Библиотека управления

Бизнес-модель коммерческого банка

Роман Исаев Эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере, член Координационного комитета Ассоциации российских банков по стандартам качества банковской деятельности
ИНФРА-М
Глава из книги «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг»

Введение

В предметных областях менеджмента и бизнес-инжиниринга разработано и успешно используется достаточно много подходов, методик, технологий, стандартов и различных инструментов. Однако при начале работы и реализации консалтинговых проектов в банковской сфере автор столкнулся со следующими проблемами.

  • Литература по менеджменту и бизнес-инжинирингу содержит общие подходы и методики без их привязки к конкретной отрасли — в нашем случае банковской. Иначе говоря, отсутствуют спецификации, правила и рекомендации по применению методик. А спецификаций и тонкостей для банковской сферы очень много.
  • Литература по банковскому менеджменту в основном раскрывает финансовые и общеорганизационные вопросы управления коммерческим банком.
  • Большинство методик и технологий являются самостоятельными и независимыми, и мало кто говорит, как их интегрировать между собой, реализовать комплексный проект.
  • В открытом доступе отсутствует комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка, на которую можно было бы ориентироваться и равняться при реализации проектов.

С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, работающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационнокорпоративного развития в банках.

Настоящая глава посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка.

В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, способы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и детально описана авторская разработка — Комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения актуальных банковских задач (реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эффективность.

В главе приводится большое количество примеров банковских бизнес-моделей.

Председатель правления банка «А» на одном из совещаний сказал: «Хочу, чтобы вся деятельность банка была формализованной, и чтобы по нажатию кнопки на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса банка: его цели, показатели, технологии, результаты и т.д.».

Такая электронная комплексная бизнес-модель банка была разработана. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось красивое окно веб-браузера со множеством ссылок, нажав на которые, он мог увидеть все в деятельности банка, что пожелает. Открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое друге.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует только отметить, что работа эта заняла 1,5 года, а Председатель правления стал уже акционером банка. Комплексная бизнес-модель банка позволила реализовать системный подход к управлению банком, быстро проводить любые изменения в работе банка и принимать решения, повысить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.

1.1. Бизнес-моделирование, основные понятия и определения

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнесмодель.

Бизнес-модель — это формализованное описание (например, графическое или табличное) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п.

Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.

  • В нотации (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста.
  • Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.
  • Табличный.
  • Текстовый.

Один из самых распространенных способов построения бизнесмоделей — это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи между ними (подчинение, включение и т.п.) и параметры каждого элемента.

Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример — это матрица (таблица) распределения ответственности в бизнес-процессах.

Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами.

Самый оптимальный вариант — это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка.

Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые успешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка.

1.2. Роль, значение и применение комплексной бизнесмодели банка

Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и глубине данной деятельности.

Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и, как следствие, построение комплексной бизнес-модели.

Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели.

1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слиянии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организационные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной деятельности становится довольно проблематичным.

2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тиражировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки разработали и используют комплексную бизнес-модель типового филиала, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструктуру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования.

3. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инструмент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрачности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнесмодели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и многое другое.

4. Комплексная бизнес-модель — это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка.

5. Комплексная бизнес-модель — один из ключевых факторов успеха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т.д.).

6. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых актуальных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения. Вместо обучения, тотального контроля и корректировки работы сотрудников сосредоточиться над более стратегическими задачами.

Рассказывает начальник управления развития сети банкоматов банка.

– Раньше я почти каждый день проводил совещания со всеми сотрудниками управления. Выяснял, как выполняются текущие задачи и проекты, какие есть проблемы, приходилось много объяснять сотрудникам, мотивировать их. И иногда выяснялось, что какая-то запланированная работа в конце недели все равно не сделана.

– Теперь благодаря комплексной формализации деятельности нашего управления в виде бизнес-моделей в совокупности с внедренными инструментами контроля, моя работа намного облегчилась. Теперь большую часть времени я посвящаю взаимодействию с партнерами банка и руководителями других подразделений. А каждый сотрудник управления имеет четкие планы и подробные инструкции, в соответствии с которыми должна выполняться работа. Все текущие результаты работы сотрудников выведены ко мне на компьютер.

1.3. Использование комплексной типовой бизнесмодели банка

Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если все банки будут с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно.

Любой банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех коммерческих банков можно выделить общие элементы в управлении и функционировании.

Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения.

Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка.

Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка (далее Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности.

Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнеспроцессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое.

Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка.

Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет банку:

  • значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельности банка и других проектов организационного развития;
  • быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы;
  • внедрить в деятельность банка успешные практики из банковской отрасли;
  • повысить качество банковского сервиса и внутренней деятельности;
  • повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

1.4. Принципы разработки бизнес-моделей банка

Перед тем как приступить к разработке бизнес-моделей, необходимо изучить и в дальнейшем всегда соблюдать следующие базовые принципы.

■ Системный подход.

Разрабатываемые бизнес-модели должны представлять собой систему, т.е. должны быть: согласованы, взаимосвязаны, актуальны, понятны. Также бизнес-модели должны отражать основные аспекты деятельности банка, различные факторы и варианты выполнения деятельности.

■ Стандартизация и унификация.

Бизнес-модели одного типа должны быть разработаны по единым методикам и стандартам, все бизнес-модели должны удовлетворять общим правилам бизнес-моделирования, описанным в настоящей главе.

■ Эффективность разработки.

Процесс разработки бизнес-моделей должен быть эффективным, т.е. тщательно спланированным, обеспеченным необходимыми ресурсами, автоматизированным.

■ Результативность использования.

Должны разрабатываться только те бизнес-модели, которые в данный момент необходимы банку, имеют большую важность и результативность использования. Разработка бизнес-моделей ради самой разработки или для того «чтоб было» недопустима.

■ Безопасность.

Должны быть разграничены права доступа к бизнес-моделям, установлены разные уровни конфиденциальности. Бизнес-модели и их использование должны минимизировать операционные и другие риски банка.

1.5. Структура и детальное описание элементов бизнес-модели банка

Бизнес-модель Банка включает 4 группы бизнес-моделей в соответствии с основными системами управления: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. В каждой группе находятся бизнес-модели по конкретным аспектам, соответствующим группе — системе управления (см. Рис. 1.1). 5-я группа «Объекты деятельности и ресурсы» является составной из различных вспомогательных бизнесмоделей.

Приведем детальное описание и состав каждой из пяти групп бизнес-моделей.


Рис. 1.1. Структура комплексной типовой бизнес-модели банка

1. Стратегическое управление

Бизнес-модели данной группы формализуют элементы стратегического управления банка. Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 3 книги. Основные элементы бизнес-моделей:

  • Стратегия
  • Бизнес-направление
  • Стратегическая цель
  • Показатель

1.1. Модель стратегий

Данная бизнес-модель описывает основные стратегии банка и их характеристики. Выделяют различные виды стратегий: продуктовые, клиентские, функциональные, финансовые и т.д.

1.2. Модель бизнес-направлений

Бизнес -направление — это стратегическое направление деятельности банка, которое выделено в соответствии типами клиентов, продуктов или рынков и приносит прибыль.

Бизнес-направления банка далее детализируются на продукты и услуги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 1.2). В основе дерева бизнес-направлений (продуктов и услуг) затем строится дерево основных бизнес-процессов банка.

Бизнес-модель Банка включает расширенную модель бизнеснаправлений, а также продуктов и услуг крупного универсального банка.


Рис. 1.2. Модель (дерево) продуктов и услуг банка

1.3. Модель стратегических целей

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики стратегических целей банка.

Цель — это желаемое будущее состояние, которое может быть достигнуто при выполнении определенных бизнес-процессов и проектов.

Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC / KPI): Финансы, Клиенты, Процессы (технологии), Персонал и Развитие.

Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управления банка (бизнес-направление, департамент, отдел, должность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии опускаются до отделов и должностей.

