Системы цепной связи: устранение ограничивающих факторов

Если система базируется на логике цепной связи, ее общая эффективность ограничена слабейшим звеном, которое нельзя усилить за счет укрепления других звеньев.

В космическом корабле многоразового использования Challenger таким слабейшим звеном было уплотнительное кольцо из твердой резины.

Во время запуска 28 января 1986 года оно в стартовом двигателе ракеты не справилось со своей задачей. Горячий газ прорвался в конструкцию, и ракета взорвалась. Challenger, рассыпавшись на куски, с двадцатикилометровой высоты рухнул в океан вместе с экипажем — «гордостью нашей нации», по словам президента Рейгана.

Если вы хотите иметь абсолютно надежную цепь, нет смысла укреплять ее отдельные связи и звенья. Например, было совершенно бесполезно усиливать мощность стартового двигателя Challenger при наличии в системе слабого уплотнительного кольца. Не спасли ни усовершенствование работы центра управления полетами, ни повышение качества подготовки экипажа. Логика цепной связи проявляется при самых разных обстоятельствах и в разных областях деятельности: альпинизме, полетах в космос, строительстве и многом другом. Одним словом, в ситуациях, в которых важно качество отдельных компонентов.

Качество имеет значение в тех случаях, когда количество не может служить ему адекватной заменой. Например, подрядчик-строитель, узнав, что двухтонный грузовик занят на другом объекте, может без труда отправить на вывоз строительного мусора две однотонные машины.

Но если в трехзвездочном ресторане заболеет шеф-повар, его не заме-нишь армией поваров из закусочной. Сто посредственных певцов не заменят одного солиста. Если ваш ребенок может оставаться на продленный день в скверной школе, в которой ничему не учат и не следят за поведением учеников, вряд ли вы измените свое отношение к качеству услуг этого учебного заведения.

Обсуждая с экспертами по недвижимости и строительными подрядчиками реконструкцию своего дома, я узнал, что при оценке потенциала любой недвижимости нужно прежде всего выявить ограничивающие факторы. Скажем, к таковым относится шумное шоссе, расположенное рядом с вашим домом. И сколько бы мрамора строители ни использовали в отделке ванной комнаты, какой бы прекрасной ни была встроенная кухонная мебель, шум с улицы существенно ограничит стоимость дома.

Точно так же, если в комнате с прекрасной классической планировкой положен превосходный пол из древесины лиственных пород, а качество малярных работ оставляет желать лучшего, недвижимость становится менее привлекательной для покупателя. Любой инвестор стремится выявить те лимитирующие факторы, которые могут быть устранены, например качество покраски, а не те, от которых избавиться нельзя, например шум шоссе. И если вы обладаете узкоспециальными навыками или особой интуицией в деле устранения ограничивающих факторов, считайте, что вам очень повезло.

Когда система буксует

Некоторые части организаций и даже экономик соединены между собой цепной связью, и если каждым звеном управляют, отдельно, то система, находясь в состоянии низкой эффективности, может забуксовать.

Возникает эта проблема из-за соответствия качества¹ . Иными словами, если вы отвечаете за одно звено цепи, нет ни малейшего смысла инвестировать ресурсы в его совершенствование, если люди, отвечающие за другие звенья, ничего не делают ради их улучшения.

Но хуже всего, что погоня за более высоким качеством в одном из связанных между собой звеньев может привести к ухудшению ситуации в целом! Повышение качества в одном подразделении требует инвестиций в более качественные ресурсы и увеличения других расходов самого разного характера, например в персонал. А поскольку никакие усилия по улучшению одного из звеньев взаимосвязанной цепочки не повысят ее общую эффективность, суммарная рентабельность системы фактически снижается, ослабляя стимул для усовершенствований в отдельных звеньях.

Например, многочисленные проблемы, с которыми столкнулась General Motors в 1980–2008 годах, в значительной мере были вызваны именно этими особенностями цепной связи. Повышение качества коробки передач не слишком порадует потребителя, если от инструментальной панели отваливаются рукоятки, а дверные панели как дребезжали, так и дребезжат. Улучшение качества сборки и отделки, даже вкупе с мощным приводом на ведущие колеса, вряд ли приведет к увеличению продаж, если разработчики по-прежнему предлагают заурядный и скучный дизайн. Правда, более привлекательный и современный внешний вид автомобиля, скорее всего, только увеличит затраты компании, если одновременно не будет разработана комплексная технология, расширяющая производственные мощности по выпуску новой модели.

Именно наличием цепной связи в системе и объясняются сложнейшие проблемы экономического развития некоторых стран.

