показывает психология [3, 4], человек всегда старается показать, что для него первично именно общественное, а не личное.

Какое решение будет принимать член организации не имеющий никакого контроля, имея первичными движущими силами свои личные? Очевидный ответ - те, которые будет выгодны в первую очередь лично ему, и только во вторую очередь – организации, и даже те решения, которые могут нанести и вред организации. Но к чему это приведет, - непременно к упадку и гибели организации.

Именно этому и противостоит организационная культура - те идеалы, нормы, цели, которые разделяют члены организации и которые направляют деятельность членов организации на достижение коллективных целей. Причем эти нормы поддерживается системами поощрений и санкций со стороны коллектива - в случае, если кто-либо из членов коллектива будет действовать вразрез с целями коллектива. В коллективе возникает система самоконтроля, самоорганизации для достижения поставленной коллективом цели. Если же перед коллективом ставится внешняя цель, то, для обеспечения такой самоорганизации, эта цель должна быть принята коллективом, должна стать его целью. В противном случае коллектив будет действовать только как группа отдельных индивидов, направленных на свои личные цели.

Если посмотреть выше по иерархии социальных систем, то за организацией следующей ступенью стоит государство, у которого также первичны цели своего выживания, развития и превосходства, но уже в рамках мировой системы. У каждого государства имеются свои формальные законы и свои организационные культуры, и эти организационные культуры далеко не всегда и не во всем соответствуют формальным законам.

Если посмотреть по иерархии вниз, то организация состоит из структурных подразделений, также являющихся социальными организациями со своими частными целями и своими субкультурами.

Культура и правильная постановка цели

Основой культуры является поставленная цель, на достижение которой и направляется организация. Но цель может ставиться по-разному. И осознанная цель – это результат, который должно получить подразделение, результат, исходя из которого, и определяется вознаграждение работников.

Возьмем для примера ИТ-подразделение. Чаще всего его результат и не формализуется, соответственно, его работники просто получают зарплату, практически не зависящую от их деятельности. В этом случае трудно говорить и о какой-либо культуре этого подразделения. Нет цели – нет и принципов, норм, для ее достижения. Второй вариант – деятельность подразделения оценивается по числу вызовов и объему работ по исправлению отказов оборудования. Здесь цель явно не задается, но фактически цель заключается только в устранении неисправностей, и чем их больше – тем лучше! Третий вариант, которого мы ни разу и не встречали, оценка деятельности подразделения по времени простоя оборудования из-за неисправностей. Тут имеется одно кажущееся несоответствие, ведь чем больше простой, тем хуже. Но цель как раз и состоит в том, чтобы обеспечить простои ниже заданной величины. В таблице 1 сведены нормы культуры в трех отмеченных случаях.

Таблица 1. Нормы культуры для трех случаев оценки деятельности.

   Нет оценки  Оценка по объему работ по исправлению отказов  Оценка по времени простоя оборудования
 Закупка оборудования  Самое дешевое, желательно с откатом  Самое дешевое, желательно с откатом  Самое надежное
 Время выхода на объект  Не лимитировано  Не лимитировано  Чем меньше, тем лучше
 Время устранения неисправности  Не лимитировано  Чем больше, тем лучше  Чем меньше, тем лучше
 Качество работ  Не важно  Не важно, более низкое даже выгодно - будут повторные вызовы  Высокое
 Профилакти­ческие работы  Не имеют значения  Снижают показатели, лучше проводить их формально  Необходимы, так как уменьшают число отказов

Отсюда видно, что цель, поставленная по-разному, разная оценка деятельности, формирует и разные культуры. В первых двух случаях, формируемая культура направлена не на цели организации, а только на личные цели, в третьем случае культура направлена и на цели организации, и на цели работников.

Аналогично ИТ подразделению оценка может даваться и всем непроизводственным подразделениям: службе безопасности – по величине потерь за счет внешних и внутренних деструктивных элементов, юридической службе – по объему потерь за счет санкций по заключенным договорам из-за их юридической нечистоты, и т.д.

Основа организационной культуры – поощрение деятельности, ведущей на достижение целей организации.

Развитие организационной культуры

Организационная культура призвана обеспечить достижение цели, поставленной перед организацией. Однако само понятие цели далеко неоднозначно, и цель может рассматриваться с самых различных точек зрения. Во-первых, с точки зрения собственника организации, ее руководителя, или ее членов. Во-вторых, это могут быть личные цели, цели организации (точнее руководителя, только человек может быть носителем цели) и общественные цели. Для наглядности их система сведена в Таблицу 2.