Бизнес-модель Банка включает расширенное дерево стратегических целей, которые наиболее актуальны в различных коммерческих банках. Данное дерево декомпозировано до уровня бизнеснаправлений. К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты. Пример модели стратегических целей — см. Рис. 1.3.


Рис. 1.3. Стратегические цели банка (фрагмент)

1.4. Модель показателей KPI

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики показателей (KPI).

Показатели могут разрабатываться, как в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI) — см. Рис. 1.4, так и в рамках других задач. Например, для оценки результативности отдельных бизнеспроцессов (операционные показатели), для оценки достижения отдельных стратегических целей.

Бизнес-модель Банка включает модель показателей KPI, которые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.


Рис. 1.4. Показатели KPI банка (фрагмент)

1.5. Модель проектов / стратегических инициатив

Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке. Проект — это деятельность, выполняемая однократно, ограниченная во времени (в отличие от бизнес-процесса) и направленная на достижение определенного результата.

Проекты могут способствовать достижению определенных стратегических целей банка — в таких случаях между ними устанавливается и отслеживается связь (проекция).

Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC / KPI в соответствии с целями, либо по другим критериям (см. Рис. 1.5). Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владелец (ответственный), ресурсы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки и т.д.

Бизнес-модель Банка включает перечень банковских проектов для достижения ключевых стратегических целей.


Рис. 1.5. Дерево проектов банка (фрагмент)

1.6. Стратегическая / счетная карта BSC

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также другой необходимой информации.

В соответствии с уровнями стратегических целей выделяют разные уровни стратегических карт. Стратегическую карту верхнего уровня принято называть Корпоративной. Бизнес-модель Банка включает.

  • Стратегическая карта Банка (Корпоративная)
  • Стратегическая карта (Private Banking банка)
  • Стратегическая карта (Корпоративный бизнес банка)
  • Стратегическая карта (Розничный бизнес банка)

Счетные карты показывают перечень целей и их основных атрибутов: показатели, владелец (ответственный), проекты, единицы измерения и т.д. В счетные карты также могут заноситься планируемые и

фактические значения показателей для отслеживания достижения целей и принятия оперативных корректирующих воздействий.

Если нет необходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной / нескольких целей в виде модели окружения цели — см. Рис. 1.6.


Рис. 1.6. Модель окружения стратегической цели (счетная карта)

2. Управление бизнес-процессами

Бизнес-модели данной группы формализуют бизнес-процессы банка, все, что в них циркулирует (документы, материальные потоки и т.д.) и все, что с ними связано (структурные звенья, показатели и т.д.).

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Формализация бизнес-процессов выполняется в двух видах:

  • Вертикальное описание бизнес-процессов или просто выделение всех бизнес-процессов в виде иерархического списка (дерева).
  • Горизонтальное описание бизнес-процессов или детальное описание бизнес-процессов, указание взаимосвязей (бизнес-логики) между бизнес-процессами (процедурами, функциями) из дерева процессов.

Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

  • Процесс / функция
  • Событие
  • Связь (стрелка)
  • Операторы (условие, И, ИЛИ, исключающее ИЛИ)
  • Потоки (входы-выходы)
  • Ссылки (внешние, междиаграммные)
  • Операционные ресурсы

2.1. Модель (дерево) бизнес-процессов

Бизнес-модель Банка включает дерево всех бизнес-процессов банка до уровня функций (см. Рис. 1.7 и 1.8), выполняемых сотрудниками, схемы бизнес-процессов верхнего и среднего уровня в нотации IDEF0, нижнего уровня — в нотации Cross Functional Flowchart.

В Бизнес-модели Банка приняты следующие уровни бизнеспроцессов.

  • 1-й уровень. 3 группы бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, управления.
  • Критерий: предназначение бизнес-процесса.

  • 2-й уровень. Для основных бизнес-процессов: обслуживание физических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финансовых и межбанковских рынках и др.

Критерий: бизнес-направление.

