Метод Организационного Развития

Оглавление

(Стенограмма)

1. ВВЕДЕНИЕ

Исторические корни подхода Организационного Развития

Метод Организационного Развития (англ. Organizational Development) существует достаточно давно - около пятидесяти лет. ОР является междисциплинарным подходом, и возникновением своим обязан развитию теории систем и теории коммуникации. Дугласа Мак-Грегора, в контексте его работы с компанией "Юнион Карбайд" в 1957 г., назвали “одним из первых специалистов в области поведенческих наук, который систематически разъяснял и осуществлял программу Организационного Развития” (Френч,1978,с. 540.

В основе метода лежит представление об организации как об открытой развивающейся системе. Специфика ОР метода заключается в следующем: метод рассматривает организацию как единую систему, все процессы в которой взаимосвязаны. В 70-х годах в США работа над организационными изменениями с позиций человеческих отношений продолжалась в том же русле, что и в предыдущее десятилетие, однако, уже под другим названием: "Организационное Развитие" (ОР).

В Великобритании метод ОР стал популярной темой дискуссий в публикациях по менеджменту и личностным взаимоотношениям. Его определение понималось более широко, чем в США, вследствие влияния сложившихся в Великобритании социологических традиций в отношении организационного поведения. Например, в своей статье в журнале "Personnel Management"(Управление персоналом), посвященной ОР, глава службы эффективности организации компании "Шелл" подытоживает, что ОР покрывает "всю гамму техник и методов - от кружков качества до улучшения качества рабочей жизни" (Притчард, 1984, с. 30).

ОР включает в себя понятие открытой системы, социотехнические подходы, стратегическое планирование и демократические принципы развития.. Притчард и др. отмечают, что ОР-практики могут выступать под различными "именами", выполняя аналогичную работу: "советник, консультант, помощник, агент по изменениям, психолог, посредник, специалист в области поведенческих наук".(Холлуэй, 1991, с. 111-3).

В деятельности любой организации можно выделить два основных аспекта:
1. Организация как система технологий, обеспечивающих производство продукта или услуги и продвижение его на рынок. (От того, насколько отлажен этот аспект системы, зависит достижение стратегических целей организации).
2.Организация как психосоциальная система
(От того, каковы взаимоотношения людей, которые в ней работают, зависит степень личной удовлетворенности работников - от уровня высшего руководства до исполнителей).
Эти два аспекта неразрывно связаны: Самые лучшие взаимоотношения могут быть испорчены тем, что не отлажена, например, структура управления. Самая лучшая управленческая технология терпит фиаско, если взаимоотношения между сотрудниками напряжены и остро или скрыто конфликтны.

Утверждение, на первый взгляд, очевидное. Что же часто происходит на деле?
С одной стороны, обычно, вполне удается, что называется, "прописать бизнес", например в форме бизнес-процессов, или какой-то другой схемы. И это обычно полезно для фирмы, по целому ряду причин.
С другой стороны, можно успешно работать с персоналом фирмы в области взаимоотношений и мотивации, и на сегодняшнем Российском рынке существует достаточное предложение такого рода услуг, качеством от сомнительного и до "экстра".

И одно и другое известно, и более или менее популярно.
Самое интересное начинается в месте соединения двух групп услуг: Встречаются две модели, и функциональная модель деятельности организации, со своей (верной!) логикой не всегда идеально стыкуется с моделью взаимоотношений, со своей логикой (тоже верной!).

Рассматривая организацию как единую систему, элементами которой являются и структура организации, и взаимоотношения, ОР - метод позволяет планировать и внедрять изменения в систему целиком и одновременно - парадокс. ОР - метод отличается от некоторых других подходов тем, что использует существование таких парадоксов.
“Важнейшим факторами объективной реальности являются постепенное (а в последнее время ускоряющееся) сближение структуры российской экономики с “мировыми стандартами” и тесная интеграция российской экономики и бизнеса в мировое сообщество. Успех на рынке требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий и следования шести “рецептам” выживания и процветания в XXI веке:

• Соблюдение объективных законов экономики и бизнеса;
• Система управления компанией должна основываться на стратегических целях;
• Ориентация на создание стоимости;
• Оптимизация бизнес процессов;
• Управление с помощью информационных технологий;
• Управление знаниями, а не информацией; (О.Черемных “Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса” “Менеджмент сегодня”, №4, 2001).

Остановимся на втором “рецепте” - системе управления компанией для достижения стратегических целей и подробнее роли специалистов по управлению человеческими ресурсами/персоналом (HR -human resources). Стратегические цели компании формулируются в корпоративном плане, корпоративный план определяет текущее состояние организации и модель будущего состояния. Такой план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях, состояния экономики, сильных и слабых сторонах организации.

Эффективные организации ставят ясные и понятные стратегические цели. Задача HR подразделения заключается в том, чтобы корпоративные ценности и приоритеты были ясны и понятны всем сотрудникам, чтобы каждый сотрудник совершенно сознательно мог внести свой вклад в достижение общих целей, выполняя свои должностные обязанности. Как это сделать: во-первых, инициировать определение целей по подразделениям; во-вторых, с помощью руководителей определить специфические, измеримые, достижимые цели на конкретный период для каждого сотрудника и при оценке персонала оценивать достижение каждым поставленных целей.