Таблица 2. Система целей в организации.

  Собственник Руководитель организации
Члены организации
Личные цели Дивиденды Престиж Оплата Престиж Оплата
Интересная и престижная работа Перспективы роста
Хороший моральный климат
Цели организации Рыночная стоимость организации Обеспечение экономической эффективности
Реализация видения
Развитие организации
Развитие организации, престиж организации
Общественные цели Размер рыночной ниши  Реализация миссии Расширение рыночной ниши  

Из таблицы видно, что просто взять и задать цель невозможно, необходимы базовые представления о том, что первично, а что вторично, необходимы базовые цели и идеалы.

Цели организации, миссию и видение организации задает собственник, руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, отвечает за их достижение, но при этом он никогда не забывает о своих личных целях. Само достижение поставленных целей лежит в руках членов организации, у которых так же имеются и свои личные цели. Таким образом, создание соответствующей культуры необходимо, в первую очередь, собственнику и руководителю организации, ее лидеру. Во-вторых, она необходима и всем членам организации для достижения коллективных целей. Цели руководителя и коллектива близки, но все же различаются, и нельзя пускать развитие организационной культуры на самотек. Как раз организационная культура и должна обеспечивать баланс целей на базе выработанных базовых представлений и идеалов.

Как отмечалось выше, основой организационной культуры, как и основой самой организации, является цель и вера в достижение поставленной цели. Это два обязательных условия существования организации. Причем, как опять же отмечалось выше, вера может быть основана как на вере в поставленную цель, вере в ее плодотворность, так и на вере в лидера, вере в то, что именно он приведет организацию к успеху. Если же организация уже добилась успеха, то основой веры уже является не личность лидера, а та организация деятельности, которая привела к успеху, именно эта организация и становится организационной культурой, культурой, уже оторванной от лидера, уже сама организационная культура определяет лидера, ведет его по пути, который принес успех. Однако: «Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры» [10]. Гибкость, адаптивность организации теряется.

Жизненный цикл организационной культуры

Развитие организационной культуры имеет три стадии:

  • Выявление лидера, выдвижение значимой и перспективной начальной идеи, постановка цели и организация работ по достижению поставленной цели.
  • Совершенствование и трансформация принятых принципов организации работ в организационную культуру при достижении поставленной цели.
  • Укоренение организационной культуры и превращении ее в консервативную, при длительном успехе.

Третья стадия довольно опасна, она создает иллюзию того, что успех абсолютен, что все возникающие негативные явления – это случайность, временное отклонение, надо и дальше идти прежним, многократно проверенным путем. А когда организация, наконец, поймет, что движется не в том направлении, для его изменения уже может не хватить и сил, и времени.

Собственно это и есть три стадии жизненного цикла организации: зарождение, развитие, упадок и смерть.

При этом если организация вовремя выявит необходимость изменения, она выдвинет новые идеи, поставит новые цели, создаст новую культуру, и будет развиваться далее, главное, не упустить момент необходимости изменения курса. «Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [10]. В статье «Жизненный цикл организации» [30], были приведены следующие три стадии жизненного цикла: харизматическая организация, рациональная организация, иррациональная организация.

Три приведенных выше стадии цикла примерно им и соответствуют. При этом в указанной статье [30] отмечается и опасность бюрократизации и потери рациональности на третьем цикле, также ведущей организацию к гибели. Эта бюрократизация заключается в превращении бюрократического аппарата в изолированную группу, которая ставит свои личные цели не просто выше целей организации, а и в ущерб целям организации, что противоречит любой рациональной организационной культуре. Культура при этом становится уделом только нижних уровней организации, но поскольку эту иррациональную деятельность невозможно от них скрыть, во-первых, теряется вера в организацию, во-вторых, эта иррациональность начинает менять и всю культуру организации, делая ее полностью деструктивной и иррациональной. Если процесс вовремя не выявить и не ликвидировать, организация вырождается и погибает.