  • 3-й уровень. Для основных бизнес-процессов — критерий: тип банковского продукта / услуги. Например, Кредитование ФЛ или Расчетно-кассовое обслуживание ЮЛ.
  • 4-й уровень. Для основных бизнес-процессов — критерий: конкретный банковский продукт / услуга. Например, Потребительское кредитование или Банковские счета ЮЛ.

2.2. Матрица (сеть) бизнес-процессов

Данная бизнес-модель представляет собой графический / табличный аналог дерева бизнес-процессов с указанием общих связей между процессами, а также атрибутов бизнес-процессов.

2.3. Модель окружения бизнес-процесса

Модель окружения бизнес-процесса создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (входывыходы, события начала-завершения) и атрибуты процесса (автоматизирующие его информационные системы, показатели, владелец, исполнители и многое другое). Пример модели окружения бизнеспроцесса «Изготовление банковской карты» показан на Рис. 1.9.

2.4. Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

Модель бизнес-процесса представляет собой детальное описание бизнес-процесса, описание его бизнес-логики. Модель может быть выполнена в различных нотациях, которые рекомендуется использовать на разных уровнях дерева бизнес-процессов.

  • На верхних и средних уровнях:, ARIS VAD, IDEF0, DFD.

    Условное обозначение: бизнес-процесс, подпроцесс.

  • На нижних уровнях: ARIS eEPC, IDEF3, DFD, Cross Functional Flowchart.

    Условное обозначение: процедура.

    Бизнес-модель Банка включает детальные описания ключевых основных, обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов банка в нотации Cross Functional Flowchart (Технологические карты).

    Пример технологической карты процедуры нижнего уровня «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 1.10.


    Рис. 1.7. Дерево бизнес-процессов банка (верхний уровень)


    Рис. 1.8. Дерево бизнес-процессов (детализация)


    Рис. 1.9. Модель окружения процесса «Изготовление банковской карты»


    Рис. 1.10. Технологическая карта процедуры «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата»

    3. Управление персоналом и оргструктурой

    Бизнес-модели данной группы формализуют организационную структуру банка, правила подчинения подразделений и должностей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций структурных звеньев в бизнес-процессах, компетенции и характеристики структурных звеньев. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

    • Подразделение
    • Должность
    • Бизнес-роль
    • Требование к компетенциям

    3.1. Модель организационной структуры

    Одна из важнейших бизнес-моделей. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она в большинстве случаев четко определена в банке в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала.

    Модель строится иерархически, от верхнего уровня к нижнему: топменеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности.

    Существуют различные виды организационные структур: процессные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

    При построении модели организационной структуры (см. Рис. 1.11, 1.12, 1.13) возможны два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

    • Руководитель находится на один уровень выше по иерархии относительно возглавляемого подразделения.
    • Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения. Данный способ является более предпочтительным.

    Бизнес-модель Банка включает организационную структуру банка до уровня должностей, подразделения, отделы и должности, имеющиеся в крупном универсальном коммерческом банке. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.


    Рис. 1.11. Организационная структура банка (верхний уровень)


    Рис. 12. Организационная структура банка (верхний уровень) — графическая схема


    Рис. 1.13. Организационная структура банка (детализация)

    3.2. Модель территориальной структуры

    Модель территориальной структуры имеет большое значение для банков с крупной филиальной сетью. Данная бизнес-модель строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса вне кассового узла (ОКвКУ) и др. Позволяет визуализировать структуру и подчинение всех территориальных подразделений банка. При необходимости данная бизнес-модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.

    3.3. Модель бизнес-ролей

    Бизнес-роли предназначены для случаев, когда организационной структуры не достаточно для решения задач бизнес-моделирования. Примеры таких случаев.

    • Когда нельзя поставить для функции одну конкретную должность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку клиента, любой сотрудник банка и т.п.
    • Когда несколько структурных звеньев выполняют общие функции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству и т.п.

    Данная бизнес-модель строится в виде дерева, либо простого списка (см. Рис. 1.14). В параметрах каждой бизнес-роли указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль.

