Менеджмент роста. 2001 год
Выбирая модель роста или в поисках гармонии
Какая она, гармоничная бизнес-модель?
Переход от управления заводом к управлению компанией у “успешных” завершается. Что касается, другой задачи, решавшейся менеджерами на протяжении последних лет, - определения стратегии и модели роста - то здесь дело обстоит иначе.
Если посмотреть на то, куда “успешные” вкладывали деньги, то складывается довольно противоречивая картина. ВСМПО купило “Ависму” - своего поставщика титановой губки. “ФОСП”, всегда выпускавший исключительно мужскую одежду, выпустил партию женской одежды под французской маркой. “Балтика” построила солодовню, планирует обзавестись собственным вагонным парком и построить котельную. “Хлебный дом” в прошлом году приобрел 54 грузовика и сейчас полностью обеспечивает себя транспортными услугами. ЛОМО приобретает ВОМЗ, а с другой стороны – сокращает производственные площади. “Омский бекон” создает фирменную розничную сеть по всей Сибири.
Что это? Целенаправленная диверсификация? Этап вертикальной интеграции? Или все вместе взятое? Как эти действия встраиваются в логику развития бизнеса? Как они соотносятся с одним из основных принципов успешного управления, выделенных в “менеджменте роста – 1” - концентрацией на главном?
Определяя стратегию, менеджерам успешных компаний пришлось отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Производство модернизировать надо? Надо. Но можно стремиться обновить все цеха - от транспортного до механосборочного, а можно - только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. Увеличивать выпуск продукции для обеспечения растущего спроса надо? Надо. Только для этого можно построить новый цех, а можно – купить конкурента. Увеличивать продажи надо? Надо. При этом можно создать фирменную систему розничной торговли, а можно вложить средства в рекламную кампанию и построить мощную дилерскую сеть. Вкладывать в новые разработки надо? Надо. Для этого можно попытаться освоить новую для компании быстрорастущую нишу, а можно совершенствовать традиционную продукцию. Перечень альтернативных вариантов можно долго продолжать. Важно другое – каждая из альтернатив влечет за собой совершенно разные инвестиционные решения. Более того, каждый вариант подразумевает совершенно определенную логику развития бизнеса в целом.
Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители начали размышлять над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - размер компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.
Таймураз Боллоев ставил своей целью создать компанию-лидера на пивном рынке России. Компания должна была стать большой – за 5 лет оборот “Балтики” вырос почти в 10 раз. Большой компанией один человек жестко и централизованно управлять не может – сейчас первое лицо “Балтики” практически не вмешивается в оперативную деятельность. Дальше. Чтобы стать лидером в России, надо было сильно расширить свои производственные возможности. Причем быстро. “Балтика” купила два пивных завода в Туле и в Ростове-на-Дону. Выбор одного или нескольких параметров – в данном случае размера компании и ее позиции на рынке – довольно жестко определяет остальные параметры бизнес-модели, а, соответственно, и логику развития компании.
Следует оговориться, что руководители не используют термин бизнес-модель. Тимур Горяев говорит о процессе определения роли вице-президентов в управлении производством: “всё пытаемся поймать какую-то золотую середину”. Но, в целом, именно в той системе координат, которая задается бизнес-моделью, успешные менеджеры думают о развитии.
Нам показалось, что “успешные”, в большинстве своем, еще не выбрали “свою” бизнес-модель. Они чувствуют себя, как никогда, уверенно: "Угроз масса, но я умру последним" - говорит директор Завода турбинных лопаток, Александр Балашов. Уверенность в собственных силах дает им возможность обстоятельно размышлять над выбором стратегии и бизнес-модели: покупать ли транспорт, строить ли котельную, создавать ли фирменную сбытовую сеть, выходить ли мировой рынок….
Руководители “Омского бекона”, одной из наиболее успешных российских сельскохозяйственных компаний, ставят перед собой задачу не просто строить бизнес, а вывести его на мировой уровень, достичь мировых показателей. Но при этом полной ясности в отношении того, как должна быть построена компания, пока нет. “Чтобы достичь мировых цифр, должно пройти время. Надо нашей команде еще поработать. “Омский бекон” по свиноводству самое крупное предприятие в России, да и в мире аналогов нет такого поголовья в одном хозяйстве. На сегодняшний день мы имеем 280 000 голов. Аналогов нет. И сказать, что мы решили... В мировой практике обычно небольшие фермы, но их много. А у нас скопление в одном месте. И до конца мы этот процесс не прошли, не поняли, как оно должно быть. Да, высокоэффективное производство, но мы видим резервы. И задача отстроить группу, которая есть” - говорит Александр Кивич.
Формулируя внутреннюю логику развития бизнеса, “успешные” стремятся, с одной стороны, соблюсти правильные пропорции между тем, что есть сейчас, и тем, что надо делать. С другой стороны, они пытаются соизмерить свои амбиции с доступными ресурсами. Иными словами, они ищут гармоничную бизнес-модель для своей компании.
