Менеджмент сего дня. Процветание в неопределенности

Оглавление

Наверное, процветание каждый понимает по-своему, потому что все мы разные, и пути разные, и подходы разные. Но процветание - это нечто, что позволяет достигать желаемых результатов. Большое путешествие начинается с первого шага. Вот, соответственно, первый шаг сделан в цикле конференций, которые будут проходить каждый год. Мы рады вас приветствовать. Начнем с первого доклада.

Вадим Галка, начальник департамента управления персоналом РАО ЕЭС.

Галка В.

- Добрый день, уважаемые коллеги. Тема моего доклада - "Организационное развитие". В самой общей формулировке метод организационного развития определяется как "стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений". Стратегия, которая использует групповые процессы и ориентирована на культуру организации в целом.

Озвучил метод организационного развития г-н Дуглас Грегор в начале 70-х годов. Но, на самом деле, я думаю, что данный метод существовал всегда. Продуктом его является все то, что окружает нас, - красивые здания, хорошая мебель, произведения искусства и т. д.

Подход организационного развития к управлению имеет пять отличительных характеристик. Прежде всего, последовательность. Это подход, рассчитанный на среднесрочную и долгосрочную перспективу и основанный на достижениях и методах поведенческих наук, потому что агентами изменений выступают люди.

Организационное развитие ориентировано скорее на процессы, чем на цель. Но конечным продуктом все-таки является достижение цели. Организационное развитие предполагает роль фасилитатора, или агента изменений. Оно основано на участии персоналий в процессе. Все изменения осуществляются, в конечном счете, людьми, вовлеченными в тот или иной процесс.

Общая схема организационного развития выглядит следующим образом. Во-первых, это определение будущего состояния - где мы хотим находиться, что мы хотим получить на выходе, каким должен быть результат. Соответственно, определяется стратегия или компании, или рабочей (проектной) группы. Все согласовывается. Затем следуют: анализ текущего состояния, оценка внешний, внутренних условий; сбор данных; обеспечение вовлеченности; постановка цели и изменения; осуществление изменений развивающих мероприятий; и оценка и закрепление изменение.

Метод организационного развития целесообразно применять в тех случаях, когда имеются изменения, препятствующие достижению цели, когда необходимо повысить способность организации адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, когда вымеряются новые технологии или происходит изменение стратегии, которая, в свою очередь, требует изменения организационной структуры, задач и функций, как организации, так и подразделений, отдельных лиц, вовлеченных в процесс, когда создаются новые оперативные единицы для того, чтобы максимально эффективно использовать сотрудников, участвующих в изменениях. Весь процесс организационного развития можно разделить на семь отдельных шагов, или этапов: согласование позиций в области стратегии, миссии организации или проектной группы; оценка внешних и внутренних условий; сбор данных; обеспечение вовлеченности; постановка целей и изменений; осуществление изменений, а также, оценка и закрепление изменений, измерение результатов и обсуждение успехов.

Начнем с диагностики. Она предполагает ответы на вопросы: где мы находимся? каковы наши сильные и слабые стороны? каковы возможности угрозы? что произойдет, если мы будем реагировать на внутренние и внешние требования так же, как делали до сих пор? что необходимо изменить? готовы ли мы к изменениям? какими ресурсами, средствами и мощностями мы располагаем? достаточно ли квалифицирован персонал для проведения этих изменений?

Приведу пример из жизни. В настоящий момент РАО находится в стадии реформирования, которое предполагает участие ООО "Энерго", входящее в состав РАО ЕЭС России. Работа в новых рыночных условиях предполагает использование совершенно новых методов, способов управления финансами, человеческими ресурсами, а также изменения в области техники и т. д. Когда стал проводиться аудит, то выяснилось то, что ключевым агентом изменения является все-таки персонал, который либо принимает, либо не принимает изменения. Для того чтобы персонал принимал изменения, его надо обучить, чтобы изменения стали для него не угрозой, а возможностью.

В результате были согласованы учебные программы для руководителей и групп реформирования. Общее количество - 5 тыс. человек. Постоянно идет обучение этих агентов изменений (если выражаться научными терминами), которые будут претворять изменения в жизнь.

Для справки. Общая численность персонала РАО ЕЭС России - 678 тыс. человек.

Господин Прайс в 1987 г. предложил технологию сбора данных. Назвал ее "кубом сбора данных", в котором определяются задачи, взаимоотношения, методы работы в настоящем и будущем, т. е. общая стратегия. Изменения предполагают совершенно конкретные шаги для достижения цели. Для выработки согласованного подхода к решению стоящих перед организацией задач целесообразно определить правила и процедуры, унифицировать подходы, чтобы агенты изменений на каждом этапе принимали согласованные решения.

В свое время г-н Пью обобщил мероприятия в некую матрицу, которая впоследствии стала называться его именем. Она предполагает изменения на трех уровнях - организационный, межгрупповой и индивидуальный.

Приведу еще один пример из практики. Сейчас мы разрабатываем концепцию непрерывного развития обучения персонала РАО. В настоящий момент существуют управляющая компания РАО ЕЭС России и много субъектов АО "Энерго" - 74. Соответственно, существует определенная потребность в специалистах, молодых специалистах для энергетики.

Не секрет, что в настоящее время происходит изменение профильности вузов. Институты, которые раньше готовили энергетиков, начинают все больше программ в области менеджмента, финансов, экономики и т. д.