    Бизнес-модель Банка включает список типовых бизнес-ролей и комитетов банка.


    Рис. 1.14. Перечни комитетов и ролей банка (фрагмент)

    3.4. Матрица распределения ответственности

    Данная бизнес-модель представляет собой таблицу, где по строкам указаны бизнес-процессы, по столбцам структурные звенья, а на пересечении строк и столбцов стоят условные обозначения: О — ответственный (владелец), И — исполнитель. Могут быть и другие обозначения. Матрица распределения ответственности имеет большое значение при анализе организационной структуры и бизнес-процессов банка, а также при формировании регламентирующей документации.

    Бизнес-модель Банка включает распределение владельцев для всех бизнес-процессов верхнего уровня и распределение исполнителей для всех бизнес-процессов, имеющих детальное описание.

    3.5. Модель компетенций и полномочий

    Совокупность бизнес-моделей, которые задают описание знаний, прав и полномочий, требований и другой информации, которая в дальнейшем привязывается к должностям и процессам. Обычно в банке строятся следующие бизнес-модели:

    • Карты знаний (Knowledge map). Они содержат такие элементы (записи), как: «проводить финансово-экономический анализ клиента», «администрировать АБС», «знать английский язык», «знать положения Банка России № 28-И, № 54-П», и т.п.
    • Карты полномочий (Authority map). Они содержат такие элементы (записи), как: «подписывать договора», «открывать расчетные счета», «вести переговоры с VIP-Клиентами» и т.п. Часто карты полномочий проецируются на организационную структуру банка с целью зафиксировать и проконтролировать наличие определенных полномочий у тех или иных сотрудников банка.

    4. Управление качеством

    Бизнес-модели данной группы формализуют стандарты, требования, показатели, записи, результаты аудитов и другие материалы, которые используются при управлении качеством в банке. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

    • Стандарт / требование
    • Показатель качества
    • Фактор (проблема / отклонение / причина)

    Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 6 книги.

    4.1. Модель (дерево) стандартов и требований

    Данная бизнес-модель содержит тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппированные по разделам в виде иерархического списка (см. Рис. 1.15). Для каждого Раздела / требования стандарта ISO 9001 следует назначить ответственного среди должностных лиц банка, бизнес-процесс, обеспечивающий выполнению требования, нормативные документы банка, в которых фиксируется выполнение требований, другие необходимые атрибуты.

    Бизнес-модель Банка включает разделы и тексты стандарта ISO 9001 с привязкой к ответственным должностным лицам банка.


    Рис. 1.15. Дерево требований (ISO 9001:2008)

    4.2. Модель показателей качества (для ISO 9000)

    Показатели качества служат для привязки к бизнес-процессам и оценки их качества в рамках системы менеджмента качества.

    4.3. Модель проблем / отклонений

    Данная бизнес-модель выполняется в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма причин-следствий). Она предназначена для выявления и анализа проблем / отклонений / причин, поиска путей решения в различных элементах управления и областях деятельности банка: бизнес-процессы и технологии, продукты и услуги, реализация стратегии, работа персонала и др.

    Для выявления и анализа проблем / отклонений / причин выбирается один проблемный показатель, либо аспект деятельности банка. Затем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факторов определяются конкретные факторы. Пример данной бизнес-модели представлен на Рис. 1.16.


    Рис. 1.16. Модель анализа причин неудовлетворенности Клиентов банка

    5. Объекты деятельности и ресурсы

    Бизнес-модели данной группы формализуют объекты деятельности и ресурсы, которые используются в других группах бизнес-моделей и при решении различных задач банка (организация документооборота, автоматизация, инвентаризация и т.д.). Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

    • Документ (или информационный поток)
    • Информационная система (программный продут, модуль)
    • Материальный ресурс (или материальный поток)
    • Операционный ресурс

    5.1. Модель библиотеки документов

    Данная бизнес-модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, информационные письма др.), организовать к ним единый доступ сотрудников банка с разграничением прав.

    Привязка документов и информационно-материальных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке.