Вопрос первый: как устроены зарубежные аналоги?
В поисках гармоничной бизнес-модели “успешные” активно используют мировой опыт. Изучая, как устроены зарубежные компании, как устроен рынок, как устроена отрасль, менеджеры получают возможность сопоставить свою конфигурацию своей компании с бизнес-моделями сложившихся, зрелых компаний, работающих в условиях рынка намного дольше, чем он существует в России, где соотношение каждого из параметров, пропорции бизнес-модели, выверены временем и практикой. Это сравнение помогает руководителям прояснить для себя наиболее принципиальные вопросы взаимоувязки параметров бизнес-модели, понять “по большому счету, мы, вообще, туда идем или нет?”.
Наша консультационная практика свидетельствует о том, что изучение зарубежных аналогов очень полезно при выборе модели роста компании. Возьмем, к примеру, компании, являющиеся поставщиками сложного промышленного оборудования. За редким исключением, компании, занимающие лидирующие позиции на мировом рынке, не имеют собственных металлургических мощностей. Это связано с тем, что производители оборудования концентрируются на сферах, которые являются ключевыми для получения конкурентного преимущества. В машиностроении это – новые разработки, инжиниринг, умение управлять комплексными проектами. В области производства они имеют у себя, чаще всего, только сборку и изготовление наиболее высокотехнологичных узлов, а металлургическую продукцию покупают на стороне, потому что ноу-хау в металлургии – не их ключевая компетенция. С точки зрения бизнес-модели, это означает, что развитие металлургии, которая есть сейчас на большинстве российских машиностроительных предприятий, вряд ли должна фигурировать среди инвестиционных приоритетов.
Нам часто приходится слышать, что западный опыт у нас неприменим. И культура – особая, и люди – другие, а главное, рынок – другой, нецивилизованный. С этим сложно не согласиться. Искусство успешных менеджеров как раз и заключается в том, чтобы определить ту тонкую грань, где западный опыт нужно начинать адаптировать к российской действительности. На “Омском беконе” к этому относятся проще: “Есть мировая практика, мировой опыт, есть мировые показатели и мы строим программы именно под эти показатели, не ссылаясь, что в России работать трудно, есть какие-то факторы, что в России вообще не созданы условия для бизнеса. Это мне кажется принципиально, когда мы ставим себе самые высокие цели и пытаемся их достичь, и, как правило, достигаем, то есть всегда стимул для роста”.
У Александра Степанова позиция еще жестче: “Ничего нового не придумываем. Не основываемся на национальных традициях. Откройте учебник по менеджменту, не российский только, – и всё, там же всё написано”. Наверно, учебник прочитать недостаточно, но сермяжная правда здесь есть.
На “Нижфарме” наняли английских консультантов, клиентами которых являются большинство зарубежных фармацевтических компаний, чтобы они, по словам Андрея Младенцева, “помогли понять специфику фармацевтического бизнеса”. Это здорово помогло: “В нашей компании, - говорит Младенцев, - собрались люди, которые являются отличниками или по диплому, или по своему мировосприятию, и просто на совесть начали делать то, что уже давно делается за рубежом”.
Для большинства “успешных” изучение зарубежного опыта и аналогов является само собой разумеющимся. “Мы анализируем все ситуации – как работает “Procter”, как работает “L’Oreal”, как работает “Unilever”, “Henkel”, как работают другие наши коллеги, та же самая “Калина” - сказали нам на “Невской косметике”. На “Нижфарме”, хотя и считают, что нельзя напрямую сравнивать свою компанию с иностранцами, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. Оказывается, необязательно даже сравнивать себя с отраслевыми аналогами - на “Нижфарме” ставят в пример себе деятельность Coca-Cola в России.
Итак, успешные компании активно используют мировой опыт, сравнивают себя с зарубежными компаниями. Адаптируя этот опыт к своей компании и российской специфике, они имеют возможность не повторять чужих ошибок и идти к гармоничной бизнес-модели гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.
Вопрос второй: скажи мне, кто твой главный конкурент, и я скажу, кто - ты
Ключевым параметром бизнес-модели является продуктово-рыночная стратегия, в которой определяются ответы на такие принципиальные вопросы, как: “Что продавать?”, “Кому продавать?” и “Где продавать?”. Ключевым этот параметр является потому, что, по большому счету, все остальные из него вытекают. Ключевой - он же самый сложный. И определенности с ним у “успешных”, как нам показалось, меньше всего.
Надо сказать, что компании, вошедшие в исследование, можно достаточно четко разделить на две группы. Первая, относительно немногочисленная группа – это компании, которые работают, преимущественно, на зарубежных рынках – ЛОМО, ВСМПО, “Морион”. Ко второй относятся компании, которые ориентируются, в основном, на внутренний рынок. Каждая из этих двух групп ни лучше, ни хуже другой. Они просто разные, по-разному развиваются в разных условиях.
Страшно, но прорваться можно
Для компаний, производящих высокотехнологичную продукцию, российский рынок после начала реформ стал бесконечно маленьким, узким. Единственный шанс выжить заключался в выходе на мировой рынок, и им это удалось.
Взять, к примеру, ВСМПО – Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение - крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиационной промышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за 2 года до этого на завод пришел новый директор – Владислав Тетюхин, которому было тогда 60 лет. Именно он, только придя на предприятие, выбрал стратегию, которая заключалась в том, что ВСМПО надо переориентироваться на Запад. “Мы видели, какое там было финансирование. Было уже понятно, к чему всё идёт. Всё было абсолютно понятно. И нужно было именно там прорваться, чтобы там тебя поняли. Чтобы там тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать такого было бесполезно” - так Тетюхин описывает подоплеку выбранной стратегии.
Сегодня ВСМПО – поставщик номер 1 титана для Airbus (70% потребности) и номер 2 у Boeing (17% потребности). Кажется невозможным, особенно если учесть, что в 90-м году 100% продукции уходило на внутренний рынок. На самом деле, все просто, никаких маркетинговых секретов: поездки, презентации, сертификация. Владислав Тетюхин рассказывает: “Начало было такое. В 1997 году мы объездили практически все авиационные компании, везде делали презентации. Начали мы даже не с этих фирм, собственно, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку, потихоньку мы начали расширяться…. В 1998 году “Боинг” заключил с нами контракт на пять лет, сделал нас поставщиком номер два”. Просто - медленная, планомерная кропотливая работа. Надо было только сделать выбор.
В такой же ситуации оказался “Морион” – внутренний рынок кварцевых резонаторов схлопнулся. За 5 лет Якову Вороховскому удалось увеличить в 30 раз производительность на бывшем подразделении телевизионного завода имени Козицкого и обновить 90% продукции. “У нас были все проблемы советского предприятия. Все, абсолютно. Кризис неплатежей, четыре месяца невыплаченной зарплаты, некий объём долгов, огромное количество ничего не делающих людей. На тысячу четыреста человек объём продаж был пятьдесят тысяч долларов в месяц. Вот ровно столько мы сейчас зарабатываем за два дня. Но только не тысячью четырьмястами человеками, а пятьюстами семьюдесятью” - говорит директор “Мориона”. Это удалось только благодаря выходу на внешний рынок, на котором продается 70% продукции - это США, Канада и Западная Европа, где телекоммуникационная отрасль развивается очень быстро, соответственно, растет спрос на кварцевые приборы.
Если вернуться к теме бизнес-моделей, то определенности с географией продаж у тех, кто уже сейчас успешно работает на мировом рынке больше. В отличие от компаний, работающих на внутреннем рынке, у них просто не было другого выбора. О причинах успеха ВСМПО Тетюхин говорит так: “Страх, и желание, понимание, что можно прорваться”. Да, наверно, страх за свою компанию – это еще одно свойство “успешных”. Но не панический страх, который парализует, а страх иного рода, который мобилизует и дает силы бороться.
Не все компании находятся в таких жестких условиях. У некоторых, благодаря росту внутреннего спроса, пока еще есть возможность выбирать. Сфера сбытовой активности успешных компаний, ориентирующихся на внутренний рынок, в большинстве своем, простирается на всю Россию, а точнее – на все постсоветское пространство. И пока есть возможность развиваться на родном рынке, они не очень-то стремятся за рубеж. Тимур Горяев считает, что его компания просто еще не готова к активному завоеванию мировых рынков, потому что не умеет пока там работать: “Я просто считаю, что мы ещё структура неготовая – тем более, для таких рынков, как Китай. Я даже думаю, что если мы научимся на стерильном Западе работать, то для нас это будет задачка попроще”. Нормальный путь развития компании – вначале вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор – выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном рынке. Главное – не упустить момент, вовремя определиться со стратегией, бизнес-моделью.
Продукты и рынки: “ниша” или “широкий охват”
Для этого очень важно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. Иными словами, чтобы понять, как ты будешь бороться с конкурентами, надо знать, с кем бороться, кто твой главный конкурент? Кажется, элементарный вопрос. Но только на первый взгляд. Возьмем ЛОМО: для него это может быть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический завод, а могут быть китайские компании. В зависимости от того, как компания сама себе на него ответит, стратегия может строиться совершенно по-разному.
Еще многие российские менеджеры считает, что их главными конкурентами являются, а главное и будут являться, другие российские компании. “Успешные” по-другому воспринимают действительность. Да, может быть, сейчас доля рынка у зарубежных компаний не так велика, но в ближайшие несколько лет именно крупные зарубежные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом, станут для большинства российских компаний главной угрозой. Уже сейчас, по мере исчерпания девальвационного эффекта, усиливается давление со стороны иностранных конкурентов на российские компании.