Наша задача стоит - структурировать наши потребности по всем категориям специалистов. Речь идет о 678 тысячах человек. Нужно определиться с профильными провайдерами образовательных услуг. Свести это все в единую систему. Для этого предпринимаются меры на организационном уровне, на уровне РАО, на уровне акционерных обществ, на межгрупповом уровне и на индивидуальном уровне всех участников этого большого проекта.

В настоящий момент ведутся переговоры с представителями ведущих вузов профильных. Как известно, чем выше должность, тем больше знаний в области менеджмента, финансов и экономики она предполагает у сотрудника. Чем ниже - тем больше знания в области техники и технологий. Соответственно, мы заинтересованы, чтобы провайдерами образовательных услуг стали профильные провайдеры, а не провайдеры в общем. Ведутся переговоры на уровне Российской Академии образования и профильных вузов.

Например, если речь идет о специалистах по менеджменту, то это Государственный университет управления, если о специалистах-энергетиках, то МЭИ. Кроме того, ведутся переговоры на межгрупповом уровне со всеми участниками той или иной конкретной программы обучения.

Очень важны ответы на вопросы: какова природа той или иной проблемы? что происходит в настоящее время с поведением людей, со структурами организаций, с контекстом изменений? какова окружающая обстановка? какова, в соответствии с этим, степень требуемого вмешательства?

Еще один пример из жизни. Стремясь повысить прибыль, мы занимаемся оптимизацией численности персонала. Она предполагает вывод непрофильных бизнесов из ключевого бизнеса - генерации тепло- и электроэнергии. Для этого создаются новые юридические лица на базе тех ремонтных бригад, которые сейчас являются составной частью АО "Энерго". Это вызывает страх, неуверенность людей в будущем. Мы проанализировали ситуацию и определили степень своего вмешательства. Оно будет заключаться в том, что мы проводим переговоры с различными организациями на предмет не просто вывода непрофилей за пределы АО "Энерго", а обучения персонала для работы в новых рыночных условиях.

Остановимся на том, что представляет собой решающий фактор успеха при управлении сложными изменениями.

Ключевой фактор - обеспечение участия. На всех уровнях - организационном, межгрупповом, индивидуальном. Обеспечение ресурсами. Надо четко определить, каким временем мы, агенты изменений, располагаем. Основным источником являются "покровители" проекта и поддержка высшего руководства.

Теперь о трудностях, которыми сопровождается использование метода организационного развития. Прежде всего, если не вовлекать менеджеров всех уровней в процесс изменений, то мы обречены на неудачу. Мы не достигнем цели. Если у нас будет неадекватное стратегическое планирование, нас также ожидает неудача. Если мы не убедим руководство, что быстро навести порядок не удастся, тоже возможны некие сбои в достижении цели. Если мы не будем мотивировать персонал на достижение цели, изменения пройдут с большими трудностями, чем могли бы пройти. В конце концов, метод организационного развития сводится, фактически, к комплексу обучающих мероприятий, которые осуществляются последовательно на всех уровнях организации.

Какие проблемами стоят перед агентами изменения или специалистами по организационному развитию?

Прежде всего, это коммуникации. Это согласование. Это достижение ясности и согласование цели. Это готовность к сопротивлениям. Это необходимость обучения и развития персонала. Это, по сути, изменение менталитета персонала.

В свое время г-н Дерек Пью определил шесть правил эффективного управления изменениями, которые могут быть сформулированы в следующем виде.

Тщательно устанавливайте потребности в изменениях. Не думайте только об изменениях - смотрите дальше. Начинайте изменения с неформальных дискуссий, чтобы получить обратную связь и обеспечить участие. Поощряйте и воодушевляйте тех, у кого могут возникать возражения. Будьте готовы изменить прежде всего себя. И отслеживайте результаты изменений, закрепляйте их. То есть осуществляйте точную настройку того или иного проекта.

У меня все. Спасибо.

Готов ответить на все ваши вопросы.

Александр Тимошин, "Российская электроника".

- Одна из наиболее известных теорий проведения изменений, теория Курта Левина, предполагала три уровня - "размораживание", движение, "замораживание". Прошло ли размораживание РАО "ЕЭС Электроника", и каким образом вы "размораживали" своих сотрудников для проведения изменений?

Спасибо.

Галка:

- "Размораживание" прошло. Но сказать, что этот процесс закончен, я не могу. Это было бы неправильно. Оно прошло на уровне исполнительного аппарата РАО. Прошло на уровне первых трех лиц в каждом АО "Энерго". Это директор и его ключевые замы по направлениям. Сейчас идет "размораживание" ситуации на более низких уровнях.

Что мы делаем для этого? Мы закончили переговоры с профсоюзами по отраслевому тарифному соглашению. Достигли понимания того, что мы - коллеги, агенты одних и тех же изменений. И достигли понимания необходимости максимально полного обеспечения информацией происходящих процессов.

Вопрос:

- Скажите, пожалуйста, вот та информация, которая прошла вчера или позавчера в газетах "Ведомости", "Коммерсант" о выделении аукционов топ-менеджерам РАО ЕЭС… Это является одним из наиболее важным факторов их "размораживания"?

Галка:

- Вы знаете, там совершенно четко и ясно написано, что это мотивация менеджеров. Менеджеры должны воспринимать изменения не как угрозу, а как возможность. Достижение хорошего результата возможно, если мотивировать не организацию в целом, а каждого конкретного участника этих изменений. Это часть большого процесса организационного развития. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати