Организационные преобразования в антикризисном управлении

Проблематика. Какую роль играют организационные преобразования в антикризисном управлении? Какие преобразования можно считать антикризисными? В чем их особенность? Как разрабатываются антикризисные программы организационных преобразований? Каковы специфические механизмы антикризисных преобразований?

12.1. Понятие организационных преобразований в антикризисном управлении

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования — изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Преобразования — не обязательно инновации, они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации наличием более широкого спектра изменений.

Существует множество видов преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие нововведения:

1) в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.);

2) в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования);

3) в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.);

4) технологические — в процессах производства продукта, услуги и др.;

5) организационные — в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.;

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенность процессных преобразований — краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования — это выбор и освоение новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию — путем покупки изобретения, или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами.

При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

• товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;
• товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором будет работать предприятие;
• товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;
• товары и услуги новые и для предприятия, и для рынка и требуют освоения не только производства, но и создания рынка.

Классификация продуктовых инноваций возможна как по критериям новизны для предприятия и рынка, так и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие продуктовые преобразования:

• с длительным жизненным циклом;
• с коротким жизненным циклом;
• преобразования в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела;
• капиталоемкие;
• некапиталоемкие;
• с коротким сроком окупаемости;
• с длительным сроком окупаемости.

Данные виды преобразований, как правило, сочетаются, что играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые преобразования имеют решающее значение в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования — это реконструкции основных факторов функционирования предприятия:

• реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования — управление, организация производства, работа с персоналом и др.;
• перераспределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;
• перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят иногда весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом: наиболее доступные и оперативные — процессные новшества; продуктовые преобразования являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные — самыми долгосрочными и дорогостоящими. Это расположение преобразований остается таким же, если ранжировать их в зависимости от вероятности рисков.

Простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых в соответствии с проектом продуктовых преобразований. В совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

12.2. Внешняя среда антикризисного управления

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включение механизмов антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы — это ее отношения с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть долги банкрота выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, и все действия выносятся на его утверждение. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Интересы различных кредиторов — промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых, т. е. банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т. е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и др., — существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и др.).

В ситуации, когда банку не возвращается кредит и фактом введения антикризисного управления блокируется вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк сам может оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка.

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы лишиться такого покупателя (часто продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее такую продукцию).

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления затруднительно. Многое зависит от наличия дееспособного профсоюза, плановых или чрезвычайных требований (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда), которые предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, он должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций. При этом он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя собственную деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны быть обоснованы маркетинговыми и технологическими факторами деятельности и должны устанавливать, как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Кредиторы, выбирая между покрытием большей доли их долгов через длительное время или получением меньшей, но более быстрой компенсации, смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет реализацию инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Убедившись в обоснованности инвестиционных проектов, кредиторы могут рискнуть некоторыми средствами, чем вообще ничего не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену — в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления — оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав такую политику выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия. Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот. Кроме этого, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу. Антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться и политическая поддержка местной власти — ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

12.3. Процессные антикризисные преобразования

Процессные преобразования в санации предприятий — это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т. е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

К постоянным издержкам предприятия относятся арендная плата, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плата за поддержание в силе патентов и лицензий, заработная плата административно-управленческого персонала и др. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов — на сравнительно крупных и ранее благополучных в финансовом отношении предприятиях именно они бывают завышенными.

Проблема уменьшения постоянных расходов предприятия, заслуживающая особого внимания, — это проблема нефункцинирующих активов и издержек по их содержанию. Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований и ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и др.).

Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

1) экономия на аренде избыточных активов;

2) экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

3) продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

4) экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

5) экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

6) экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т. д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

7) экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

Преобразования в управлении персоналом предусматривают следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персонала на группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей его оплаты. Предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта.

С некоторыми сотрудниками целесообразно заключать договоры не трудового, а предпринимательского подряда; при этом они будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующих как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников. В этом случае предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой, а работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения — например, на сумму расходов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия. Предприятие-наниматель документально подтверждает данные расходы. Работник, уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.

Переход на предпринимательские подряды может оказаться привлекательным для работников, чьи услуги:

• подразумевают высококвалифицированный труд, постоянно оплачивать который посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно;
• ответственны и чреваты для фирмы в случае их некачественного исполнения прямым или косвенным ущербом (упущенная выгода);
• требуются предприятию эпизодически (услуги юрисконсультов, экономистов-аналитиков, технических консультантов и пр.).

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками — носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы — все зависит от стратегии антикризисного управления.

Если эти работники являются носителями ноу-хау в области критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю высокой тарифно-окладной части в оплате их труда. Но взамен следует предоставить им гораздо большую долю премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их выплатами в случае коммерческого успеха применения ноу-хау.

Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем были заключены срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ноу-хау, основного для предприятия. Для финансово-кризисного предприятия главным критерием «отсева» соответствующих кандидатур должно быть определение, является ли это ноу-хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.

В случаях когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передается работодателю.