• Практически нет смысла поставлять современное оборудование в страну, где нет квалифицированной рабочей силы, равно как и обучать людей совершенно невостребованным там сложным специальностям.
• Правительственная бюрократия является поистине огромной проблемой, однако существенного повышения эффективности бюрократической машины можно достичь только при наличии в экономике страны эффективного частного сектора.
• Без коррупции невозможно избежать удушающей хватки бюрократии, но при этом именно бюрократия служит необходимым противовесом культуре кумовства и коррупции.
• Улучшение дорог резко повышает нагрузку на плохо оборудованные порты, а модернизированный порт без хороших дорог вообще никому не нужен. Но стоит улучшить и то и другое, как коррумпированные чиновники и профсоюзы начинают требовать дополнительной платы за использование этих мощностей.

Впрочем, надо признать, проблемы, возникающие по причине цепной связи в системе, характерны не только для развивающихся стран.

В США, возможно, именно этим объясняется наличие неблагополучных городских районов с полуразрушенными школами; пенитенциарных систем, наделяющих чуть ли не законным статусом банды, сколоченные по принципу расовой принадлежности, а также насилие разных видов. Не так давно министерство внутренней безопасности США усложнило процедуру проверки паспортов в аэропортах. Об этой мере много писали и говорили, однако вряд ли она принесет много пользы, учитывая, что более шести тысяч километров границы и почти такой же участок береговой линии по-прежнему остаются практически бесконтрольными. Предотвращая два акта радиологического терроризма из трех, министерство едва ли может считать, что достаточно надежно защищает граждан страны от террористической угрозы.

Когда система перестает буксовать

Ни для кого не секрет, что опыт и мастерство распределяются по нашей планете крайне неравномерно. Если вам нужен самый эффективный автопроизводитель, стоит отправиться в Японию, на равнину Канто, где сосредоточились лучшие мастера этого дела. Химическая отрасль процветает в Европе, где с большим успехом объединили свои усилия Германия, Франция и Швейцария. За первоклассными специалистами по разработке микропроцессоров поезжайте в калифорнийский округ Санта-Клара, а за наилучшими в мире гоночными машинами для «Формулы-1» — в центральные графства Англии. В итальянской Ломбардии, где Италия встречается со Швейцарией, расположились эксперты мирового класса в области разработки механических систем, от скоростных автомобилей до узкоспециализированного промышленного оборудования.

Марко Тинелли — глава одной из компаний в Ломбардии, на окраине Милана. Одним прекрасным днем 1997 года Марко организовал для меня экскурсию по своим владениям, после чего мы вместе пообедали в Savini, традиционном ресторане неподалеку от Миланского собора и галереи Витторио Эммануила II. Там, за тарелкой превосходного ризотто, Марко поведал мне о серьезных переменах в бизнесе, издавна принадлежавшем его семье.

Когда скончался дядя, вся ответственность легла на меня. Дела шли не очень хорошо. Качество продуктов ухудшалось, особенно по сравнению с конкурентами. Издержки были слишком высоки, а торговый персонал недостаточно технически подкован. Для торговли сложными станками с микропроцессорными средствами управления нужны знающие, квалифицированные продавцы. Иными словами, если ничего не менять, нам оставалось лишь ждать, пока нас постепенно выдавят из бизнеса. При этом создавалось впечатление, что менять надо буквально все. Но с чего начать?

Из рассказа Марко я понял: поставленный им диагноз показал, что компания базируется на логике цепной связи и эта система явно забуксовала.

Любой выигрыш от предложения клиентам более качественного механического оборудования практически сводился на нет из-за того, что торговый персонал не мог максимально четко представить рынку улучшенные качества и повышенную производительность продукта. Но и более квалифицированные продавцы сами по себе — без повышения качества поставляемых на рынок станков — вряд ли помогли бы исправить ситуацию. Впрочем, даже одновременное улучшение в обеих сферах не спасло бы компанию, если бы она при этом не сумела серьезно сократить расходы.

«И с чего вы начали?» — спросил я Марко, эхом повторив его же вопрос. И он рассказал следующее:

Я организовал и провел три кампании, одну за другой. В ходе первой мы целый год работали исключительно над повышением качества продукта. Я так и заявил своим сотрудникам: весь следующий год мы будем заниматься только одним — добиваться, чтобы наше оборудование стало лучшим в отрасли, самым надежным и самым быстродействующим. Затем, создав действительно высококачественные станки, мы сосредоточились исключительно на продаже.
Торговый персонал принимал активное участие в предыдущей кампании, а теперь инженеры и производственники совместно с продавцами трудились над выполнением новой задачи: помогали им повышать техническую квалификацию, участвовали в продажах и обеспечивали эффективную связь между магазинами и заводом. Продажи росли медленно, но я понимал, что сначала нужно сделать инвестиции, а пожинать настоящие плоды мы будем позже.

Если вы еще не до конца разобрались в концепции соответствия качества и сложностях изменений в системе цепной связи, объяснения Марко могут показаться вам банальными: он просто идентифицировал три проблемы и по очереди работал над их решением. Но если эти концеп-ции вам понятны, вы увидите в рассказе Марко логику и смысл.

Первая логическая задача в ситуациях с системами цепной связи заключается в выявлении узких мест, в так называемом феномене бутылочного горлышка. Марко нашел их: низкое качество продукции; недостаточная техническая компетентность торгового персонала; высокие производственные затраты. Вторая и самая большая сложность состоит в том, что постепенные изменения далеко не всегда дают нужные результаты и зачастую даже ухудшают ситуацию. Именно поэтому системы буксуют. В данном случае решение Марко было таким: взять на себя личную ответственность за окончательный результат и, четко направив внимание людей на три узких места, по очереди исправить положение в каждом «бутылочном горле». Первая кампания не дала быстрой отдачи, но Марко не остановился и не стал взваливать вину за это на своих управляющих. Он поздравил людей с достижением уточненной цели первой кампании и перешел ко второй. Постепенные усовершенствования систем цепной связи не приносят скорых плодов, но Марко сумел решить эту проблему, отказавшись от обычной системы локального нормирования и распределения вознаграждений и сместив фокус на одну цель — изменения как таковые.

Одна из главных задач интервьюера — уметь услышать то, что не было сказано респондентом. Марко не говорил: «Мы исправили ситуацию, нацелившись на прибыль», «Мы разработали новые меры и стандарты качества и потребовали улучшений», «Я нанял новый, более квалифицированный управленческий персонал». Вместо этого он описал процесс изменений и рассказал, как предложил общее определение того, что должно быть сделано, спрогнозировал издержки, связанные с предстоящими преобразованиями, и распределил их в рамках всей компании и во времени. В любой организации непременно существует управляемый баланс между потребностью в децентрализованном автономном действии и централизованном управлении и координации. Чтобы наладить систему цепной связи, Марко Тинелли нарушил его, по крайней мере на некоторое время сместив в пользу координации и центрального управления.

Не менее интересным показался мне и рассказ Марко о третьей кампании. Предприниматель сумел рассмотреть и логические, и временны'е связи, указывавшие на то, что кампанию по снижению производственных расходов следует реализовывать последней:

И наконец, еще девять месяцев мы посвятили исключительно работе над затратами. Во время третьей кампании у нас не было никаких иных целей. Я оставил ее напоследок, потому что хотел, чтобы она подстраивалась под наши усовершенствованные продукты, а не определяла их уровень. Чтобы сократить производственные расходы, мы проанализировали каждый компонент и каждый этап производственного процесса. Особенно серьезного прогресса нам удалось добится благодаря отказу от двух пунктов прежнего ассортимента и самостоятельному выпуску ряда инструментов и штампов, которые раньше закупались у других компаний. Начав производить собственные штампы, мы заметно повысили быстродействие станков и, следовательно, увеличили их ценность с точки зрения клиентов. Цена наших устройств не снизилась, но затраты пользователя стали меньше. Чтобы донести эту информацию до потребителей, требовался высококвалифицированный инженерно-торговый персонал, и это была еще одна причина, по которой кампания по сокращению производственных издержек реализовывалась последней.

Усилия Марко увенчались успехом, сегодня его семейный бизнес работает с постоянно растущей прибылью и имеет отличную репутацию в своей отрасли. Это говорит о том, что системы цепной связи можно изменять, серьезно повышая их эффективность. Для этого прежде всего надо уметь распознавать узкие места. А еще нужен сильный лидер, готовый признать необходимость краткосрочных потерь. Марко Тинелли лично взял на себя всю ответственность за дополнительные издержки, связанные с изменениями, и упорно шел вперед, ориентируясь на желаемый конечный результат, а не на ежемесячную или ежеквартальную прибыль.

Превосходство

Как мы узнали из рассказа Марко Тинелли, для эффективного изменения системы цепной связи необходимы решительный, способный взять на себя ответственность лидер и четкий план. Это очень важно, ибо превосходство, достигнутое благодаря хорошо управляемой системе цепной связи, крайне трудно скопировать и повторить.

Рассмотрим это на примере IKEA. Компания основана в Швеции в 1943 году; она предлагает готовую к сборке мебель, которую реализует через собственные специализированные магазины; рекламируется продукция через каталоги IKEA. Гигантские, расположенные в основном в пригородах крупных городов торговые центры предлагают огромный выбор мебели и оборудованы просторными парковками для покупателей. Роль продавцов в торговых залах, по сути, играют каталоги и указатели. Система складной конструкции и компактная упаковка позволяют компании не только серьезно сократить свои транспортные и складские расходы, но и делать огромные запасы продукции. В большинстве случаев покупатели без особого труда самостоятельно выносят удобно упакованные вещи из магазина и сами доставляют их домой, что избавляет и их, и продавца от длинных очередей на доставку. Компания сама проектирует бoльшую часть продаваемой ею мебели, которая изготавливается по контрактам сторонними производителями, но системой логистики, охватившей буквально весь мир, IKEA управляет сама.

Иными словами, стратегия IKEA представляет собой эффективный способ координации рабочих процессов, правда, сегодня это едва ли можно назвать секретным оружием. Разве не могут и другие компании, увидев, насколько удачен данный подход, скопировать, а то и усовершенствовать его? Чем объясняется долгосрочное превосходство компании и полное отсутствие конкурентов, добившихся успеха по примеру IKEA? Тем, что ее стратегия базируется на логике цепной связи.

Умелая координация процессов и методов обеспечивает IКЕА структуру намного более интегрированную, чем у любой другой компании в мебельном бизнесе. Традиционные розничные продавцы мебели не хранят больших запасов; стандартные производители мебели не имеют собственных магазинов; обычные мебельные магазины не проектируют модели самостоятельно и не используют каталоги вместо торгового персонала. Многие рабочие методики и процедуры IКЕА выходят за принятые рамки, и все вместе образуют на удивление согласованную, монолитную структуру; следовательно, система IKEA базируется на логике цепной связи. Это означает, что внедрение какой-то одной процедуры или методики особой пользы не принесет, а только повысит расходы конкурента, но не усилит его позиции в конкурентной борьбе с IKEA. Отдельные изменения и усовершенствования ничего не дадут. Чтобы эффективно конкурировать с IKEA, ее конкуренту фактически надо начать с нуля, в первую очередь вступив в борьбу с собственной нынешней структурой бизнеса. Пока никто этого не сделал. Сегодня, спустя более полувека с тех пор, как IKEA внедрила свою новаторскую для мебельной отрасли стратегию, не было ни одной попытки ее скопировать.

Чтобы уникальный набор процедур и методов IКЕА служил источником устойчивого конкурентного преимущества, ей необходимо выполнять три условия.

1. Все основные виды деятельности компании должны вестись на высочайшем уровне эффективности и рентабельности.
2. Все основные направления деятельности должны быть прочно соединены цепной связью, чтобы ни один конкурент не мог отобрать у IKEA части ее рынка, переняв и внедрив одну из ее успешных методик или процедур и преуспев в этом. Традиционный производитель мебели, включивший в свой ассортимент сборную мебель, не представляет для IKEA реальной угрозы, как и традиционный розничный продавец, начавший торговать по каталогу.
3. Виды деятельности, объединенные цепной связью, должны составлять уникальные группы, чтобы было невозможно без особого труда перенести опыт из одной области в другую. Например, традиционному розничному торговцу мебелью, начавшему торговать по каталогу, чтобы составить достойную конкуренцию IKEA, придется осваивать проектирование мебели и секреты логистики, а кроме этого, построить магазины с большими площадями. Сегодня среди компаний данной специализации нет ни одного потенциального конкурента, который обладал бы таким сочетанием ресурсов и компетенций.

Пример IKEA учит нас, что для создания устойчивого стратегического преимущества нужны талантливые руководители, умеющие формировать «созвездия» видов деятельности, прочно связанных между собой цепной связью, которая еще больше повышает эффективность стратегии компании и затрудняет ее конкурентам задачу имитации такого стратегического подхода. Самое удивительное, что и устойчивое преимущество, и ситуации с пробуксовкой системы — следствие логики цепной связи.

Если говорить о превосходстве, как в случае с IKEA, то мы имеем дело с набором объединенных цепной связью видов деятельности, выполняющихся на исключительно высоком уровне качества; каждый из них выигрывает благодаря качеству других, и каждый чрезвычайно труден для копирования. Если набор объединенных цепной связью видов деятельности отличается низким качеством, как это было в General Motors в 2007 году, может забуксовать вся система, потому что любые улучшения в отдельных видах деятельности будут бесполезны. Успех предпринимателя Марко Тинелли наглядно демонстрирует: чтобы исправить такую забуксовавшую систему, нужен сильный, проницательный и решительный лидер, готовый пойти на дополнительные инвестиции в каж-дом звене ее цепи.

¹ Логика соответствия качества на первый взгляд не видна, но именно такими выводами ученые зарабатывают себе на жизнь, см.: Michael Kremer. Th e O-Ring Theory of Economic Development // Quarterly Journal of Economics, 1993, 108, p. 551–575.

Версия для печати