Таким образом, эффективная культура создается за счет лидера: «Лишь благодаря влиянию образцовых индивидов, признаваемых ими (людьми – прим. авт.) в качестве своих вождей, они дают склонить себя к напряженному труду и самоотречению, от чего зависит существование культуры» [2]. Культура создается за счет той организации деятельности, которую лидер создал для достижения поставленной цели, и которая привела организацию к успеху. Именно лидер играет особую роль как источник оригинальных идей и средств их достижения, это он определяет, как организация должна действовать, и если его положения выдержали испытание, то они приобретают вид норм, правил, систем поощрения и т.д. Но они могут возникать и сами собой - каждая группа, добивающаяся успеха, формирует определенную субкультуру – культуру, ориентированную на ее цели. Но культуру, максимально ориентированную именно на цели организации может создать только ее руководитель и только в том случае, если он сам разделяет цели организации.

Однако ничто в мире не вечно, все течет, все изменяется. Изменение внешней, да и внутренней среды, требуют и изменения курса организации, изменения ее целей, ее организационной культуры, в противном случае со временем любая закостеневшая организация погибнет. Собственно говоря, высший уровень организационной культуры как раз и должен заключаться в базовых представлениях о том, когда и как переходить от стабильной деятельности по заведенным проверенным правилам, к сложной и рискованной деятельности по созданию и внедрению нового продукта, новой технологии, новой системы управлении, и т.д., по смене курса организации. Например, в создании продукции, жизненный цикл которой соизмерим с длительность разработки нового продукта, вопрос решается тем, что деятельность по созданию нового продукта и по тиражированию существующего идет одновременно и параллельно разными структурными подразделениями.

В других случаях вопрос намного сложнее. Но всегда руководитель организации должен понимать, что изменения неизбежны, вопрос только в том, как понять, когда необходимы изменения и как их эффективно провести. Руководитель должен заранее иметь программу проведения изменений, ведь стихийные хаотичные действия методом проб и ошибок малоэффективны, и приводят к потерям времени и ресурсов, а промедление в случае кризиса смерти подобно. Необходимо заранее подготовить возможные мероприятия, спрогнозировать их результаты, возможные побочные эффекты. Как и в предыдущем случае, разрабатывать стратегию изменений необходимо параллельно с основной текущей деятельностью. И самое главное, своевременно поставить перед коллективом новую цель, обосновать ее, показать пути достижения цели, увлечь и повести коллектив за собой на новый уровень развития организации. «Способ сохранения целостности (организации – прим. авт.) заключается в том, что бы … изменить то, что должно быть изменено» [31].

Культура и управление организацией

Одним из основных элементов управления является контроль. Как было отмечено выше, организационная культура предоставляет три вида контроля: формальный контроль, неформальный контроль коллектива, самоконтроль. Причем и формальный контроль, и неформальный контроль со стороны коллектива требует определенной информации, которая не всегда доступна, и которую можно даже скрывать, а главное - этот контроль осуществляется по факту обнаруженного отклонения. И только самоконтроль человека является постоянно действующим, опережающим контролем.

Рассмотрим модель организации, изображенную на рис. 1., средства и место контроля в ней.

Рисунок 1. Рекурсивная модель организации

Данная модель является рекурсивной моделью, подходящей как для структурного подразделения организации, так и для организации в целом. Модель включает рассматриваемое структурное подразделение с его руководителем, и его внутренней средой – со всеми входящими в него подчиненными подразделениями и сотрудниками. Внешняя среда включает все смежные структурные подразделения, внешние организации, с которыми взаимодействует подразделение, и вышестоящего руководителя (на рисунке 1 он условно изображен отдельно). Все задания и отчеты документированы и доступны для контроля.

Вышестоящий руководитель выдает руководителю структурного подразделения задание, которое в общем виде представляет стратегию действия структурного подразделения. При этом часть стратегии задается директивно, часть по согласованию с руководителем, часть может разрабатываться руководителем самостоятельно. Все зависит от уровня делегирования полномочий. Это задание является двусторонним документов вышестоящего руководителя и (подчиненного) руководителя.

Полученное задание анализируется, при необходимости проводится его коррекция (по согласованию с вышестоящим руководителем), и формируется внутреннее видения задания руководителем - осознанная цель действия, то, как руководитель видит задание, исходя из своего понимания имеющихся ресурсов, своих личных целей и своей культуры, знания коллектива и формальной системы контроля. Он видит результат и то, что этот результат даст и ему и организации, ведь наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями [32]. «Человек выбирает для себя ту альтернативу, с помощью которой, как он ожидает, он получит большие возможности для расширения и определения своей системы» [33]. Этот момент очень важен, часто говорят, что организационная культура помогает предсказать поведение человека, но она позволяет не только это, она позволяет и предсказать поведение организации в отношении человека, его поступков, действий, и, тем самым, направлять его на достижение целей организации.

Это внутреннее видение и является тем, исходя из чего, руководитель будет давать задания (декомпозиция) подчиненным подразделениям и смежникам. А соответствие входной стратегии стратегиям, задаваемым подчиненным подразделениям и смежникам – основной момент в определении эффективности организации. При полном таком соответствии, что, однако, практически невозможно, соответствии на всех нижних уровнях иерархии, деятельность всех подразделений, всех ее членов будет направлена на достижение поставленной цели организации, и ее деятельность будет предельно эффективна.

Однако личные цели всех руководителей и сотрудников, вносят коррективы в задания, что всегда приводит, в большей или меньшей степени, к снижению производительности и разнонаправленной их деятельности, к снижению эффективности деятельности организации в целом.

Для повышения эффективности, во-первых, каждый руководитель и сотрудник должен знать, что за ним осуществляется формальный контроль, во-вторых, неформальный контроль со стороны коллектива, и, основное, у него должен быть внутренний самоконтроль, основанный на его внутренней культуре.

Контроль - это не только поощрения или санкции, постфактум - это, если контроль эффективно действует, и предупреждающие меры: «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [34].

Контроль основан на двух моментах. Во-первых – оперативный контроль входного и выходного заданий. Однако, он возможен только в случае, если деятельность достаточно формализуема и возможно само сравнение входного и выходного заданий. В случае если у руководителя имеются существенные полномочия в принятии решений, такой контроль затруднителен, а то и просто невозможен. Остается только контроль по достигнутому результату, но тогда на результат уже невозможно повлиять. Кроме того, поскольку в России у человека имеют приоритет ближние цели, весомость фактора контроля по результату еще более снижается. Тут основным является неформальный контроль коллектива, для чего он должен обладать соответствующей информацией, и, основное, внутренний самоконтроль. Ну и конечно, документирование всех транзакций (что отмечал еще Макс Вебер), и знание всеми того, что формальный контроль действует.

Основной момент – это внутренняя культура человека направленная на цели организации, а такая культура формируется только в том случае, если человек видит, что достижение цели организации и достижение финальных целей человека находятся в одном русле. Если человек будет видеть, что достижение целей организации не позволяет ему достигать своих финальных целей, он не примет культуру организации, и его деятельность будет иррациональна по отношению к организации.

И отметим, что все четыре фактора: личные цели, личная культура, знание неформального и формального контроля, могут, как способствовать эффективному достижению поставленной перед руководителем цели, так и препятствовать ей:

  • Личные цели могут, как соответствовать поставленной внешней цели, так и не соответствовать.
  • Личная культура руководителя, его нормы, может, как способствовать достижению поставленной цели, так и препятствовать этому.
  • Знание неформального контроля со стороны коллектива приводит к положительным результатам, если организационная культура коллектива соответствует поставленным целям, и к отрицательным, если не соответствует.
  • Знание формальной системы контроля (поощрения и наказания) может также и способствовать достижению поставленной цели, если она адекватна ей, и препятствовать, если она неадекватна.

В последнем случае показателен пример ЧП, произошедшем в нашем МВД, когда оценка деятельности велась по показателю раскрываемости преступлений, и этот показатель стали получать простым вышибанием признаний из ни в чем неповинных людей. Эта система контроля привела к тому, что полицейские превратились из борцов с преступностью в самых настоящих преступников.

История организационной культуры

Организационная культура зародилась на заре человечества, как стихийная организация людей для достижения явных жизненно важных целей, требующих их согласованного взаимодействия, и иначе недостижимых (например, охота на мамонта).

Развитие человечества породило общественное разделение труда и, как крайнее его проявление, - конвейер, когда деятельность каждого работника жестко регламентирована, и ему даже не надо знать цели своей организации, он выполняет заданные операции и получает оплату за их выполнение. Взаимодействие обеспечивается дифференциацией, регламентацией и формальным контролем, которые подменяют организационную культуру.