Перевод большинства персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально обусловлен стремлением уменьшить часть издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами:

• основу сдельно-прогрессивной системы оплаты труда составляют содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике расценки за выполнение работ определенного уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня квалификации (разряда). При этом выполнение норм выработки в сроки более короткие, чем задаваемыми работодателем, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок;
• при наличии сдельно-премиальной системы перевыполнение норм выработки в отличие от сдельно-прогрессивной системы стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ею прибылей (в счет оплат из прибылей);
• сдельно-прогрессивная система оплаты труда должна быть ориентирована на конечный результат, т. е. на выпуск годной, а не бракованной продукции;
• с учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж, сдельно-прогрессивная и сдельно-премиальная системы оплаты труда способны выявить нарушения трудового распорядка и уменьшить постоянные издержки фирмы лишь при условии внедрения системы контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак, обусловливающий снижение заработной платы.

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, заработная плата которой остается элементом постоянных расходов, предполагает:

• резкое повышение трудовой дисциплины и санкции за ее нарушение; при этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы дифференцированные и достаточно ощутимые наказания за нарушения трудового распорядка;
• в качестве профилактической меры, повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, в услугах которого в настоящий момент нет потребности, отправление подобного рода работников в оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы внеочередные отпуска в связи с временной избыточностью их рабочих мест;
• привлечение работников, временно нанятых и исполняющих обязанности отправленной в отпуск части персонала;
• перевод работников управления с тарифно-окладной оплаты труда на оплату труда преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли в зависимости от ее прироста.

Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) касаются, с одной стороны, стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны, — организации договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным является определение их надежности, т. е. их платежеспособности, дееспособности и нефиктивности. Эти характеристики должны определяться и у заказчиков, и у поставщиков предприятия.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами (ОАО) и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

В том случае, когда партнеры по сделкам не являются ОАО и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, могут быть использованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:

1) просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительство по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой;

2) предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента;

3) проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски;

4) информирование партнера по сделкам о найме фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы выяснить реакцию партнера по сделкам на эти предложения, которая поможет сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

Какими могут быть реакции партнеров по сделкам на подобные предложения?

Банковские гарантия оплаты заказа или поручительство могут быть испрошены хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке — при условии компенсации ему стоимости гарантии — изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он отреагирует резко отрицательно, то это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должны выступать банк, крупным акционером или клиентом которого является партнер по сделке, или дочерняя компания партнера.

Что касается предложения о переходе на платежи от сомнительного клиента по документарным аккредитивам, банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние, никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика. Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности.

Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто стремится определить платежеспособность партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.

«Угроза» открытого факторинга, т. е. предупреждение партнера о передаче третьему лицу права потребовать у него долг, требуя при этом компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба, может сразу отпугнуть неплатежеспособных или недобросовестных партнеров.

Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц.

При проверке дееспособности партнера по сделкам устанавливается:

1) его правомочность в части взятых им обязательств — например, имеет ли он лицензию, не просрочена ли она, на какой вид деятельности выдана;

2) не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств;

3) надежны ли его права собственности на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежно ли право собственности (возможно, оно получено в результате незаконно проведенной приватизации);

4) не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств;

5) не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким-либо внутренним или внешним условиям (уставом акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.);

6) не будут ли использованы партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.

Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:

• требование всех документов, подтверждающих его дееспособность (действующая лицензия, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);
• получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и др.;
• наведение справок в регистрационных палатах о выданных государственных лицензиях на право ведения операций определенного типа;
• обращение в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру;
• проверка патентной чистоты предлагаемого продукта, проверка каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;
• проверка прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;
• требование к партнеру предоставить страховку титулов собственности на имущество, ключевое для контрактных отношений с ним.

В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет проверка нефиктивности партнера. Следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами-поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика и которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть «перекачены». В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут создаваться (и после получения авансов срочно ликвидироваться) фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц. Фиктивные фирмы-поставщики могут быть даже не зарегистрированы, т. е. в буквальном смысле несуществующими. Однако при заключении договоров для перечисления средств (авансов или оплаты по факту поставки товара, чье качество выявляется позже) от заказчика они могут указать вполне реальные банковские счета третьих лиц.

Особенно опасна юридическая фиктивность партнера (поставщика), который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим вследствие этого полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств. К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам.

При заключении контрактов должно насторожить и предложение партнера заключить договор не с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой, а с ее дочерней структурой, которая такой имущественной базой не обладает и не несет ответственности по договору. В наихудшем варианте такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно переносит на дочернюю структуру риски и ответственность по наиболее рискованным видам операций. Особенно часто это встречается при освоении новых видов деятельности или продукта: ответственность переносится на специально создаваемые дочерние предприятия, но при этом материнская фирма предусматривает свое участие в управлении этими операциями и в прибылях от них.

12.4. Продуктовые антикризисные преобразования

Продуктовые преобразования обычно считаются среднесрочными, т. е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия они менее оперативны, чем процессные преобразования, и более оперативны, чем ресурсные преобразования.

Финансово-эффективные продуктовые новшества в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме не только приобрести прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить свою финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют консервативный и радикальный подходы к продуктовым преобразованиям.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных предприятий, ограниченных как в возможностях финансирования значительных стартовых инвестиций в новый бизнес, так и в сроке окупаемости.

Консервативный подход к продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые предусматривала бы:

• уже созданный технологический, а также коммерческий задел предприятия (закупочные и сбытовые связи);
• имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;
• ранее начатые инвестиционные проекты.