    В дополнении к данной бизнес-модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отменен, сдан в архив и т.д.

    Данные статусы ставятся в соответствие документам библиотеки для повышения удобства их использования и избегания ошибок и недоразумений при работе.

    Бизнес-модель Банка включает документы и информационные потоки, которые разделены по папкам в соответствии с деревом процессов и имеют следующую структуру (см. Рис. 1.17).

    1. Внутренние нормативные документы банка.

    • Основные нормативные документы СМК банка.
    • Регламенты и стандарты бизнес-процессов банка.
    • Нормативные документы по бизнес-процессам банка. Методики, порядки, правила, используемые в бизнес-процессах.
    • Общие нормативные документы банка (без привязки к конкретным бизнес-процессам)
    • Нормативные документы по продуктам и услугам банка. Тарифы, программы, условия предоставления банковских продуктов.
    • Структурные регламенты банка. Положения о подразделениях, Положения о Комитетах, должностные инструкции.

    2. Внешние нормативные документы банка.

    3. Записи и формы документов банка.

    • Записи, требуемые стандартом ISO 9001
    • Формы документов по бизнес-процессам банка.
    • Информационные и материальные потоки.

    4. Документы по проектам.


    Рис. 1.17. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)

    5.2. Модель информационных систем и баз данных

    Данная бизнес-модель имеет большое значение для ИТдепартамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позволяет структурировать все информационные системы (программные продукты и приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей, ИТ-функций с привязкой экранных форм, ссылок на базы данных. Семейство данных бизнес-моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архитектурой.

    Модель банковских информационных систем служит и для проецирования ее на бизнес-процессы банка, с целью их автоматизации, разработки технических заданий.

    Бизнес-модель Банка включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 1.18).


    Рис. 1.18. Модель информационных систем банка (фрагмент) 5.3. Модель материальных ресурсов

    Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной бизнес-модели. При помощи данной бизнес-модели можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им различные параметры и классифицировать (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.).

    Бизнес-модель Банка включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кассета банкомата и т.д.

    5.4. Модель операционных ресурсов

    Данная бизнес-модель объединяет в себя семейство следующих моделей:

    • Модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер и т.д.)
    • Модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекоммуникаций.
    • Модель хозяйственных ресурсов.
    • Модель транспортных ресурсов.
    • Карты помещений банка (схемы расположения мебели, бытовых объектов и т.д.)
    • Карты средств безопасности и технической защиты банка (количество, типы и расположение камер наблюдения, средств контроля доступа СКД и т.д.)
    • Модель банковского оборудования.
    • И многое другое.

    Модель операционных ресурсов имеет большое значение при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнеспроцессов банка. В данном случае на основе стоимости и количества используемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стоимость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать операционные ресурсы на бизнес-процессы и задать им количественные и стоимостные характеристики.

    1.6. Взаимосвязь элементов бизнес-модели банка

    Если нарисовать все связи между всеми элементами Бизнес-модели Банка на одной диаграмме, то получится запутанная сеть. Поскольку мы имеем более 20 основных бизнес-моделей, и из каждой бизнесмодели исходит в среднем около 2-х связей к другим бизнес-моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные связи в некоторых программных продуктах бизнес-моделирования называются проекциями, а способы задания связей — матрицами. Упрощенный вариант диаграммы связей бизнес-моделей показан на Рис. 1.19.

    Бизнес-модели, в которых больше исходящих проекций, будем называть первичными (по аналогии первичных документов в бухгалтерском учете). Бизнес-модели, в которых больше входящих проекций, будем называть синтетическими, так как они состоят из первичных бизнес-моделей.

    Отметим, что большинство бизнес-моделей, входящих в состав Бизнес-модели Банка, являются первичными. Перечислим некоторые синтетические бизнес-модели.

    • Модель стратегических целей
    • Стратегическая / счетная карта BSC
    • Модель (дерево) бизнес-процессов
    • Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

    Обоснования их причисления к данному типу даны далее. Рассмотрим и прокомментируем входящие проекции для всех бизнес-моделей (см. Табл. 1.1). Исходящие проекции можно построить по аналогии.