Стратегическое планирование подразумевает постоянные изменения, и именно HR подразделение должно стать агентом изменений. Знание стратегии организации позволяет HR специалистам увязать изменения и стратегические потребности, минимизировать неудовлетворенность и сопротивление работающих сотрудников и “правильно” ориентировать новичков, незнание ведет всех в никуда. Инструментом стратегического организационного развития для специалистов по управлению человеческими ресурсами/персоналом может и должен стать метод Организационного развития (ОР).

2. ИССЛЕДОВАНИЕ

2.1. Определения.

ОР в самой общей формулировке определяется как “стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом” (Роуландсон, 1984, с. 90).

ОР - “Долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведение людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации” (Боумен и Эш, 1987, с. 219).

ОР является, по сути своей, скорее философией, чем набором конкретных техник и методов. ОР может рассматриваться как собирательный термин для различных стратегий изменения и особенно тех, которые затрагивают культуру организации.

2.2. Подход ОР к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик:

(I) Это всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу.

Метод ОР не концентрирует внимание на частных вопросах и не рассчитан на быстрое получение результатов. Нацеленные на быстрый результат подходы, по-видимому, неадекватны для эффективного осуществления значительных изменений, затрагивающих организацию, группы и работу. Стратегическая и последовательная ориентация ОР позволяет увязать между собой внешние и внутренние изменения. ОР является подходом, использующим многие методы.

(II) ОР опирается на достижения и методы поведенческих наук.

Теория организации, психология, социология, антропология и политология образуют тот фундамент, опираясь на который, можно понять, как функционируют организации и как можно их эффективно изменять. ОР использует этот спектр дисциплин для развития соответствующих навыков, необходимых для управления изменениями. Когда организация-клиент обращается за консультацией в агентство по Организационному Развитию, там собирается команда представителей различных дисциплин, и не только экономистов, специалистов по стратегии бизнеса и маркетингу, но и специалистов по человеческим отношениям и процессам, которые все вместе будут разрабатывать для клиента проект по управлению изменениями.

(III) ОР скорее ориентировано на процесс, чем на цель.

Процесс, посредством которого осуществляется изменение, имеет абсолютно решающее значение для того, что достигается и какой ценой - как в общечеловеческих, так и в финансовых терминах. Намеченная совокупность целей может быть достигнута лишь посредством определенного процесса изменения; другие процессы изменения могли бы и не обеспечить требуемых результатов. Процесс изменения в ОР не является самоценным, но именно этот процесс рассматривается как центральная часть программы изменений.

(IV) ОР предполагает роль фасилитатора.

Процесс изменения должен сознательно направляться или его следует "облегчать". Для планирования изменений и управления ими, как правило, требуются “фасилитаторы”, которые обладают соответствующими знаниями и навыками по организации процесса изменений. Фасилитатором может быть как человек из внешнего окружения, так и сотрудник организации, например, из отдела персонала или отдела обучения, или эта роль отводится кому-либо из менеджеров. Тем не менее, во всех случаях фасилитатор должен:

• быть внешним человеком по отношению к социальной системе, в которой менеджер намеревается осуществить изменение;
• обладать знаниями и навыком в области процессов изменений (но необязательно целей конкретного изменения);
• обладать требующимся для этого набором личных качеств (например, тактичность, дипломатические способности, честность) для того, чтобы быть принятым теми, с кем ему придется работать;
• иметь определенные навыки общения для того, чтобы быстро установить доверительное отношение с людьми, вовлеченными в изменения.

(v) ОР является подходом, основанным на участии персонала в процессе.

Несмотря на то, что эта особенность с полной очевидностью вытекает из всего вышесказанного, следует подчеркнуть, что ОР по сути своей подход, основанный на широком участии членов социальной системы в мероприятиях по её изменению. ОР не является конкретной процедурой изменений или формулой, которым обязаны "подчиняться" люди. Стратегия ОР основана на участии многих в принятии решений внутри организации и применении практики консенсуса к определению целей организации, ценностей и форм поведения, которые признаются приемлемыми.

Ясно, что эти пять характеристик сформулированы в очень общем виде. В каком виде они отражают общую философию ОР или стиль управления изменениями, а не конкретную стратегию изменений. Каковы же отличительные признаки подхода ОР на практике - как на уровне официальной политики стратегических организационных изменений, так и на уровне конкретного подхода к управлению изменениями?

Можно выделить несколько типичных ситуаций, когда осуществление плановых организационных изменений на основе подхода ОР особенно уместно:

А).). В случае, когда организация терпит неудачу в достижении своих целей (в терминах выпуска продукции или услуг, качества, эффективности, рентабельности) и природа самой организации вносит в это существенный вклад, например, посредством снижения производительности труда сотрудников. Это может происходить из-за того, что люди работают в несоответствующих управленческих структурах, из-за демотивирующего воздействия на них неадекватных систем вознаграждения, плохого руководства или неадекватного стиля управления.