Такой подход предполагает как минимальные барьеры по входу на рынок нового продукта (стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие барьеры по выходу с рынка прежнего продукта предприятия (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.).

Предприятие, ограниченное в своих финансовых возможностях, должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально удобно осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых преобразований. Он не является тождественным «оборонительной» стратегии преобразований. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить «наступательность» стратегии преобразований. Кроме того, среди консервативных преобразований могут быть и весьма радикальные.

Радикальный подход предполагает выбор предприятием не только нового продукта или услуги, но и наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию. При этом подходе необходимо решать, «на кого работать», кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих богатых потребителей, а массовое множество объединенных общими свойствами отдельных сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителей какой-либо услуги. В то же время суммарная платежеспособность сегмента рынка, т. е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами, определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом.

1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы: систематическое выделение по специально разработанным матрицам всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и др.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые, с одной стороны, необычны, а с другой стороны — характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами.

Цель данного этапа алгоритма — выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на ОАО и предприятия прочих юридических статусов.

Что касается ОАО, обязанных обеспечить свою финансовую прозрачность, достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. Применительно к закрытым компаниям можно использовать уже рассмотренные косвенные способы проверки платежеспособности партнеров. Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения.

Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае можно говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

3. Для выявленных перспективных сегментов рынка надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит предприятию при выборе нового продукта занять на рынке свободную нишу.

4. Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

5. На этом этапе выясняется, насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (по сравнению с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.).

6. Мобилизуются сторонние инвестиции для переключения предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидентов новым акционерам.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразований предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной стратегии преобразований. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.

Наступательная стратегия преобразований предполагает, что предприятие поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для него, но и для рынка, потребителей. Предприятие сознательно предпочитает выступать «пионером» новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных им новых потребностей на целевом для себя сегменте рынка — иногда потребностей, еще неосознанных до конца самими клиентами.

В этом случае предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества создать новый рынок и «оседлать» его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием основных технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

Оборонительная стратегия преобразований означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами или лишь незначительно совершенствует ранее выпускавший продукт — это называется инкрементальными преобразованиями. Предприятие предпочитает лишь следовать за фирмой-пионером (которая осуществляет по-настоящему радикальные продуктовые новшества), после того как удостоверится, что эта фирма имеет коммерческий успех в силу этих новшеств. Для защиты своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество фирмы-пионера, добившейся успеха, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т. е. нарушая патентные права на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на потребности, удовлетворяемые не полностью, а на совсем неудовлетворяемые потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная стратегия преобразований, как и консервативный подход, предполагает освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта и его модификацию.

12.5. Ресурсные антикризисные преобразования

Ресурсные преобразования, которые иногда называют аллокационными (от англ. аllocation — размещение), представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации предприятия. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем (типов) такой реорганизации:

1) дробление фирмы;

2) слияние;

3) поглощение.

Эти схемы реорганизации не являются абсолютно альтернативными, они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.

12.5.1. Дробление крупных фирм

Этот тип ресурсных преобразований был особенно популярен на Западе в 1970–1980 гг., когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижения предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворяли крупные централизованные корпорации. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что «локомотивом» экономики и технологического прогресса, а значит, и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из ее состава в качестве подконтрольных, но оперативно-самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые ранее специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию. Подобное выделение чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированные подразделения (цехи, участки, отделы, лаборатории, посредством:

• передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;
• предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности не взимается, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматривается как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;
• приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого предприятия или оформляемого как самостоятельное дочернее, за «живые» деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Дробление предприятия при этом происходит следующим образом: ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с «зонтичной» структурой, состоящей из сохраняющегося «ядра» унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем для поддержания влияния материнского образования на выделяемые в качестве юридических лиц образований в «ядре» нового конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения (исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ), разработки которых патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям, подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения (инструментальное, транспортное, заготовительное и др.), а также подразделения, предоставляющие социальные услуги (жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты, а также финансово-бухгалтерский центр и пр.).

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем.

1. Выделение в отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов — банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в данные проекты. Заинтересованные в таких проектах инвесторы (чаще всего это венчурные инвесторы) предпочитают делать инвестиции в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что их кредиты или вклады в приобретение акций в такие однопродуктовые, специализированные на одном продукте предприятия не будут размазаны в материнской многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.

Если же материнская фирма является финансово-кризисной, то заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, когда им предложат предоставить кредиты выделенному из материнской фирмы предприятию или покупать его акции, могут быть уверены в том, что их средства, помещенные в проект, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь «перекачать» материнской фирме средства, вложенные в самостоятельное дочернее предприятие, имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом баланс, технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.

2. Санация, или финансовое оздоровление, крупного единого (унитарного) предприятия. Она может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они будут кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера определяется величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Таким образом, от банкротства выделенных дочерних предприятий проиграют лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала этих дочерних предприятий.

Однако может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после получения самостоятельного юридического статуса сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу при найме персонала, закупках, сбыте продукции и т. п. Это даст шанс на выживание такого предприятия.

Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих видов бизнеса на заинтересованных в продолжении этих видов бизнеса руководителей. Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями могут быть бывшие ее подразделения, которые начинают заниматься новыми видами бизнеса, т. е. видами деятельности или инвестиционными проектами повышенного риска. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме:

• если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
• если дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то материнская фирма, обладающая 100%-ным контролем над ним, сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям — это и оформление владельцев материнской фирмы в дочернее предприятие на должности с завышенной заработной платой, и даже ликвидация дочернего предприятия.

3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений. Это предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сосредоточены решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центр.

Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно-производственными подразделениями, отдел кадров. Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также консолидировать по единой схеме балансы дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации.

В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проводить анализ вложений свободных средств в проекты, которые обещают, как минимум, безрисковую ставку доходности плюс премии за риск операций по проекту. Важно также осуществлять политику материнской фирмы по поглощению критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам ресурсов поставщиков и слиянию с ними.

Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневров средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов или выкачивать их через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т. е. не имеющих рыночного аналога, товаров и услуг по завышенным ценам. Обратно средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.

Централизация ключевых функций в материнской фирме позволяет стандартизировать весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.

Большое значение имеет и возможность координации подготовки и подбора кадров для всех входящих в холдинг предприятий с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.

Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредоточивает научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.

Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальными (ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.) активами. Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения имеют общие транспортную базу, телефонный коммутатор, экологическую службу и т. д.

Социальные инфраструктурные подразделения «цементируют» фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и др.

В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие («ядро» дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения:

• централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками, от которых зависит коммерческий успех;
• централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;
• централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;
• централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.

4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия. Она предполагает, что по наиболее эффективным имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала, следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы. Речь идет об учреждении «внешних венчуров», т. е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.

В случае появления этих доходов учредитель, контролирующий предприятие — венчур, найдет способы их перевода к себе — не обязательно в виде дивидендов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании во «внешние венчуры» могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь. Иногда находящаяся на грани банкротства материнская компания может быть заинтересована «спрятать» свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею «внешних венчурах», куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.

Учреждение «внешних венчуров» оказывает положительное влияние на финансовое оздоровление материнского предприятия, поскольку:

• повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в отделенные от финансово-кризисной материнской фирмы предприятия, на которых «не висят» ее долги и из которых вследствие наличия у них отдельного баланса затруднена «перекачка» средств, полученных под привлекательный проект, в материнскую фирму для покрытия ее наиболее срочных долгов;
• потенциальным венчурным инвесторам обеспечивается возможность делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в материнскую фирму, платежеспособность которой вызывает сомнение;
• инициаторам финансово-перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных «внешних венчуров» предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;
• предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау, уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия.

12.5.2. Факторы успеха и «подводные камни» преобразования предприятия путем его дробления

Дробление предприятия не является идеальным вариантом его преобразования. Необходимо предвидеть и учитывать не только факторы успеха, но и критические моменты этих мероприятий.

1. Дробление финансово-кризисного единого предприятия не должно разрушить экономически выгодного взаимодействия в области выпуска технически сложных, наукоемких изделий. Такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет после реорганизации выпускать конкурентоспособную продукцию, требующую сложной кооперации, и вынуждена будет перейти на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга. Однако на рынках подобных продуктов корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнутся с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий, что отразится на финансовых результатах фирмы.

Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выгоден выпуск не компонентов для продукции других дочерних фирм, а совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.

Важно обеспечить также, чтобы поставки внутри ранее единой, а ныне раздробленной корпорации оставались более качественными и дешевыми внутри корпорации, чем поставки от специализированных и имеющих отлаженные технологии производителей извне этой корпорации.

Эти условия соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных, специально продуманных финансово-хозяйственных рычагов влияния на входящие в концерн составные части.

Такими рычагами влияния помимо всего прочего может быть сохранение:

• ключевых материальных производственных активов (недвижимость, т. е. постройки и земля, оборудование и др.);
• универсальных материально-производственных активов (например, тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);
• материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и т. п.);
• нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);
• нематериальных активов общего назначения (товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и др.).

Эти активы, сохраняемые в материнской компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы, которое может иметь следующие формы:

• продление и непродление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;
• отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;
• прекращение доступа работников дочерних форм к услугам социального назначения;
• отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;
• запрет использовать товарный знак материнской компании;
• отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам.

Для использования этих рычагов влияния достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.

2. Контрольные пакеты материнской фирмы-холдинга могут очень быстро оказаться «размытыми» по следующим причинам:

• учредительный пакет акций (пай) холдинга не может быть достаточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не передает свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;
• если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшиться при реализации дочерней фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма сможет получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы. Когда у материнской фирмы отсутствуют средства на приобретение новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение на такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;
• главный учредитель, продолжая оставаться на грани банкротства, может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов акциями дочерних коммерчески успешных фирм, находящимися в его собственности. В этом случае он может лишиться акций, если они использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать;
• в ряде случаев материнское предприятие вместо оказания при необходимости помощи дочерним фирмам в реализации финансово-перспективных проектов, предпочитает непосредственное «размывание» своей доли в них, оказание помощи им при получении инвестиционных кредитов путем предоставления гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. В этом случае также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.

Таким образом, «размывание» доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в его выделенных дочерних структурах практически неизбежно. Поэтому чтобы удержать контроль над выделяемыми дочерними фирмами, такое предприятие должно делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.

Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие не только сохраняет в нем чисто стратегические функции «держания» контрольных пакетов акций дочерних фирм, но и продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска ими выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.

Реорганизация крупного предприятия с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому что вновь образованная система, даже приобретая вид концерна, не будет действовать из чисто личных факторов. Так, может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур: сотрудник, ранее занимавший должность всего лишь руководителя подразделения или структурной единицы, а теперь ставший директором юридически самостоятельной фирмы, может в своей повседневной деятельности игнорировать текущие неформальные указания руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно использования времени и своевременности управленческих решений.

Самое главное — потеря оперативности в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, обеспечивающая внутри концерна четко координируемую кооперацию. В то же время частая смена руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.

Таким образом, своеобразным «человеческим» условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна быть постоянная индивидуальная работа с «командой» первых лиц вновь образуемой группы предприятий, ее подбор и мотивация интегративных качеств работы.

На предприятии, на котором вводятся ресурсные новшества, его подразделения или структурные единицы — кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм — не обязательно могут быть жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае «плюсы» выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут быть перевешены возможными «минусами» потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Решающими факторами здесь должны быть доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Если эта доля велика и может быть еще более увеличена в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение «внешних венчуров», не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации. При этом следует проанализировать, не будет ли более экономичной замена отдельных звеньев внутрифирменной кооперации внешними поставками от независимых поставщиков, способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра предприятием устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профильной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.

При выделении из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться банкротами, желательно передать им не только активы, но и их долю заемных пассивов, т. е. средства, накопившиеся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако это, возможно, не удастся сделать в силу технических (процессуальных) причин. В итоге подобной реорганизации можно лишь избавиться от ответственности за те долги, которые будут накапливаться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоятельных фирм.

Иногда материнской компании предлагается учредить (совместно с ее трудовым коллективом) вначале полуфиктивные дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельности) — только для того, чтобы они за бесценок скупали просроченные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы-должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом, имущество финансово-кризисного крупного предприятия-учредителя «перекачивается» в новое предприятие, контролируемое в основном теми же собственниками (особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры), свободное от долгов учредителя.

Однако прибегать к такому способу чисто формальной реорганизации финансово-кризисного предприятия опасно: на скупку долгов учредителя может не хватить средств или компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скупленных долгов. В этом случае дочерняя фирма сразу станет кредитором третьей очереди, который должен будет ожидать прежде всего погашения банкротом долгов перед бюджетом и работниками, не вошедшими в состав ее соучредителей.

12.5.3. Особенности дробления предприятия при образовании концерна или холдинговой группы

Необходимо четко различать дробление крупного унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинговой группы, и дробление, которое приводит к созданию концерна на базе этого предприятия.

Если дробление будет столь интенсивным, что материнское предприятие оставит за собой лишь «держание» контрольных пакетов дочерних предприятий, то его действительно можно будет называть холдинговым предприятием группы.

При этом на балансе у такой центральной компании (группы) не должно остаться сколько-нибудь значимых нефинансовых активов (недвижимость, оборудование, патенты, ноу-хау и пр.) Холдинг, таким образом, будет вынужден при проведении единой инвестиционной и технической политики группы ограничиваться чисто финансовыми способами перераспределения денежных потоков внутри группы — в основном дивидендами и продажей пакетов акций, чтобы участвовать в прибылях одних подконтрольных предприятий, или приобретением вновь выпускаемых для него акций по закрытой подписке либо с правом первоочередного приобретения, чтобы передать полученные от одних предприятий группы средства другим.

Холдинг, в частности, не будет иметь тех нестандартных видов имущества и продукции, которые он сможет продавать по завышенным ценам дочерним предприятиям, таким образом наиболее оперативно изымая у них заработанные средства или реализуя им необходимые для их инвестиционных проектов активы по заниженным ценам. Он не сможет в такой форме и финансово поддерживать целесообразные проекты, покупать для этого подобное имущество и продукцию у дочерних предприятий по завышенным ценам, так как соответствующие реальные активы тогда не будут соответствовать его основной уставной деятельности в качестве чисто финансовой компании.

Холдинг не сможет и задействовать дополнительные формы контроля: сдачу в продлеваемую аренду ключевых для деятельности дочерних фирм реальных активов типа недвижимости, оборудования; лицензирование принадлежащих ему технологий и их усовершенствование.

Если же дробление крупного унитарного предприятия не зайдет столь далеко и в центральной компании группы останутся исследовательский центр, некоторые подразделения вспомогательного производства и инженерной инфраструктуры, социальные активы, то такую материнскую компанию более корректно называть не холдинговой, а центральной компанией концерна. Она сохраняет за собой более разнообразные рычаги влияния на единую инвестиционную и техническую политику выделенных дочерних фирм.

Главное достоинство холдингового предприятия (холдинговой группы) состоит в том, что оно гораздо более финансово устойчиво, чем просто центральная компания группы типа концерна. У такого холдингового предприятия незначительные постоянные операционные издержки, оно практически не нуждается в краткосрочном кредите. В результате коэффициенты текущей и немедленной ликвидности (отношения суммарных и ликвидных оборотных средств к краткосрочной задолженности) холдинговой группы, как правило, существенно выше, чем у центральной компании концерна. Следовательно, банкротство холдинговому предприятию практически не грозит, а следовательно, всей холдинговой группе практически не грозит и ее распад из-за перехода акций дочерних предприятий — членов группы — сторонним случайным инвесторам при банкротстве материнской фирмы группы (холдингового предприятия).