Ни для кого не секрет, что основным конкурентным преимуществом российских компаний являются низкие цены. И источник этого преимущества - отнюдь не эффективные технологии, а низкая зарплата рабочих, дешевый газ и электроэнергия. Яков Вороховский говорит: “Вот наши продажные цены, я думаю, что, в среднем, процентов на пятнадцать дешевле, чем если бы мы были аналогичной западной компанией. А представьте себе, что завтра мы находимся в Детройте. Ну, или более модно – в Силиконовой Долине. Вот тогда наши цены были бы на пятнадцать, может быть, на двадцать процентов выше”. Не надо забывать, что низкие цены – только одна сторона медали, с другой стороны – это и низкое качество. По крайней мере, по сравнению с качеством большинства западных производителей. Но это только полбеды. Есть еще одна, не менее, а может, и более, существенная угроза – китайцы. Аркадий Кобицкий, директор ЛОМО, говорит: “Мы конкуренцию с Китаем по многим приборам выдерживать не сможем”. Что же получается: с одной стороны - американцы и европейцы с более дорогими и более качественными товарами, а с другой – китайцы (азиаты) с более дешевыми, и менее, а иногда и такими же, качественными товарами?
“Успешные” осознают сложность своей конкурентной позиции и адекватно на нее реагируют. Они стараются правильно себя спозиционировать, выбрать правильную нишу. “С Braun (из-за низких цен) мы в ближайшие пять лет не столкнёмся. Но мы не сможем с китайцами конкурировать по цене. Значит, мы ищем товар, по которому сможем, потому что не всё в Китае делается” - рассказывает о своей продуктовой стратегии Сергей Молчанов, директор АО “Микромашина”, которое выпускает электрические чайники и бритвы.
Так называемая “сфокусированная” или “нишевая” стратегия, когда производитель концентрируется на достаточно узком сегменте рынка и стремится его полностью захватить, назначая при этом высокую цену за уникальность продукта, не получила особого распространения среди компаний, работающих на внутреннем рынке. Они пока стараются охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и оценки собственной стратегической позиции. У тех, кто конкурирует, в основном, с российскими компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. А вот компаниям, которые продают большую часть своей продукции за рубежом, инвестиционные ресурсы не позволяют выдержать конкуренцию на нескольких крупных сегментах.
Положа руку на сердце, следует признаться в том, что все российские компании, включая национальных лидеров, – очень маленькие по сравнению с западными. Соответственно, у них намного меньше инвестиционный потенциал, возможности завоевания новых рынков, освоения новых видов продукции. “У них (западных конкурентов) есть финансовый рычаг и у них всегда есть возможность последнего выстрела” – говорит Тимур Горяев о возможностях Procter&Gamble по рекламной поддержке своих товаров. Жесткая конкуренция заставляет компании идти “в ниши”, фокусироваться.
Директор ЛОМО, Аркадий Кобицкий комментирует стратегию своей компании: “Конечно, нам конкурировать с “Olympus”, “Pentax” сложно, хотя мы делаем изделия неплохие - они просто пошли дальше…. Сегодня надо делать эндоскопию с телевизионным изображением, а мы, к сожалению, этого сделать пока не можем. Высокоразрешающий малогабаритный чип, который делает, например, “Olympus”, он нам не продает. Но нам повезло в том, что они прекратили выпуск простейших эндоскопов, которые делаем мы. И мы заняли рынок этих простейших эндоскопов и еще делаем запчасти для ремонта их эндоскопов. Мы ведем разработку новых эндоскопов, и как только мы сможем купить этот чип, эту ПЗС-матрицу, то, конечно, мы уже будем готовы вставить ее в наши эндоскопы.…. Мы делали простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим на более сложные приборы, иначе нам не выдержать конкуренцию с Китаем”. Не лидерская стратегия, конечно, но реалистичная, реализуемая. Можно много говорить о технологическом лидерстве, конструкторском потенциале, и ждать, когда государство начнет финансировать разработки и создавать суперхолдинги в ВПК, а можно, посмотрев в лицо фактам, реально оценить, какова твоя конкурентная позиция, и начать действовать.
Главное, что важнейший параметр бизнес-модели ЛОМО, продуктовая стратегия, пусть пока еще не до конца, но определен. Тут же начинают вырисовываться и другие параметры. Несмотря на рост продаж на 30% в 2000 году, компания почти в 2 раза сократила производственные площади. Более того, компания планирует отказаться от всех вспомогательных производств, оставив у себя только ключевые мощности - оптическое, механообрабатывающее и сборочное производства. Чем обусловлен такой выбор? На первый взгляд, довольно странно: компания растет развивается – деньги есть. Зачем переходить на покупную заготовку, если всем известно, что работать в России с поставщиками полуфабрикатов очень рискованно и дорого? Осмелимся предположить, что, отказываясь от развития заготовительных производств, на ЛОМО руководствуются трезвой оценкой собственных инвестиционных возможностей. Либо ты модернизируешь литейное производство, либо создаешь конкурентный микроскоп – третьего не дано. Аркадий Кобицкий: “Наши ресурсы не такие огромные, у нас довольно много устаревшего оборудования, есть даже станки тридцать седьмого года. Во все вложить невозможно. Нет таких денег. Поэтому мы выбрали главное, мы выбрали нашу специфику. Мы делаем лучшую в оптику в бывшем Союзе. Никто не может делать такую точную оптику. Поэтому мы и выбрали для себя приоритеты: кроме разработки и сборки изделий мы будем развивать направления по изготовлению точной оптики и точной механики, и туда мы вкладываем, в основном, деньги”.