Дальнейшее развитие прогресса на всех регламентированных и формализованных операциях стало заменять человека автоматом, оставляя человеку неформализуемую и поэтому не поддающуюся формальному контролю деятельность. Главенствующая роль организационной культуры не только восстановилась, но стала, ввиду постановки много более крупных целей, еще более значимой. Но, на данном этапе, отдаленность цели организации от цели конкретного человека существенно увеличилась, и направленность организационной культуры на цели организации уже не может складываться стихийно, стало необходимо специальное создание соответствующей организационной культуры.

Выводы

  1. На достижение своей личной цели человек мобилизует все свои силы, здесь не возникает никаких вопросов. Организации же, для достижения своей цели, необходимо мобилизовать на это всех своих работников, каждый из которых имеет свои личные цели и, как говорит психология, эти цели у каждого индивида первичны и индивидуальны. Если поставленная организацией цель позволяет провести ее полную дифференциацию и регламентацию, особых проблем не возникает, каждый получает свое задание, которое полностью контролируется. Однако, это возможно, и то не полностью, только в серийном производстве, кроме того, все полностью регламентируемые операции передаются автоматам. Если же деятельность не регламентирована, формальный контроль очень затруднен, а то и не возможен. Направить деятельность коллектива на достижение цели организации может только его самоконтроль и контроль со стороны коллектива, которые может обеспечить только организационная культура. При этом первоначальный «экономический человек», разделяя цели и ценности организации, становится «социальным человеком» и действует во благо организации.
  2. Организационная культура имеет свой жизненный цикл.
    Первоначально она основывается на вере в новую плодотворную цель, поставленной организации, и вере в своего лидера. Основными первоначальными элементами этой культуры является цель, поставленная лидером, и личность самого лидера. Когда цель достигнута и организация добилась успеха, на первый план уже выходит не личность лидера, а те основные положения и нормы, которые привели организацию к успеху, тогда появляются соответствующие: базовые представления, ценности и идеалы, артефакты. Когда же организации длительное время сопутствует успех, это приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры - консервативной культуры противодействующей всем изменениям. На первый план выходит сама культура.
    На этой стадии возникают три проблемы: одна внешняя и две внутренние. Во-первых, окружающий нас мир постоянно изменяется, постоянно изменяются потребности и требования к продукту организации и, если организация не будет перестраиваться, она потеряет своих потребителей, что приведет к убыткам, а далее, если она не сможет перестроиться, и к гибели организации. «Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [10]. Во вторых, процессы дифференциации и интеграции в организации не синхронны и возможны кризисы. Если культура позволяет разрешать их, организация переходит на новый виток развития, нет – может погибнуть. В третьих, возникает опасность бюрократизации организации, превращения организации в иррациональную с деструктивной организационной культурой, когда теряется вера коллектива и в лидера, и в цели организации. При этом резко возрастают издержки, что также приведет к убыткам, а далее к гибели организации. «Организация появляется на свет, когда преданность идее основателя проходит проверку временем. Организация умирает, когда не остается никого, кто сохраняет эту преданность» [31].
    Чтобы организация не погибла, перед ней своевременно должна быть поставлена новая плодотворная уже в новых условиях цель, в которую поверит коллектив, и лидер должен вывести организацию на новый цикл ее развития.
  3. Можно выделить несколько видов организационной культуры организации:
    • Внешняя культура, направленная на совместное существование организации с конкурентами и сторонними организациями, отдельными людьми.
    • Внутренняя организационная культура, направляющая каждого члена организации, имеющего индивидуальные личные цели, на достижение цели организации – этот тип культуры отсутствует у человека ввиду отсутствия у его органов собственного сознания.
    • Культура взаимодействия с потребителями, поставщиками, инвесторами, партнерами, и т.д.
    • Культура взаимодействия с государством.
    • Культура, связанная с влиянием организации на социальную и экологическую среду.
  4. Социальный человек - это тот же самый, в своей сущности экономический индивид, который действует в составе группы и у которого интернализирована коллективная цель и организационная культура группы, ведущая к достижению этой коллективной цели.
  5. Культура всегда ограничивает свободу человека. Существует свобода в рамках принятой культуры, и свобода, выходящая за эти рамки.
    Существование общества стоит на большинстве, на тех индивидах, которые приняли его культуру и свободны в рамках этой культуры, а развитие - на тех героях, которые свободны от рамок этой культуры, и развивают и саму культуру, и общество, и человека. Главное, что бы свобода, выходящая за рамки принятой культуры, служила целям развития человека и общества.
  6. Культура является одной из трех важнейших составляющих стратегии.
  7. Культура организации определяется целью организации, правильная постановка цели - непременное условие и эффективной культуры и эффективной организации.
  8. Развитие эффективной культуры зависит, в первую очередь, от руководства организации, от его практических действий, направленных на достижение поставленной перед организацией цели.
  9. Создание эффективной культуры возможно только тогда, когда, члены организации, достигая цели организации, будут достигать и свои личные цели, только тогда культура организации будет интернирована ими.
  10. Эффективное управление организацией достигается при наличии трех видов контроля: формального контроля, неформального контроля со стороны коллектива, и внутреннего самоконтроля. Последний имеет решающее значение в не формализуемых интеллектуальных областях деятельности.
    Вопрос организационной культуры является одним из важнейших вопросов в эффективности организации, и он может и способствовать повышению эффективности, если он поставлен правильно, или даже снижать эффективность, если он поставлен неправильно.

Список литературы

1. Тайлор Э. Первобытная культура. М.: Государственное издательство политической литературы, 1989 г. - 576 с.

2. Фрейд З. Будущее одной иллюзии//Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011г. 251 с.

3. Адлер А. Понять природу человека / Пер. Е. А. Цыпина — СПБ.: «Академический проект», 1997 - 256 с.

4. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека. М.: Прогресс, Универс. 1994 г. - 478 с.

5. Хорни К. Невротическая личность нашего времени / под ред. Г.В.Бурменской - М.: Прогресс, 1993. - 480с.

6. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. - СПб.: Лениздат, 1996 г. - 702 c.

7. Фрейд 3. Я и Оно // Психология бессознательного. – М.: Просвещение, 1989 г - 448 с.

8. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993. — 416 с.

9. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1977 г. – 304 с.

10. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002 г. - 336 с.

11. Фрейджер Р., Фэйдимен Д. Теории личности и личностный рост. М.: ОЛМА ПРЕСС, 2004. - 657 с.

12. Фрейд З. Введение в психоанализ: Лекции. М.: Наука, 1989 г. - 456 с.

13. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. 2 т. М.: Наука, 1993 г. - 570 с.

14. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization : Early Sociology of Management and Organizations. New York: Macmillan, 1933. 194-pp.

15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей. // Проблемы экономики и менеджмента, №8 2012 г.

16. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. – М.: МГУ, 1971. – 369 с.

17. Ясперс К. Смысл и назначение истории. М.: Республика 1994. - 527 с.

18. Кант И. Сочинения. Том 6 М.: Мысль, 1966 г, - 743 с.

19. Лебедев С. А. Философия науки: словарь основных терминов. - М.: Академ. проект, 2004. - 320 с.

20. Фромм Э. Здоровое общество. Догмат о Христе. М.: АСТ: Транзиткнига, 2005 г. 410 с.

21. Мэй Р. Смысл тревоги, 1977 М.: Независимая фирма "Класс", 2001 г. - 384с

22. Милль Д. О Свободе // Антология мировой либеральной мысли (I половины ХХ века). М.: Прогресс-Традиция, 2000 г. – с. 288–392.

23. Ломакин В.К. Мировая экономика. Учебник для Вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА 2002 г. - 735 с.

24. Ярошевский М. История психологии от античности до середины ХХ века. : Учебное пособие. М.: Издательский центр "Академия", 1996 г. - 416 с.

25. Соболев И. Д. Доктрина чести. М.: Союз-М, 2010 г. - 132 c.

26. Фромм Э. 1949, Психоанализ и религия // Сумерки богов. Ф. Ницше, З. Фрейд, Э. Фромм, А. Камю, Ж. П. Сартр. М.: Политиздат. 1990 г. - 398 с.

27. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

28. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. №3 за 2011 г. с.25-32.

29. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия. Современный подход // Проблемы теории и практики управления. №10 за 2011 г. с. 58-66.

30. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации. // Проблемы экономики и менеджмента, №9 2012 г.

31. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Питер. 2007 . - 416 с.

32. Bandura A. Social cognitive theory. In R. Vasta (Ed.), Annals of child development (Vol. 6, pp. 1–60). Greenwich, CT: JAI Press. 1989.

33. Келли Д. The psychology of personal constructs . цитировано по книге Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. Основные приложения, исследования и применения. СПб.: Питер, 2001 г. – 608с.

34. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 232с.

List of references:

1. Taylor E. Primitive Culture. Moscow: State Publishing House of Political Literature, 1989 - 576 p.

2. Freud Z. The Future of an Illusion / / Twilight of the Gods. Moscow: AST Publishing Group, 2011. 251 p.

3. Adler, A. Understanding the nature of man / Per. EA Tsypin - SPB. "Academic Project", 1997 - 256 p.

4. Rogers K. A look at psychotherapy. The development of man. Moscow: Progress, Universal. 1994 - 478 p.

5. Horney, K. The neurotic personality of our time / ed. G.V.Burmenskoy - Moscow: Progress Publishers, 1993. – 480 p.

6. Williamson, O. The Economic Institutions of Capitalism. - St.: Lenizdat, 1996 - 702 p.

7. Freud 3. Ego and the Id / / Psychology of the Unconscious. - M.: Education, 1989 – 448 p.

8. Bir S. Brain of the firm. M.: Radio and communication, 1993. – 416 p.

9. Leont'ev activity. Consciousness. Personality. - M., Politizdat, 1977 – 304 p.

10. Shane E. X. Organizational culture and leadership. SPb.: Peter, 2002 – 336 p.

11. Frager, R., D. Feydimen Theories of Personality and personal growth. Moscow: OLMA Press, 2004. - 657 p.

12. Freud Z. Introduction to Psychoanalysis: Lectures. Moscow: Nauka, 1989 - 456 p.

13. A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Two volumes, Moscow: Nauka, 1993 - 570 p.

14. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization: Early Sociology of Management and Organizations. New York: Macmillan, 1933. 194-pp.

15. AM Zhemchugov, MK Zhemchugov; People and organization. The two main goals of the individual - the unity and struggle of opposites. / / Problems of Economics and Management, № August 2012.

16. Leont'ev; Needs, motivations and emotions. - Moscow: Moscow State University, 1971. - 369 p.

17. Jaspers and Goal of History. New York: The Republic 1994. - 527 p.

18. Kant I. Works. Volume 6 Mysl, 1966, - 743 p.

19. Lebedev SA Philosophy of science: a dictionary of key terms. - New York: Academic. Project, 2004. – 320 p.

20. Fromm E. healthy society. The dogma of Christ. Moscow: AST: Tranzitkniga, 2005 410 p.

21. May R. The meaning of anxiety, M. 1977: An independent firm "Class", 2001 - 384p

22. Mill, On Liberty / / Anthology of World of liberal thought (I half of the twentieth century). Moscow: Progress-Tradition, 2000 - p. 288-392.

23. Lomakin VK World economy. Textbook for High Schools. Moscow: Unity-dan, 2002 - 735 p.

24. Yaroshevsky M. History of Psychology from antiquity to the mid-twentieth century. : Manual. Moscow: Publishing Center "Academy", in 1996 – 416 p.

25. Sobolev ID; Doctrine honor. Moscow: Soyuz-M, 2010 - 132 p.

26. Fromm, E. 1949 Psychoanalysis and Religion / / Twilight of the Gods. Nietzsche, Freud, E. Fromm, Albert Camus, Jean-Paul Sartre. M. Politizdat. 1990 - 398 p.

27. Quinn JB strategy change. / / Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. strategic process. - St.: Peter, 2001. - 688 p.

28. AM Zhemchugov, MK Zhemchugov; The company's goal and a strategy to achieve it / / Management in Russia and abroad. Number three in 2011, pp.25-32.

29. AM Zhemchugov, MK Zhemchugov; The development strategy of the company. The modern approach / / Problems of the theory and practice of management. Number 10 for 2011 p. 58-66.

30. AM Zhemchugov, MK Zhemchugov; The life cycle of an organization. / / Problems of Economics and Management, № September 2012.

31. Adizes IK; Lifecycle Management Corporation. M. Peter. 2007. - 416.

32. Bandura A. Social cognitive theory. In R. Vasta (Ed.), Annals of child development (Vol. 6, pp. 1-60). Greenwich, CT: JAI Press. 1989.

33. Kelly D. The psychology of personal constructs. quoted in the book LA Hjelle, Ziegler D. Theories of Personality. Key applications, research and application. SPb.: Peter, 2001 - 608p.

34. Avtonomov VS; Human model in economics - St.: The School of Economics, 1997. - 232p.