Б). В случае, когда организация стремится повысить эффективность для того. чтобы менее болезненно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Изменения внешних условий, например места на рынке, потребовали бы изменений продукта или услуги, что, в свою очередь, привело бы к необходимости изменений в организации или в установках людей.

В). В случае, когда организация намеревается внедрить новые технологии или новые методы работы, что потребует изменения в структуре, системах и установках, чтобы реализовать выгоды от этих мероприятий в полном объеме.

Г). В случае, когда создаются новые "оперативные единицы" (в широком смысле -это новые фабрики, новые региональные отделения, новые отделы, сокращение количества звеньев управления), которые предоставляют возможность формировать новые структуры управления и организационные системы, извлечь максимальную пользу от привлекаемых к этому людей, а не только (как это часто случается) от механизации или технологии.

3. Некоторые из основополагающих предположений ОР

Одной из общих черт подходов согласования задач и ОР является открытие заблокированных каналов коммуникаций, для того чтобы рядовые члены организации способствовали изменениям своими знаниями и идеями, которые отличны, и часто и более значимы, чем идеи представителей верхнего эшелона управления, в меньшей степени затрагиваемых рассматриваемыми проблемами. Сторонники ОР утверждают, что это создает двойной эффект: не только поступает новая информация в структуру управления, что способствует принятию лучших решений, но и возрастает ответственность и мотивация вследствие процесса повышения уровня информированности и участия. Открытие заблокированных каналов коммуникаций, - и ориентация сотрудников на достижение требуемых результатов – прерогатива специалистов по управлению человеческими ресурсами/персоналом.

4. Общая схема ОР

При любых изменениях организации необходимо рассматривать три так называемых состояния:

• во-первых, будущее состояние, которое определяет, где члены организации хотели бы находиться;
• во-вторых, настоящее состояние, характеризующее ситуацию до изменений, и,
• в-третьих, переходное состояние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего состояния в будущее.

Каждое из этих трех состояний включает в себя определенные мероприятия, которые представляют различные стадии общего процесса ОР. Он, несомненно, является повторяющимся и циклическим, так как изменения происходят непрерывно, и проверка способности организации эффективно реагировать на изменения также должна производиться непрерывно.

Согласно Рис. 1, процесс начинается с определения будущего состояния. Здесь имеется в виду разработка формулировки видения или миссии организации: это письменное описание предполагаемого поведения организации в зафиксированной точке будущего и, возможно, промежуточных целей. Если программа ОР является локализованной - возможно, для одного подразделения организации в начальном варианте, - то будущее состояние этого подразделения также нуждается в расшифровке, и, очевидно, формулировка его миссии должна быть согласованной с формулировкой миссии организации в целом. В общем случае будущее состояние рассматривается как некоторого рода заключенные в одну оболочку ценности и идеалы организации, а также, с более прагматической точки зрения, как решение проблем настоящего состояния. Нет необходимости отмечать, что на начальном этапе определение будущего состояния неизбежно формулируется в самых общих терминах и что оно будет развиваться, и уточняться по мере развития процесса.

Несмотря на то, что о текущих проблемах в организации часто имеется лишь интуитивное представление, определение настоящего состояния требует систематической и последовательной диагностики существующего положения дел. Под этим подразумеваются оценка внутренней ситуации в организации и ее способности к осуществлению изменений, сбор данных о существующем в организации техническом уровне, её культуре и политической обстановке, а также попытки, предпринимаемые с целью получить поддержку основных сторон, вовлеченных в процесс предполагаемых изменений – прерогатива специалистов по управлению человеческими ресурсами/персоналом.. Одновременно внимательно изучаются внешние силы и факторы, такие, как конкурентные, законодательные, технологические и демографические влияния и тенденции, которые могут повлиять на эффективность организации в будущем.

Наконец, переходное состояние конкретизирует, где начинаются действительные изменения; сюда относится определение уровней изменений, постановка целей, осуществление изменений и развивающих мероприятий, консолидация любых положительных эффектов, если они имеют место, и отслеживание прогресса.

Процесс ОР можно понять, используя общую схему, основанную на рассмотрении организации как "открытой системы". Эта схема базируется на концепции трех "состояний":

- определении будущего состояния ( где мы хотели бы находиться?),

- диагностике настоящего состояния (где мы сейчас находимся?),

- управлении переходным состоянием (где и как мы осуществляем вмешательство').

Весь процесс ОР можно разделить на семь отдельных шагов или этапов:

1. Согласование предназначения/миссии организации.
2. Оценка внешних и внутренних условий.
3. Сбор данных.
4. Обеспечение вовлеченности.
5. Постановка целей изменений.
6. Осуществление изменений и развивающих мероприятий.
7. Оценка и закрепление изменений: измерение результатов и обсуждение успехов.