В общем, “успешные” понимают, что для выбора “правильной” стратегии, надо трезво оценить свою стратегическую позицию:
- Очертить границу своего рынка
- Понять, кто твой главный конкурент
- Соотнести позиции на основных сегментах рынках
- Соизмерить инвестиционные возможности и потребности
- Определиться: идти в “нишу” или пытаться охватить весь рынок
Вопрос третий - размер компании: по пути ли нам с инвестором?
Самый сложный и, наверно, самый важный момент – соизмерить инвестиционные возможности с потребностями. Почему? Потому, что для этого надо четко сформулировать цели, понять, что хотят собственники и менеджеры. Ответ на этот вопрос определяет еще один параметр бизнес-модели – размер компании, т.е. оборот, масштаб деятельности, количество работников. Компании, которая видит свое будущее на рынке, например, Московского района Санкт-Петербурга или Пермской области, вряд ли нужны масштабные инвестиции. Компании, которая стремится стать национальным или мировым лидером, напротив, вряд ли сможет достичь поставленных целей без крупных вложений. Главное здесь – понять, хватит ли компании собственных средств на развитие. Точнее, понять, при каком сочетании параметров бизнес-модели, компании их хватит.
Хотя стратегия еще четко не определена, для успешных менеджеров совершенно очевидно, что вкладывать надо, и вкладывать много. Нужны средства на новые разработки, продвижение, производство, обучение и т.д. и т.п. Эти вопросы задает себе любой менеджер, не только успешный. Для тех, кто поставил амбициозные цели, эти вопросы стоят наиболее актуально.
Где же взять ресурсы? За счет собственных средств динамично развиваться невозможно, даже если компания работает очень прибыльно. Дело в том, что любой иностранный конкурент в десятки, а то и в сотни раз больше российских компаний. Соответственно, его инвестиционные возможности значительно больше. Значит, нужны внешние источники финансирования. Можно привлечь кредит, однако, крупный кредит все же пока получить сложно, да и условия иногда слишком жесткие, ставки высокие, а проекты теперь не такие рентабельные, как несколько лет назад. Кроме того, получив кредит, ты получаешь только деньги....
По мнению Владимира Михеева, то, что ФОСП длительное время работал по кооперации с ведущими западными компаниями, это как раз есть те инвестиции, которые были важны и сейчас наиболее важны для российских компаний. “Деньги не всегда самое главное, - говорит Михеев. Мы получили опыт, оборудование и знания рынка, логику принятия решений. Конечно, без этого мы ничего бы не сделали. Теперь наша фирма интегрирована в мировое разделение труда. Мы участвуем в ярмарках, выставках, мы покупаем ткани в Париже, мы смотрим, какие коллекции у ведущих конкурентов, что вообще на рынке происходит. Мы все это знаем”.
Большинство успешных компаний привлекает стратегического инвестора – около половины компаний, вошедших в исследование, имеют в составе своих акционеров стратегического инвестора. И в 100% случаев, это – зарубежный инвестор. При этом его доля существенно варьируется – от контрольного пакета в “Балтике”, “Первомайской Заре” и “Хлебном Доме” до 17% на “Калине”. Интересно, что во многих компаниях, где стороннему инвестору не принадлежит контрольный пакет, этим акционером является ЕБРР. Например, на “Калине”, “Нижфарме”, “Морионе”.
На первый взгляд, довольно странно: зачем успешному руководителю делиться собственностью, отдавать полномочия, наконец, получать над собой контролера, который, в принципе, может тебя уволить?
“При проведении реструктуризации мы хотели получить не только деньги, мы хотели технологического партнера: с большим опытом в технологии производства, в оборудовании и т.д.” - рассказывает о причинах продажи контрольного пакета акций директор “Хлебного Дома” Валерий Федоренко.