В концернах же всегда сохраняется опасность банкротства центральной компании концерна и последующей за этим распродажи крупных пакетов предприятий концерна, которые сосредоточены у центральной компании концерна.

Чтобы минимизировать этот риск, в концернах часто идут на то, чтобы вновь учредить холдинговое предприятие. Этому предприятию как отдельному юридическому лицу, контролируемому теми же инвесторами, которые контролируют и центральную компанию концерна, передаются от нее акции всех дочерних предприятий группы. Компания остается центральной лишь де-факто, а не на основании держания контрольных пакетов членов концерна. Вновь образуемое «надстроечное» холдинговое предприятие обычно получает и достаточно крупный пакет акций центральной компании концерна.

12.5.4. Слияния предприятий

Идея слияния финансово-кризисного предприятия с другими фирмами как способ его финансового-оздоровления достаточно проста: сливаться надо с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме в конечном счете может помочь предприятию выйти из предбанкротного состояния.

Слиянием считается приобретение акций одной фирмы другой компанией в таком количестве, которое не дает покупателю акций права контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечивает степень влияния, достаточную для того, чтобы, с одной стороны, заинтересовать его в максимизации прибыли (и преодолении финансового кризиса) предмета покупки, а с другой — получить существенное влияние на его менеджмент. Сливающиеся фирмы остаются юридически самостоятельными компаниями, имеющими отдельные и неконсолидируемые друг в друга балансы.

Применительно к перспективам слияния финансово-кризисного предприятия с более здоровыми фирмами это означает следующее.

1. Чтобы заинтересовать ключевых поставщиков и заказчиков (клиентов) в улучшении своего состояния и будущих прибылях, финансово-кризисное предприятие предлагает им пакеты своих акций, не находящихся в обращении (ранее выпущенные, но неразмещенные, выкупленные предприятием акции). Эти акции по цене ниже рыночной предлагается покупать в счет отсрочки в платежах за поставки и гарантий размещения дополнительных заказов по более высоким ценам.

2. То же — в обмен на реструктуризацию либо на списание долгов предприятия по непросроченным банковским кредитам. По просроченным кредитам пакеты акций могут предлагаться в качестве договорной замены предусмотренного в этих кредитах имущественного залога.

3. То же — при продаже еще больших пакетов акций сторонним финансово-здоровым предприятиям, но не контрагентам и не кредиторам, по цене еще более низкой.

4. Аналогичные действия по инициативе крупных акционеров, недовольных получаемыми доходами с акций и мыслящими стратегически, могут предпринять владельцы пакетов акций финансово-кризисного предприятия, продавая или закладывая свои акции, или их часть, которая не приносит им доходов, ради того, чтобы оставшиеся акции начали приносить более значительные доходы. При этом чем менее ликвидными будут акции данной фирмы, тем более активными станут действия недовольных акционеров, стремящихся к слиянию с финансово-здоровыми компаниями.

5. Финансово-здоровое предприятие, которое вложит в приобретение акций финансово-кризисного предприятия (пусть и по заниженной цене) сколько-нибудь значительные реальные средства, ради недопущения их потери при банкротстве скупленной фирмы может проявить желание и далее вкладывать в нее дополнительные средства. Итогом станет потеря финансово-кризисной фирмой контроля и своего влияния на ее управление. Часть менеджеров, не достигшая предварительного соглашения с новым составом совета директоров, может потерять свои рабочие места.

Особого внимания требует расчет количества акций финансово-кризисного предприятия по их текущей рыночной стоимости или по их специально оцененной обоснованной рыночной стоимости, которое должно быть предложено его кредиторам в счет списания им кредиторской задолженности предприятия. Такое списание в обмен на акции должника иногда называют конверсией долга путем консолидации должника в виде слияния с кредитором. Основа расчета в том, что после списания долга рыночная стоимость предприятия, его собственного капитала возрастает. Этот выигрыш мог бы быть распределен среди всех держателей акций предприятия-должника, включая и кредитора, получившего его акции. Однако для стимулирования кредитора к конверсии долга в акции должника следует перераспределить ту часть ожидаемого выигрыша, которую по праву могут получить старые акционеры должника, в пользу кредитора, наделив его дополнительным, сверх эквивалента конвертируемого долга, числом акций, либо оставив неконвертируемой на сумму этого выигрыша часть долга.

Что касается реструктуризации, т. е. отсрочки долга, то ее размер и, возможно, пересмотренные процентные ставки по отложенному долгу должны определяться также в увязке с количеством акций (по их текущей рыночной или оценочной стоимости), которые будут передаваться реструктурирующему предоставленную ссуду кредитору в обмен на эту реструктуризацию. Передаваемое кредитору количество акций предприятия-должника тоже подлежит расчету исходя из выигрыша для остающихся акционеров должника. Выигрыш заключается в том, что цена предприятия-должника и их акций возрастет вследствие уменьшения текущей стоимости отложенных платежей по кредиторской задолженности. Если представить это в численном виде, то только за то, что кредитор готов пересмотреть кредитные соглашения с предприятием-должником в сторону отсрочки погашения основной суммы долга, ему следует безвозмездно, с учетом перераспределения выигрыша в повышении стоимости предприятия передать от остающихся акционеров должника в пользу кредитора (в порядке, например, премии) акции предприятия-должника на определенную сумму.