Этап 1 Согласование предназначения/миссии организации

Основные программы ОР касаются, очевидно, вопросов стратегии организации, а значит, они с необходимостью включают в себя представление высшего руководства о видении и направлении развития организации. Однако, как уже упоминалось, одним из отличительных признаков ОР является такой подход к принятию решений, когда решения вырабатываются совместно всеми заинтересованными работниками, а не только высшим руководством. С самого начала процесс выяснения и определения того, куда идет организация, чего она добивается, какие ценности она стремится воплотить и какое поведение для этого необходимо, является по существу процессом достижения реального консенсуса.

Этап 2 Оценка внешних и внутренних условий

Под внешними условиями понимаются социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, а также факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Ниже в Табл. 2 они представлены в обобщенном виде.

Таблица 2 Диагностика настоящего состояния организации

Этап 3 Сбор данных

Изменениям и развивающим мероприятиям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из "первоисточников", специфическими для отдельных частей организации и проблем, с которыми они сталкиваются.

Один из способов реализации этого заключается в том, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами/персоналом провели индивидуальные интервью и интервью по методу "фокус-групп" руководителей и простых служащих, используя "куб" сбора данных (Рис. 3).. Такой куб является графическим представлением обсуждаемого вопроса, он содержит картину текущей ситуации (колонка "Настоящее"), отражающую выполняемые задачи, оперативные взаимоотношения (вверх, вниз и по горизонтали) и методы работы или процедуры. Эту картину можно сравнить с данными из колонки "Будущее", в которой содержится оценка того, где организация должна находиться: не в плане идеального будущего, а просто чтобы она соответствовала своим внешним условиям. Сравнение колонок "Настоящее" и "Будущее" показывает, требуются ли изменения в организации. Колонка "Стратегия" служит в качестве "хранилища" хороших идей относительно реализации изменения организации. В другом направлении по отношению к этой сетке отложены "Мысли", "Чувства" и "Действия". Использование техник постановки вопросов при заполнении этих клеток позволит обнаружить некоторые "психологические реалии" исследуемой ситуации. Всем хорошо известно, что люди думают о ситуации, однако их чувства и вероятные действия отражают другие, но не менее важные уровни реагирования.

Этап 4 Обеспечение вовлеченности

Работа по обеспечению вовлеченности неизбежно приводит к тому, что первоочередной становится проблема сопротивления изменениям. Однако в первую очередь Вам, по-видимому, будет полезно рассмотреть восемь вопросов, сформулированных ниже. Они заимствованы из работы Хьюза (1980, с.120-3).

1. Какой личный выигрыш получат вовлеченные в изменения люди? Активное участие в процессе изменений зависит от того, в какой степени в нем учтены потребности, установки и убеждения отдельных сотрудников.
2. Какова точка зрения официального или неофициального лидера (лидеров) и вовлеченных в процесс рабочих групп? Ожидания и мнения лидеров могут иметь больший вес, чем мнение членов их рабочих груш и/или влияние "тренеров" персонала.
3. Какая свежая объективная информация о необходимости изменений доступна? Данные относительно Вашей собственной организации или группы более полезны и имеют большее влияние, чем информация об установках и поведении вообще.
4. Какое участие в сборе фактов, относящихся к процессу изменений, принимает рабочая группа? Планирование, сбор, анализ и интерпретация диагностических данных отдельными сотрудниками и группами способствует тому, что эти данные, по-видимому, будут более понятны и восприняты с большим доверием, чем данные, представленные внешними экспертами.
5. В какой степени люди, вовлеченные в изменения, могут влиять на процесс изменений? По-видимому, наиболее эффективно участие всех членов рабочих групп, на работу которых повлияют изменения. Тем не менее, даже участие отдельных представителей групп и/или ее руководителей может снизить активность открытой оппозиции.
6. Насколько привлекательной является рабочая группа для ее членов? Когда предлагаются изменения, сплоченность группы (которая будет высокой, если группа отвечает интересам своих членов) будет способствовать ослаблению сопротивления изменениям, если группа считает эти изменения выгодными Причина заключается в том, что, члены сплоченной группы стремятся достичь большего соответствия норм каждого члена группы нормам всей группы.
7. Приведет ли процесс изменений к отчуждению представителей различных групп от их деятельности и включению в другие временные группы? По-видимому, наиболее плодотворны те программы изменений, которые предусматривают привлечение отдельных сотрудников в контексте их непосредственной производственной деятельности, поскольку сформированная таким образом группа является более значимой для ее членов с психологической точки зрения, чем группа с временным членством.
8. Насколько открытыми являются каналы коммуникаций, ориентированные на получение информации о потребностях, планах и последствиях изменений? Наиболее успешными в осуществлении и поддержании изменений являются такие процессы, которые позволяют определить степень прогресс в данный момент времени и обладают критериями, на основании которых можно измерить достигнутый прогресс.