    Рис. 1.19. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

    Таблица 1.1. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

    Бизнес-модель

    Входящие проекции

    Комментарии

    1

    Модель стратегий

    Модель организационной структуры

    За реализацию каждой стратегии должна отвечать определенная структурная единица банка.

    2

    Модель бизнеснаправлений

    Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры

    Каждое бизнес-направление соответствует определенному бизнес-процессу и структурным звеньям.

    3

    Модель стратегических целей

    Модель стратегий Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив

    Модель организационной структуры

    У цели должен быть показатель, владелец (ответственный). Цель должна соответствовать определенной стратегии. Для достижения цели также может реализовываться специальный проект / стратегическая инициатива.

    4

    Модель показателей KPI

     

     

    5

    Модель проектов / стратегических инициатив

    Модель организационной структуры

    У проекта должен быть ответственный и определенные исполнители (рабочая группа).

    6

    Стратегическая карта BSC

    Модель стратегических целей

    По определению стратегической карты — она состоит из стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

    7

    Счетная карта BSC

    Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив

    Модель организационной структуры

    По определению счетной карты — она состоит из перечня стратегических целей и их характеристик (показателей, проектов, владельцев).

    8

    Модель (дерево) бизнес-процессов

    Модель показателей KPI Модель организационной структуры Модель показателей качества Модель информационных систем

    Каждому бизнес-процессу в дереве могут быть поставлены в соответствие показатели, которые измеряют его результативность и качество, владельцы и исполнители, информационные системы, которые его автоматизируют.

    9

    Матрица (сеть) бизнес-процессов

    По аналогии дереву бизнеспроцессов.

     

    10

    Модель окружения бизнес-процесса

    Более 10 бизнес-моделей

    На данной модели указываются все возможные характеристики и связи бизнес-процесса.

    11

    Модель бизнеспроцесса (технологическая карта)

    Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры Модель библиотеки документов Модель материальных ресурсов

    На модели бизнес-процесса показывается взаимосвязь (бизнес-логика) его подпроцессов, которые берутся из дерева бизнес-процессов. Для каждого процесса на модели указывается его исполнитель, входы-выходы и другие необходимые атрибуты.

    12

    Модель

    организационной структуры

    Модель показателей KPI

    Каждому структурному звену (подразделению, либо должности) могут быть присвоены показатели KPI. На основе этого может строиться система мотивации.

    13

    Модель бизнесролей

    Модель организационной структуры

    Согласно определению бизнес-роли, она включает в себя несколько структурных звеньев, решающих общую задачу.

    14

    Матрица распределения ответственности

    Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры

    Матрица распределения ответственности сама по себе является проекцией процессов на оргструктуру.

    15

    Модель компетенций и полномочий

    Модель организационной структуры

    Для каждого структурного звена могут быть указаны требования к его компетенциям, правам и полномочиям.

    16

    Модель (дерево) стандартов и требований

    Модель организационной структуры Модель (дерево) бизнес-процессов

    Для каждого требования / раздела стандарта должен быть ответственный, а также бизнес-процесс, который реализует требование.

    17

    Модель показателей качества

    Модель организационной структуры

    За каждый показатель качества должен быть назначен ответственный.

    1.7. Методика разработки и внедрения бизнес-модели банка

    Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга.

    Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.20).

    1. Организационная диагностика и бизнес-анализ.

    На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей, их актуальности, согласованности и правильности построения.

    2. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей группы по проекту.

    Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.

    3. Приобретение и внедрение программного продукта бизнесмоделирования.

    Профессиональный программный продукт бизнесмоделирования (например, Business Studio) позволит значительно повысить эффективность проекта.

    4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка.

    На основе данного типового плана, а также методик по разработке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать состав и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.

    5. Разработка бизнес-моделей.

    Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Банка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В какой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.21).