По словам директора “Мориона” привлечение, помимо стратегического инвестора, иностранного портфельного инвестора позволяет привнести мировой опыт ведения бизнеса, его имидж и управленческие ноу-хау: “Такого рода инвестором у нас является венчурный фонд “Квадрига-капитал”, то есть ЕБРР. Он много сделал для развития предприятия - так называемые программы развития бизнеса…Портфельный инвестор активно заботился о том, чтобы мы были сертифицированы…. Одним словом, нас воспитывали общим основам нормального бизнеса…. Кроме того, роль портфельного инвестора еще и в том, чтобы сделать предприятие более привлекательным”
На “Первомайской Заре” считают самым важным, что получили от инвестора даже не технологии и ноу-хау, а систему управления процессом создания модели и системой закупок сырья.
Очень важно, как этого стратегического инвестора найти. На “Морионе” с нами поделились технологией: “У нас не было времени. Вот тогда я понял, что для российской hi-tech фирмы главное – найти себе партнёра, имя и репутация которого были бы безупречными. Который увидит в тебе тоже партнёра. Не просто потому, что у вас уровень зарплаты ниже, и поэтому выгодно у вас что-то делать, а увидит в тебе партнёра, у которого есть не до конца ещё размотанный российский капитал”. Искать стратегического инвестора надо в той же отрасли, но на смежных сегментах. Яков Вороховский продолжает: “Очень важно, чтобы он не производил то же самое. Очень важно, чтобы этот бизнес друг друга дополнял, а не шёл вразрез… Наш партнер выступал на рынке сверхвысокочастотных кварцевых вибраторов, так называемых пьезоструктур. А мы выступаем на рынке умеренных частот. Мы не делаем то, что делает он, а он не делает то, что делаем мы. Наши приборы не конкурируют на рынке, а часто применяются вместе. Часто один и тот же заказчик применяет и те, и те”.
Безусловно, ничего плохого нет в ситуации, когда руководитель считает, что обойдется и без инвестора, сможет сам развиваться или привлечь кредиты. Но, нам кажется, что таких компаний очень и очень мало. В том же случае, если компания хочет выйти на международный рынок, она вряд ли сможет обойтись без стратегического инвестора. В общем, те, кто хотят создать большую компанию, ставят перед собой амбициозные цели, готовы делиться собственностью ради развития. “Лучше иметь маленький пакет большой компании, чем большой пакет маленькой компании” – эти слова директора “Балтики” можно назвать своеобразным девизом успешных менеджеров.
Вопрос четвертый: если гора не идет к Магомету, идет ли Магомет к горе?
Привлечь ресурсы для развития – необходимое, но не достаточное условие. Нужно еще создать такую систему взаимодействия с внешними контрагентами, которая бы не тормозила развитие компании. Поэтому следующим шагом на пути к гармоничной бизнес-модели стал выбор оптимального соотношения двух других тесно связанных параметров бизнес-модели – системы взаимодействия с контрагентами и принципов построения производства.
Для многих компаний, которые более или менее сумели наладить систему управления, настоящим бичом стали нерадивые поставщики. Во-первых, как и все промышленные предприятия, “успешные” недовольны постоянным повышением цен со стороны монополистов. МПС и РАО ЕЭС без конца повышают тарифы. Мало того, даже за большие деньги от МПС часто не добиться качественной работы. “В общем-то, МПС как были удивительной структурой, так ими и остались” – комментирует Тимур Горяев срыв сроков важного контракта с монгольскими партнерами из-за бюрократии МПС. Они даже по предоплате, за очень большие деньги не смогли предоставить необходимые вагоны. Единственно возможным ответом на непостоянство и неопределенность внешней среды стало создание собственных подразделений, оказывающих аналогичные услуги.
Когда мы встречались с Таймуразом Баллоевым в августе, он планировал обзавестись собственным парком железнодорожных вагонов. В начале ноября “Ведомости” опубликовали заметку о том, что “Балтика” вкладывает $14 млн. в приобретение 800 вагонов. И это не все: “Балтика” купила котельную и будет производить электроэнергию для себя; недавно “Балтика” завершила совместный с французами проект по строительству крупнейшего в России солодовенного завода, который будет обеспечивать “Балтику” солодом на сто процентов.
Как мы говорили выше, когда “Хлебтранс” начал диктовать “Хлебному Дому” невыгодные условия работы, Валерий Федоренко принял решение приобрести 54 “Бычка”. Теперь компания полностью обеспечивает себя транспортными услугами. Улучшилось также качество услуг: “Это также наши собственные водители, которые резко улучшили качество обслуживания, они, фактически, являются нашими торговыми представителями. Доставка очень четкая, буквально по минутам. Проект за полгода полностью окупился” - говорит Валерий Федоренко.
Надо признаться, замышляя это исследование, одна из основных наших гипотез состояла в том, что успешные компании активно используют аутсорсинг и отказываются от всего лишнего, непрофильного. За очень редким исключением все оказалось наоборот. В чем же причина отвлечения средств от основного бизнеса на вложения в непрофильные и вспомогательные производства? Директор “Балтики” лаконично отвечает: “От безысходности…”. “Если бы существовали специализированные организации, мы бы отдали свое автотранспортное предприятие”.