Важно не упустить из виду тот факт, что ОР действует на всех уровнях. Одно из важных следствий состоит в том, чтобы менеджеры среднего и низового звена почувствовали, что они играют основные роли в любой программе ОР. Они могут не быть авторами или не нести окончательной ответственности за программу инициирования и управления глобальными изменениями, но они находятся в центре событий в связи с процессом вовлечения участников, который предусматривает ОР. Для того чтобы любое вмешательство, касающееся изменений в рамках ОР, было успешным, менеджеры среднего звена должны быть способны эффективно осуществлять соответствующую деятельность на всех этапах и совершенствовать свой собственный стиль таким образом, чтобы он отвечал принципам ОР.

Первым важным шагом является определение результатов изменений и их "кристаллизация" в виде формулировки видения или миссии. Диагностика состояния организации и рабочих групп, принимающих участие в осуществлении программы изменений, является следующим необходимым шагом. Однако, даже после того как собраны диагностические данные и достигнуто согласование точек зрения всех заинтересованных сторон, предстоит сделать еще один, наиболее трудный шаг, который заключается в осуществлении, управлении и закреплении процесса реальных изменений. Для этого переходного состояния характерен ряд типичных проблем. Прежде всего неизменно и неизбежно возникают недоразумения относительно ролей, обязанностей, способов принятия решений и т.д. Некоторые справятся с этими проблемами лучше, чем другие, однако такие мероприятия, как создание механизмов коммуникации и обратной связи, периодические межгрупповые совещания и создание временных команд по решению конкретных задач, будут полезны в любом случае.

Люди, участвующие в изменениях, неизбежно придерживаются традиций прошлого, поэтому для ускорения изменений и предотвращения "соскальзывания" назад, в русло старых традиций, потребуются новые структуры и процедуры.

Этап 5 Постановка целей изменений

Менеджерам, участвующим в процессе ОР, потребуется определить подлежащие изменениям сферы деятельности в Вашей части организации. В Табл. 3 представлены по категориям некоторые способы представления проблем и симптомов; в каждой графе курсивом набраны соответствующие процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для разрешения определенных проблем. Полученная таким образом матрица может использоваться как функциональная схема, позволяющая понять и идентифицировать изменения, которые необходимо осуществить в организации, а также методы и направление движения для инициирования процесса изменений.

Два измерения матрицы соответствуют двум основным факторам, которые должны определяться на стадии перехода процесса ОР, а именно уровень анализа и степень требуемого вмешательства. Некоторые из возможных стратегий будут исследоваться более подробно ниже, при рассмотрении этапа 6 "Осуществление изменений и развивающих мероприятий".

6. Выбор степени требуемого вмешательства

Где внутри организации сосредоточена проблема? На каком уровне анализа должна быть сосредоточена диагностика? Является ли основным источником проблем поведение на уровне:

• отдельных лиц;
• групп;
• межгруппового взаимодействия;
• всей организации?

Таблица 3 Выбор уместных мероприятий ОР: матрица Д. Пью

Важно подчеркнуть, что под "уровнем" здесь мы. понимаем уровень анализа, а не уровень в организации. Следовательно, "плохое определение работы" может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка и руководителя низового звена до исполнительного директора и председателя Совета директоров. Аналогичным образом группы, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут варьироваться от профессиональной группы в сфере социального обеспечения до регионального Совета директоров компании.

7. Степень требуемого вмешательства

Вторым важным шагом является ответ на вопрос, в чем состоит основная природа проблемы, выраженная в терминах:

• поведение (что происходит в данное время⁷),
• структура (какова требуемая система?),
• контекст (какова окружающая обстановка?) и какова, в соответствии с этим, степень требуемого вмешательства?

Это измерение соответствует столбцам матрицы.

Этап 6 Осуществление изменений и развивающих мероприятий

Ниже приведены примеры ОР-мероприятий, относящихся к различным уровням матрицы Пью.

8. Мероприятия индивидуального уровня

1. Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор и/или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им: (а) определить цели обучения; (б) узнать, как другие оценивают их поведение; (в) изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения.
2. Анализ ролей базируется на убеждении в том, что если роли членов команды распределены на основе консенсуса, то это приведет к более продуктивному и удовлетворяющему всех поведению Структурированная последовательность мероприятий распределения ролей членами команды состоит в определении и описании обязанностей, связанных с этими ролями. Определенная таким образом роль называется центральной. В новой организации, возможно, будет желательным произвести анализ каждой из основных ролей.
3. Планирование карьеры. Возможно, Вы не задумывались над этим ОР-мероприятием, однако, если в организации существует согласованная и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками и для сотрудников, она может представлять собой чрезвычайно эффективное средство для обновления организации.

9. Мероприятия группового уровня

1. Консультирование по процессу (процессное консультирование) обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), помогающим сотрудникам "воспринимать и понимать последовательность событий, которые имеют место в среде заказчиков, и воздействовать на них". Эти мероприятия, возможно, более точно характеризуют тот подход, на основании которого менеджеры получают более глубокое представление о "человеческих процессах" в организации и приобретают опыт в их диагностировании и управлении ими. Основное внимание уделяется таким к процессам, как коммуникации, распределение ролей менеджера и членов группы, решение проблемы и принятие решений, формирование групповых норм и развитие группы, лидерство и власть, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.
2. Мероприятия по построению команды предназначены для повышения эффективности деятельности рабочих команд (ими могут быть постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды или команды, осуществляющие перекрестные функции). Подобные мероприятия могут относиться к таким аспектам задачи, как способы выполнения работы, навыки, требуемые для решения задач, распределение ресурсов, необходимое для выполнения задач, или же к природе и качеству взаимоотношений между членами команды и ее руководителями. В этом случае также существует широкий диапазон мероприятий.

10. Мероприятия организационного уровня

1. Обследование с обратной связью. Сбор данных о том, "что делается в организации" (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения в рамках ОР. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов.
2. "Организационное зеркало". Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий.

Где бы мы не находились в матрице Пью, осуществление ОР вряд ли можно свести к использованию какого-либо одного метода. Как правило, оно состоит из совокупности структурированных и взаимосвязанных мероприятий, в которых принимают участие как группы, так и отдельные лица, способствующих тем или иным образом организационному совершенствованию.

Этап 7 Оценка и закрепление изменений: измерение результатов и обсуждение достигнутого

В определенный момент возникает необходимость оценить влияние различных мероприятий, которые осуществляются в рамках процесса ОР. В случае с ОР, которое, как правило, является развивающимся процессом, нацеленным на изменение поведения, установок и культурных норм, измерение успеха является существенно менее точной процедурой. Однако оно все же возможно и желательно. И не в последнюю очередь, потому что поддержка положительных результатов посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления программы ОР: демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников изменений и тех, кому еще предстоит в них участвовать.

1. Обследование, или аудит культуры. Достоинства метода заключаются в возможности широкого охвата членов организации; его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать повторно - дважды и большее число раз, для получения "моментальной фотографии" изменений на всем протяжении процесса изменений. (В самом деле, в ряде организаций осуществляется обследование климата во всем коллективе на систематической основе для того, чтобы "держать руку на пульсе" установок и мнений люден, работающих в организации, на всех уровнях.). Поскольку полученные подобным образом данные неизбежно являются упрощенными и до некоторой степени поверхностными оценками, такие исследования часто дополняются другим методом:
2. Интервью с отдельными лицами или фокус-группами. Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в умах людей. Еще более качественную оценку дают:
3. Отчеты наблюдателей о том, как в действительности изменились поведении установки на низовом уровне организации. Такой подход, очевидно, требует больших затрат труда, и его недостатком является избирательность, однако если он осуществляется независимыми наблюдателями, представляющими различные стороны, и на систематической основе, то его результаты могут представлять собой большую ценность, как показывает материал, представленный ниже.

10. Закрепление изменений

Три стадии развития изменений по Курту Левину: размораживание, движение и повторное замораживание Закрепление изменений соответствует третьей стадии, т.е. замораживанию, и называется так потому, что установлению нового распорядка предшествует период экспериментов и неопределенности.

11. Оценивание ОР

Основанный на понятии открытой системы подход к описанию организации лежит в основе разработки и осуществления многих программ изменений и может рассматриваться как частная версия методологии ОР. Можно назвать другие подходы, сходные с методологией ОР, такие, как:

Стратегическое планирование и осуществление изменений: здесь упор делается на тщательное определение долгосрочных корпоративных целей и четкое распределение информации, ресурсов и квалифицированных кадров для достижения этих целей путем поэтапного продвижения вперед; однако возможность управления изменениями с помощью до такой степени рационализированного и формализированного подхода вызывает сомнения.

Программы изменений культуры: важность организационной культуры и возможность ее изменения, - стали популярной темой в 80-х годах благодаря "литературе организационного совершенства", получившей развитие вслед за работой Петерса и Уотермана (1982).

Управление тотальным качеством (Total quality management, или TQM) представляет собой другой подход, который также стал чрезвычайно популярным в организациях в 80-х годах. Процесс TQM базируется на семи принципах (Смит, 1986):

Из этого списка видно, что TQM включает в себя ряд принципов ОР, относящихся как к целям, так и к методам осуществления изменений. Впервые такой подход попытались применить в промышленных компаниях, нацеливая его, в частности, на производственные процессы, тогда как другие секторы перестраивались вслед за ними, получая зачастую поразительные результаты. И вновь в случае TQM техники осуществления изменений во многом совпадают с подходами, перечисленными в Табл.

Социотехнические методы направлены на одновременную оптимизацию технических, человеческих и организационных аспектов. Впервые они были опробованы в Тэвистокском институте человеческих взаимоотношений в 50-х и 60-х годах. Этот подход, возможно, известен в меньшей степени, несмотря на то что сообщалось о чрезвычайно успешных результатах его применения в ряде случаев, в частности при организации рабочих групп в компании "Вольво", которая способствовала существенному повышению качества и эффективности работы, а также высокой удовлетворенности работой и высокому чувству ответственности.

Реинжиниринг является одним из новых методов управления изменениями, получившим широкую рекламу. Он был определен как "Фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов, для того чтобы добиться одновременного и значительного улучшения главных показателей работы, таких, как стоимость, качество, обслуживание и скорость исполнения" (Хаммер и Чэмпни, 1993, с. 32). Согласно этому определению, в рамках данного подхода задаются вопросом, что делает организация, и затем определяют, как это можно делать лучше посредством всестороннего обследования и рационализации внутренних процессов, структур и технологий.

12. Изменения с помощью метода ОР

Фактор 1 Обеспечение участия

Успешное изменение неизбежно предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых им лиц. Решающий вопрос стоит так: "Кто считает эту проблему своей'" Люди, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях. Приверженное участие не должно рассматриваться просто как средство манипулирования; оно предполагает генерацию идей и критику, которые менеджер должен учитывать. Помните, что Вы не сможете изменить других, если полагаете, что должны изменяться только они, но не Вы!

Фактор 2 Обеспечение ресурсами

Первым основным ресурсом является запас времени на размышления. Вам необходимо специально выделять определенное время еженедельно, чтобы беспрепятственно обдумывать "организационную жизнеспособность" Вашего предприятия (отдела, региона, специализированного подразделения и т.д.). Удивительно, но это может оказаться одним из самых трудновыполнимых дел. Исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что их типичный день проходит в попытках успешно справиться с относительно незначительными проблемами, которые непрерывно и беспорядочно следуют друг за другом в череде намеченных задач. Их постоянно отрывают от начатых дел, и, таким образом, они скорее реактивны, чем проактивны при определении проблем, с которыми они работают и при принятии решений. Лишь немногие менеджеры располагают временем (или резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи или задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца, при этом для осуществления любого запланированного процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах.

Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной "третьей стороны" в осуществлении ОР. Необязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, но важна реакция на то, что Вы хотите сделать: Вы должны "оставаться на месте водителя", используя фасилитатора или консультанта в качестве "речевого информатора" Советы относительно подходов и техник, обсуждаемых в настоящей книге, являются важным введением в стратегию изменений. Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием "безопасного" внешнего окружения; например, Вы можете подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя.

Третьим основным источником является поддержка изменений высшим руководством организации. Руководителей высшего звена следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые они желали бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений. Как правило, высшее руководство действительно желает изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что "изменения касаются других людей", и им необходимо помочь преодолеть этот порог "уверенности".

Фактор 3 Начинать с малого, во реального

В стратегии ОР ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех. Успешные нововведения в организации обычно сначала опробываются в "пилотном исследовании", и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется. Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы начать с малого. Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой; необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации. Жизненно необходимо обеспечить условия, для того чтобы любые изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку. В самом деле, такой системный подход к осуществлению изменений является важной отличительной чертой ОР. Наконец, если изменения были успешными (что демонстрируется сформулированными ранее критериями), следует настойчиво добиваться того, чтобы данный факт стал общеизвестным. Это поможет дальнейшему развитию процесса.

3. ВЫВОДЫ

Очевидно, что, хотя ОР и может во многих аспектах облегчить и структурировать процесс изменений, осуществляемый теми, кого он непосредственно затрагивает, тем не менее, этот подход не может служить панацеей от всех бед. Вмешательства типа ОР могут потерпеть и терпят неудачу по ряду причин общего характера, и некоторые из них перечисляются ниже.

Трудности, сопровождающие осуществление ОР .Проблемы управления общего характера:

• Недостаточная приверженность изменениям менеджеров всех уровней и линейных менеджеров в особенности.
• Неадекватное стратегическое планирование; не учитывается то. что ОР является долгосрочным процессом.
• Высшее руководство стремится быстро навести порядок. Результаты ОР трудно выразить количественно.
• ОР не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премий, развития карьеры, обучения и т.д.).
• ОР требует много времени на то. чтобы оценить и понять, как его следует осуществлять.
• ОР сводится к комплексу обучающих мероприятий, осуществляемых последовательно на всех уровнях организации.

  Проблемы, стоящие перед специалистами по ОР

• Необходимость внесения ясности и достижение понимания того, что представляет собой ОР (даже сам этот термин может трактоваться неправильно, создавая впечатление о развитии структуры организации).
• Необходимость предвидения вполне обоснованного сопротивления изменениям и разработка соответствующих мероприятий по его преодолению.
• Необходимость совершенствования навыков управления изменениями путем обучения как в системах организации, так и вне ее.
• Необходимость институционализации изменений в рамках эффективной и целостной стратегии развития человеческих ресурсов.

Перечисленные пункты отражают решающую роль менеджеров среднего звена в успешном осуществлении программы изменений. Однако достаточно часто именно здесь возникают проблемы; цитирую следующие высказывания Эбела (1990):

“Камнем преткновения ... [являются] ... менеджеры среднего звена, которые часто опасаются дестабилизирующего влияния новой технологии в большей степени, чем квалифицированные рабочие и техники, так как рискуют частично утратить свое влияние в том случае, когда налаженная иерархия взаимоотношений нарушится, и вся необходимая информация будет передаваться непосредственно "по цепочке" всем участникам производственного процесса.”

Как сделать так, чтобы менеджеры среднего звена и менеджеры по работе с персоналом (HR менеджеры) не препятствовали изменениям, а выступали их инициаторами? Даже если инициативы изменений исходят со стороны, как добиться того, чтобы менеджеры среднего звена поддерживали и осуществляли эти изменения наиболее эффективно? Безотносительно к выбранному методу осуществления изменений существуют общие навыки, необходимые для успешного управления изменениями.

4. РЕКОМЕНДАЦИИ

Многие исследователи детально проанализировали те навыки и знания, которые необходимы для HR- практиков\менеджеров – агентов изменений. Исследование Ульриха и других в области способностей HR- менеджеров создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является "персональное доверие" – имеется в виду:

• успешный профессиональный путь;
• очевидная уверенность;
• умение задавать важные вопросы;
• беспристрастная критика и отзывы;
• глубокое понимание вопросов бизнеса.
• управление переменами и способность воплощать перемены в деловом контексте.
• владеть инструментами и технологиями преобразований;
• создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.

Растет число руководящих HR- менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен – это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.

Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами по управлению человеческими ресурсами.

Для эффективного управления изменениями рекомендации в сжатом виде для HR менеджеров могут быть сформулированы в виде шести правил Д. Пью:

1. Тщательно устанавливайте потребность в изменениях.
2. Не думайте только об изменениях, смотрите дальше.
3. Начинайте изменения с неформальных дискуссий для того, чтобы получить обратную связь и обеспечить участие.
4. Поощряйте и воодушевляйте тех, у кого могут возникнуть возражения.
5. Будьте готовы изменить свои позиции (себя).
6. Отслеживайте результаты изменения и закрепляйте их.

Литература

1. О.Черемных “Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса” “Менеджмент сегодня”, №4, 2001.
2. Beckhard, R. (1989) “A model for the executive\management of transformational change”,
3. The 1989 Annual: Developing Human Resources, university Associates.
4. Boss, W.R. (1983) “Organizational development in the health care field: a confrontational team building design”, Journal of Health and Human Resource Administration, Summer, pp.73-91.
5. Bowman, C. and Asch, D. (1987) Strategic Management, Macmillan.
6. Ebel, K.H. (1990) “Computer integrated manufacturing: the social dimension”, International labor Office, Geneva.
7. French, W.L. and Bell, C.H. (1990) “Organizational Development”(4^th edition), New Jersey, Prentice Hall, Inc. Hammer, M. and Champney, J. (1993) “Re-engineering the Corporation”, Nicholas, Brealey Publishing.
8. Harrison, R. (1972) ‘When power conflicts trigger team spirit”, European Business, Spring, pp.27-65.
9. Hegarty, W.H. and Hoffman R.C. (12987) “Who influences strategic decision?”, Long Range Planning, 20,6, pp. 76-85.
10. Hill, S. (1991) “Why quality circles failed but total quality management might succeed”,
11. British Journal of Industrial Relations, 29, 4, pp. 541-568.
12. Hallway, W. (1991) “Work Psychology and Organizational Behaviour: managing the individual at work”.
13. Huse, E.F. (1980) “Organization Development and change” (2^nd edition), Minnesota, West Publishing Co.
14. Iees, P. and Auluck, R (1990) “From organizational to interorganizational development in nursing development in nursing practice”, Journal of Advanced Nursing, 15, pp.50-58.
15. Lisney, P. and Aleen,C. (1993) “Taking a snapshot of cultural change”, Personnel Management, February.
16. Lupton, T. (1971) “Organizational change: “Top down” or “bottom-up” management?”,
17. Personnel Review, Automn, pp.22-28.
18. MARC Europe (1990) “Vision Building and Strategic Planning”, Cosmos House.
19. Mendelow, A. and Liebowits, S.J. (1988) “Difficulties in making OD part of organizational strategy”, Human Resource Planning, Vol. 12, #4, pp.317-329.
20. Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982) “In Search of Excellence”, Harper and Row.
21. Pattigrew, A. (1988) (ed.) “The Management of Strategic Change”, Blackwell.
22. Porras, J.I. and Silvers, R.C. (1991) ‘Organization development and transformation’, Annual Review of Psychology, 42, pp. 51-78.
23. Price, C. (1987) ‘Culture change – the tricky bit’, Training and Development, October, pp.20-22
24. Pritchard, W. (1984) ‘What’s new in organizational development?, Personnel Management, July, pp.30-3.
25. Pugh, D. (1983) People in Organizations, Penguin.
26. Rowlandson, P. (1984) The oddity of OD’, Management Today, November, pp. 91-3
27. Sheppard, M. (1986) ‘Primary health care worker? Views about social work’, British Journal of Social Work, 15, pp.459-468.
28. Smith, S. (1986) How to take part in the quality revolution – a management guide, PA Management Consultants.
29. Winfield, 1. and Murray, K. (1992) integration information technology: a case study in organizational development’. Paper presented to the 7^th Annual Conference of the International Organization Development Association, Coventry.

Версия для печати