    5.1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Стратегическое управление». Это диктуется главными правилами менеджмента и развития предприятия. Прежде чем приступать к реализации проекта развития предприятия, необходимо четко сформулировать цели и стратегии развития.

    5.2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управление персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.

    5.3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы, необходимо иметь бизнес-модели библиотеки документов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в бизнес-процессах.

    5.4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты деятельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнеспроцессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более статичной, поэтому в ней сложно проводить оперативные и частые изменения.

    5.5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построению бизнес-моделей группы «Управление качеством».

    Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а затем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнесмоделей, которые были рассмотрены ранее. Синтетические бизнес-модели строятся на основе первичных бизнес-моделей.

    6. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнесмоделям.

    Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной формализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнесмодели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнесмоделей, включающие текстовое описание и характеристики бизнес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших трудозатрат (иногда, по нажатию одной кнопки в меню).

    7. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до сотрудников банка, обучение сотрудников (при необходимости).

    Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (использовались сотрудниками банка и были им понятны), их следует поместить в открытый доступ. При необходимости следует провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.

    Более подробная информация о регламентации в банке представлена в Главе 4 книги.

    В заключении отметим, что данная методика применима для разработки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.


    Рис. 1.20. Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка


    Рис. 1.21. Последовательность разработки бизнес-моделей

    1.8. Анализ и совершенствование бизнес-моделей

    Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все необходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых банков этого вполне достаточно и можно уже считать достойным результатом.

    Можно пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и совершенствование деятельности банка» на основе разработанных бизнес-моделей. Приведем список нескольких методов, используемых при анализе и совершенствовании 4-х групп бизнес-моделей.

    1. Стратегическое управление

    • SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)
    • Контроллинг (анализ показателей и реализации стратегии)

    2. Управление бизнес-процессами

    • Функционально-стоимостной анализ (+ имитационное моделирование бизнес-процессов)
    • Анализ и оптимизация бизнес-логики процессов
    • Оптимизация бизнес-процессов на основе расчета трудоемкости (включая имитационное моделирование бизнес-процессов)
    • Анализ автоматизированности бизнес-процессов
    • Анализ фрагментарности бизнес-процессов (минимизация организационных разрывов)

    3. Управление персоналом и оргструктурой

    • Анализ матрицы распределения ответственности
    • Анализ матрицы гибкости сотрудников
    • Анализ эффективности труда
    • Анализ социометрической матрицы
    • Оптимизация масштаба управляемости

    4. Управление качеством

    • Анализ показателей качества
    • Аудит системы менеджмента качества (СМК)
    • Причинно-следственный анализ

    Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка — см. Рис. 1.22. Данная схема показывает, что недостаточно проанализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятельность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к бизнес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в организации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят довольно трудно и встречают массу сопротивлений среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам работы.

    Для успешного внедрения изменений необходимо разработать детальный план перехода к состоянию «как надо», а также мероприятия внутреннего PR по повышению лояльности сотрудников к изменениям.

    Для управления изменениями в крупных банках существуют специальные нормативные документы (например, Положение об управлении изменениями) и структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей. Они могут проводиться по заявкам подразделений банка, при изменении внешней среды банка (требования клиентов и рынка, указания регулирующих органов и т.д.).


    Рис. 1.22. Схема развития и оптимизации деятельности банка резюме

    Итак, еще раз подчеркнем, что разработка и активное использование в банке комплексной бизнес-модели является одним из ключевых факторов успеха, который способствует развитию банка, повышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнеспроцессов и реализации стратегических целей. Но разработка бизнесмоделей не должна проводиться только ради тотальной формализации деятельности банка. На основе бизнес-моделей должны выполняться реальные практические задачи, например: обучение сотрудников, внедрение информационных систем и систем управления, управление бизнес-процессами и др.

    При разработке комплексной бизнес-модели рекомендуется использовать типовую бизнес-модель банка, чтобы «не наступать на одни и те же грабли» и не повторять с нуля весь путь, который уже проделали многие банки, внедрившие у себя комплексную бизнес-модель.