И все же, для нас такой подход к ведению бизнеса оказался совершенно неожиданным. А как же концентрация на главном, на основном бизнесе? Многие теоретики менеджмента сразу же найдут объяснение, проведя аналогию с Америкой начала 20-го века, когда создавались огромные вертикально интегрированные компании, чтобы снижать издержки. Но…. Есть одно принципиальное отличие: “успешные” понимают, что интеграция – это временно.
Неразвитость рынка, рабочей сети и отсутствие надежных партнеров вынуждает “успешных” самостоятельно создавать среду. При этом они совершенно четко понимают, что меры эти – вынужденные, временные. Гендиректор “Хлебного дома” поясняет: “Транспорт, который мы купили – это временное явление. Мы сейчас водителей своих интенсивно обучаем. Мы решили так: через 3-4 года, когда у нас уже будут нормальные люди, мы просто будем эти машины передавать и делать из них предпринимателей”. Как раз понимание того, что меры – эти временные, и навело нас на мысль, что “успешные” не вертикально интегрируются, а создают среду.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Прогнозы - вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятиях.
Пора определиться
Выбрать модель роста, определить направление развития, стратегию – задачи чрезвычайно сложные. Особенно, если речь идет не о документе “Стратегия”, который разработан отделом стратегического развития, и хранится в его же архиве, а о многосложном и многотрудном выборе, который реально приходится делать руководителям компании. Но время идет, и выбор делать надо.
Эндрю Гроув, один из основателей компании “Интел” недавно издал книгу “Выживают только параноики”. Комментируя ее название, он говорит, что постоянно пребывает в волнении по поводу конкурентов, по поводу того, как работают фабрики, того, вовремя ли будет выведен товар на рынок, будут ли наняты правильные люди. “Но все это – ничто, по сравнению с тем, как я боюсь того, что я называю стратегической точкой перегиба”. Стратегическая точка перегиба – это момент, когда в бизнесе происходят фундаментальные изменения. До того, как в 80-х годах японские компании начали активно продвигаться на американский рынок компьютерных чипов, основным бизнесом “Интел” было производство чипов. Но с приходом японцев ситуация в корне изменилась –чипы японского производства были технически более совершенны и стоили дешевле. Это и была стратегическая точка перегиба – трезво оценив свою конкурентную позицию по отношению к японцам, руководство “Интел” приняло решение о переориентации компании на рынок микропроцессоров, которые на тот момент занимали незначительную долю в обороте. Сейчас “Интел” - мировой лидер на рынке микропроцессоров. Говоря на языке индейцев Дакоты, менеджмент компании сумели вовремя слезть с “дохлой лошади” - бизнеса по производству компьютерных чипов.
Нам кажется, время стратегической точки перегиба уже наступило. Для “Интел” это был выход японцев на американский рынок чипов, для “ВСМПО” и “Мориона” – схлопывание внутреннего рынка, а для остальных – приход в Россию транснациональных компаний. В 1998 году многие из них ушли с российского рынка, но сейчас те, кто ушел возвращаются, приходят новые ТНК. Паранойя Эндрю Гроува – боязнь стратегической точки перегиба. Надеемся до паранойи, в прямом смысле этого слова, дело не дойдет, но сознание угрозы со стороны зарубежных компаний, в первую очередь, транснациональных, заставит “успешных” менеджеров определиться.
Для этого, по мнению Владислава Тетюхина, им нужно, в первую очередь, очень точно оценить свои возможности: “Если взять наш завод и переставить туда, и через два года посмотреть, что там будет. Надо понимать, что, в общем-то, технологически мы не очень конкурентны. Сейчас выработка у нас на каждого человека существенно ниже. У них - по $200 000, по $250 000 на человека. В любой фирме. У нас всё это ниже в разы. Поэтому, чтобы быть конкурентными, у нас должна быть такая же выработка. Чтобы нам это выдержать, есть два пути: первый – это заменить всё оборудование, второй - перейти в другой род продукции. Более глубокой переработки, более дорогой. Вот что можно сказать (другим компаниям) – нужно всем, во-первых, место найти, оценить себя и после оценки уже нужно обдумывать, что надо делать, чтобы оказаться конкурентным”.
Настоящая реструктуризация еще впереди
Итак, этап оценки своей стратегической позиции и поиска гармоничной бизнес-модели скоро закончится. С точки зрения выбора ключевого параметра бизнес-модели - продуктово-рыночной стратегии - компании разделятся на две группы – тех, кто “пойдет в ниши”, выбрав сфокусированную стратегию и тех, кто будет выпускать стремиться максимально широко охватить рынок. Почему нам кажется, что появится группа компаний, ориентированных на ниши? Потому что, они смогут трезво оценить свою конкурентную позицию. А затем соизмерят инвестиции, необходимые для того, чтобы догнать зарубежных конкурентов, и собственные возможности. Отказавшись от иллюзии, что можно сохранить конкурентоспособность по всей номенклатуре, они выберут наиболее продвинутые продукты и сконцентрируются на них.
Осмелимся предположить, что, независимо от выбранной стратегии, обеим группам компаний предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации - по сути, до сих пор не начиналась.
Тем, кто сфокусируется, придется приводить масштаб производства в соответствие с выбранной стратегией, поскольку спрос на “нишевый” товар значительно меньше, чем на массовый. Кроме того, им неминуемо придется осваивать зарубежные рынки, потому что российский – слишком узок. Другой группе, которая выберет массовый продукт, реструктуризация необходима потому, что основное их конкурентное преимущество – низкая цена, основанное не на технологическом лидерстве, а ни низкой стоимости факторов производства, в недалеком будущем исчезнет. Сохранить его удастся только в случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов.
Отказ от неосновных производств возможен только в том случае, если появится рынок промышленного сервиса. Для этого должны появиться специализированные сервисные компании. Создаваться такие компании могут разными способами: например, путем выделения вспомогательных производств крупных предприятий в самостоятельное юридическое лицо, или путем выкупа соответствующих подразделений предприятий у их владельцев независимыми компаниями. На наш взгляд, бизнес в области промышленных услуг, в его широком понимании, - начиная от обеспечения теплом, электроэнергией и транспортом до ремонта станков, изготовления специального инструмента и поставки заготовок, - должен стать хитом №1 в ближайшие 2-3 года.
Кадры: молодые, международные…
Компании, которые сейчас уже являются национальными, закрепив свою позицию в роли национальных лидеров, разделятся на тех, кто решит дальше усиливать позиции на внутреннем рынке и тех, кто поставит себе амбициозную цель выйти на зарубежные рынки. Этим компаниям и тем, кто, выбрав сфокусированную стратегию, устремятся на международный рынок, придется решать очень сложные задачи. Нам кажется, что самой главной проблемой, с которой они, да и все остальные, наверно, тоже столкнутся – это дефицит кадров. Причем острейший дефицит.
Во-первых, уже сейчас компаниям не хватает молодых специалистов. На большинстве промышленных предприятий средний возраст сотрудников зашкаливает за 40-45 лет. Это ставит под вопрос не только развитие, но и само существование компаний через 5 – 7 лет. А если учесть, что нужно будет решать новые, более сложные задачи, поиск “свежей крови” станет одной из основных задач руководителей.
Во-вторых, успешно конкурировать с ТНК как на российском, так и на международном рынке можно только в том случае, когда у тебя есть менеджеры международного масштаба, которые обладают опытом работы в международных компаниях и могут посмотреть на компанию другими глазами. Мы задавали практически всем руководителям компаний, вошедших в исследование, вопрос: привлекаете ли Вы менеджеров с опытом работы международных компаниях. Пока такая практика не нашла широкого применения. Тимур Горяев считает, что “вся проблема в том, чтобы серьёзная задача была им по плечу, а с другой стороны, чтобы масштаб задачи оправдывал те зарплаты, которые они для себя хотят”.
Мы думаем, что, если будут поставлены действительно амбициозные задачи, то успешные руководители начнут активно привлекать менеджеров с международным опытом ведения бизнеса.
Год назад мы встречались с генеральным директором чешской компании Skoda Мартином Романом. Он был назначен управляющим, чтобы провести реструктуризацию Skoda, объявленной в 1998 году банкротом. По мнению Романа, привлечение менеджеров из международных компаний является единственным шансом на успех для восточноевропейских компаний: “Нанимая новых людей, я всегда нанимал людей, работающих в интернациональных компаниях. Потому что единственный шанс для таких компаний, как “Skoda” или “Уралмаш”, это вести такую же политику, как и отраслевые лидеры. “Уралмаш” - это не отраслевой лидер, “Skoda” - это не отраслевой лидер. Мы находимся в “пласте” отраслевых лидеров, но мы - не вполне отраслевые лидеры. Нам необходимо следовать в этом же направлении. Наболее короткий и наиболее эффективный путь - это брать людей из международных компаний”
Несмотря на то, что компаниям предстоит нелегкий путь, нужно решать сложные задачи и делать нелегкий выбор, мы надеемся, что у них все получится. Уже прошло 10 нелегких лет, и они доказали свою успешность и жизнеспособность. Сумев отойти от “текучки”, изучая мировой опыт и аналоги, налаживая регулярный менеджмент и создавая систему мотивации на результат, успешные менеджеры создают мощный задел для борьбы с транснациональными компаниями. С другой стороны, они готовят свои компании к выходу на международные рынки. Дело осталось за “малым”: надо скорее определиться. Что для этого нужно, чего не хватает? Наверно, Таймураз Боллоев, говоря о ключевых факторах успеха в управлении “Балтикой”, уже дал ответ: “Честность с самим собой и неудовлетворенность сегодняшним днем”. На этом и поставим пока точку. [an error occurred while processing this directive]