Слияние финансово-кризисного предприятия с финансово-здоровыми фирмами (поставщиками, кредиторами и сторонними компаниями) в итоге способно оказаться действенным средством санирования предприятия-банкрота, если его банкротство официально судом еще не объявлено и подобные слияния юридически возможны.

Очевидно, что чем меньше сведений имеют потенциальные финансово-здоровые партнеры по таким слияниям об истинном финансовом состоянии кризисного предприятия, тем больше будет у него шансов на санирующее слияние.

12.5.5. Поглощение предприятия

Поглощения отличаются от слияний тем, что поглощающая фирма приобретает (зачастую по частям от многих сравнительно мелких акционеров) контрольный пакет акций поглощаемого предприятия. При этом если приобретается пакет, превышающий 75% обычных акций поглощаемой компании (дающий право на ее ликвидацию в результате голосования тремя четвертями акций), то поглощение может привести к потере поглощаемым предприятием своей юридической самостоятельности и к превращению его в подразделение (структурную единицу) поглощающей фирмы. Если же приобретается контрольный пакет, составляющий менее 75% обыкновенных акций, то поглощенная компания может не потерять своей юридической самостоятельности, но окажется дочерним предприятием (филиалом) поглощающей фирмы.

При любом из этих вариантов, однако, поглощенное предприятие теряет свою самостоятельность в решении как стратегических вопросов развития, так и многих тактических задач (определение желательных поставщиков и клиентов, цен, условий поставок и оплаты по заключаемым договорам, найма работников, особенно высшего звена и пр.).

Применительно к финансовому оздоровлению кризисного предприятия его поглощение может рассматриваться как способ такого оздоровления, эффективный так же, как и слияние, но гораздо в большей степени. Эффект этого способа становится ощутимым, если кризисное предприятие поглощается:

• его финансово-здоровым кредитором, постоянным поставщиком или клиентом;
• сторонней финансово-здоровой фирмой из любой отрасли;
• инвестиционной компанией или банком, которые до этого не имели финансовых отношений с данным предприятием.

Во всех этих случаях поглощение служит крайним средством финасового оздоровления, предполагающим, что ради него владельцы предприятия, не приносящего дохода, окончательно жертвуют своей собственностью и соглашаются на «откупные» за принадлежащие им акции. Менеджеры поглощаемого предприятия скорее всего (возможно, за исключением тех, кто способствует поглощению, проводя, по поручению поглощающей компании, переговоры с прежними владельцами предприятия) тоже в итоге потеряют свои посты.

Особенности вышеперечисленных случаев связаны со следующими обстоятельствами.

Если финансово-кризисное предприятие поглощается его кредитором, постоянным поставщиком или клиентом, то на принятие решения о поглощении могут повлиять следующие соображения:

• осуществление после поглощения лучшего, под контролем кредитора, управления долгом заемщика (юридическая самостоятельность должника тогда не теряется);
• желание минимизировать зависимость от рискованной внешней среды путем увеличения вертикальной интегрированности поставщика («снизу вверх») либо клиента («сверху вниз»);
• наличие у поглощающей компании эффективной команды менеджеров для поглощаемого предприятия, имеющей опыт работы в смежной отрасли.

Кредитору, постоянному поставщику или клиенту финансово-кризисного предприятия его контрольный пакет акций может быть предложен согласно тем же схемам зачета задолженности перед ними, что и в связи со слиянием финансово-кризисного предприятия с его контрагентами.

Если финансово-кризисная фирма поглощается сторонней нефинансовой компанией, это может быть вызвано стремлением последней диверсифицироваться или переспециализироваться в освоении вида деятельности поглощаемого предприятия. В частности, может сыграть свою роль стремление поглощающей компании к горизонтальной диверсификации с освоением комплементарных товаров и(или) услуг, дополняющих продукты поглощающей фирмы, предложение которых в комплекте с этими продуктами создает более благоприятные перспективы сбыта. При этом для выпуска указанных товаров и (или) услуг у поглощаемого предприятия имеются необходимые материальные и нематериальные специальные активы.

Если санируемое предприятие поглощается инвестиционной компанией или банком, то «классическим» мотивом для этого является то, что поглощающая компания или банк, в отличие от прочих участников фондового рынка, усматривают в поглощаемом предприятии потенциал существенного повышения его коммерческой эффективности, который может быть реализован на базе финансовых и организационных возможностей поглощающей фирмы. Строго говоря, на основе собственных деловых возможностей и информированности о рынках, т. е. согласно стандарту оценки инвестиционной стоимости санируемой фирмы, в отличие от стандарта оценки по обоснованной рыночной стоимости, основанной на общерыночной информации, компания или банк оценивают ее существенно выше, чем это делает фондовый рынок в целом.

12.5.6. Банкротство предприятия

Банкротство как форма антикризисного ресурсного преобразования может предполагать:

• реорганизацию предварительно объявляемого банкротом всего крупного финансово-кризисного предприятия;
• выделение из крупного финансово-кризисного предприятия дочерних предприятий с целью их банкротства и реорганизации.

В любом из указанных случаев суть применения процедуры банкротства в качестве приема антикризисного управления состоит в том, что после объявления предприятия банкротом на реорганизуемом предприятии (вместо его ликвидации с распродажей имущества) вводится внешнее (арбитражное) управление и на это время предприятие освобождается от долгов. Таким образом, предприятию дается шанс освоить новые продукты и технологии, которые должны успеть принести прибыль (экономию), необходимые для того, чтобы погасить временно отложенные долги.

Если не использовать этой процедуры, то всегда будет существовать большая вероятность того, что многие не «приостановленные» долги в обычном режиме деятельности предприятия будут взыскиваться кредиторами в принудительном или безусловном порядке: безусловное списание средств со счетов предприятия по приказу налоговых органов, судебное взыскание долгов с арестом и распродажей для этого как раз того имущества, которое может понадобиться для внедрения главных продуктовых и технологических новшеств. Под угрозой подобных санкций предприятие фактически будет оставаться недееспособным и крайне непривлекательным как контрагент в любых сделках.

Временное «замораживание» долгов при введении процедуры банкротства надо отличать от процедур реструктуризации долга, которые с согласия кредиторов могут применяться к предприятиям-должникам, прежде чем их объявлять банкротами.

Введение процедуры банкротства рассматривается, таким образом, как способ финансирования и осуществления иных, главных антикризисных инноваций (продуктовых и просеянных), которые должны быть в этом случае предварительно проработаны. Должны быть составлены их технико-экономические обоснования, проведены маркетинговые исследования и инвестиционные расчеты, подтверждающие, что их реализация действительно может восстановить платежеспособность и прибыльность предприятия. Собранию кредиторов должен быть представлен и обобщающий бизнес-план финансового оздоровления предприятия за время «замораживания» его долгов.

Различие между двумя указанными случаями применения процедуры банкротства сводится к следующему.

Если финансово-кризисное предприятие не является слишком «запущенным» и сохраняет возможность за время освобождения от долгов привлечь заказчиков, поставщиков и инвесторов, то описанный способ финансирования и практического осуществления эффективных продуктовых и просеянных инноваций может быть применен к предприятию как к целому. В противном случае (или в случае, если банкротство всего крупного предприятия может показаться слишком социально рискованным), для банкротства целесообразно предназначить именно выделяемые в отдельные предприятия подразделения крупной фирмы, которые имеют определенные конкурентные преимущества, материальные и нематериальные активы. Конечно, выделение в отдельные предприятия подобных подразделений должно происходить под контролем кредиторов по разделительному балансу с передачей им не только активов, но и части задолженности крупного должника. При этом выделяемым предприятиям, которые для временного освобождения от долгов планируется объявить банкротами, разумно передавать задолженность по тем кредиторам, которые после тщательного анализа технико-экономических обоснований коммерчески перспективных продуктовых и просеянных инноваций, поверили в данные инновации и поддержали их.

В итоге предприятия, выделенные под проекты коммерчески перспективных инноваций, после объявления их банкротами должны подпасть под режим внешнего (арбитражного) управления и на время его сохранения смогут восстановить свою дееспособность по сравнению с условиями, которые у них были как у подразделения крупного финансово-кризисного предприятия. Кроме того, они смогут воспользоваться тем, что их потенциальные заказчики, поставщики и инвесторы будут в меньшей степени опасаться теперь не лежащих на этих предприятиях долгов их материнской фирмы.

Для социально неблагополучных районов и градообразующих предприятий немаловажно и то, что в последнем случае новые рабочие места (пусть и в меньшем количестве) на выделенных дочерних предприятиях-банкротах станут создаваться быстрее, чем при гораздо более сложном банкротстве унитарного крупного предприятия.

Выделение из крупного финансово-кризисного предприятия дочерних предприятий с целью осуществления их банкротства и реорганизации в интересах антикризисного управления не следует смешивать с мошенническим приемом выделения предприятий для их банкротства, когда на баланс этого предприятий передается непропорционально большая для их уставных фондов кредиторская задолженность материнской фирмы, В этом случае просто пытаются незаконно освободить материнскую фирму от долгов, заведомо обрекая кредиторов на потери.

Мошенническим является и обратный прием — «перекачка» имущества материнской финансово-кризисной фирмы в дочерние или аффилированные предприятия с целью ее фактического доведения до ложного банкротства. Это делается посредством завышенных взносов в уставные фонды при передаче их по разделительному балансу соответствующей части кредиторской задолженности, закупок от дочерних предприятий нестандартизированных товаров и услуг по завышенным ценам.

Необходимо иметь в виду, что Закон о банкротствах делает акцент не на ликвидации предприятий-банкротов, а на их финансовом оздоровлении и продолжении деятельности на основе антикризисных преобразований — сначала в режиме внешнего (арбитражного) управления, а затем в качестве предприятий, проданных (с погашением в результате этого долгов кредиторам) новым инвесторам.

Особенно важной становится следующая проблема: за какую сумму и когда сможет быть продано (по частям) предприятие-банкрот, которое реализует план финансового оздоровления на основе антикризисных продуктовых, процессных и ресурсных преобразований.

Вопросы

1. Какие преобразования наиболее характерны для антикризисного управления?

2. В чем особенность реализации преобразований в антикризисном управлении?

3. Как осуществляется выбор необходимых преобразований?

4. От чего зависит реализация тех или иных преобразований?

5. Как связаны преобразования со стратегией антикризисного управления?

Версия для печати