Бизнес-модель коммерческого банка
ИНФРА-М
Глава из книги «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг»
Введение
В предметных областях менеджмента и бизнес-инжиниринга разработано и успешно используется достаточно много подходов, методик, технологий, стандартов и различных инструментов. Однако при начале работы и реализации консалтинговых проектов в банковской сфере автор столкнулся со следующими проблемами.
- Литература по менеджменту и бизнес-инжинирингу содержит общие подходы и методики без их привязки к конкретной отрасли — в нашем случае банковской. Иначе говоря, отсутствуют спецификации, правила и рекомендации по применению методик. А спецификаций и тонкостей для банковской сферы очень много.
- Литература по банковскому менеджменту в основном раскрывает финансовые и общеорганизационные вопросы управления коммерческим банком.
- Большинство методик и технологий являются самостоятельными и независимыми, и мало кто говорит, как их интегрировать между собой, реализовать комплексный проект.
- В открытом доступе отсутствует комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка, на которую можно было бы ориентироваться и равняться при реализации проектов.
С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, работающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационнокорпоративного развития в банках.
Настоящая глава посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка.
В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, способы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и детально описана авторская разработка — Комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения актуальных банковских задач (реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эффективность.
В главе приводится большое количество примеров банковских бизнес-моделей.
Председатель правления банка «А» на одном из совещаний сказал: «Хочу, чтобы вся деятельность банка была формализованной, и чтобы по нажатию кнопки на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса банка: его цели, показатели, технологии, результаты и т.д.».
Такая электронная комплексная бизнес-модель банка была разработана. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось красивое окно веб-браузера со множеством ссылок, нажав на которые, он мог увидеть все в деятельности банка, что пожелает. Открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое друге.
Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует только отметить, что работа эта заняла 1,5 года, а Председатель правления стал уже акционером банка. Комплексная бизнес-модель банка позволила реализовать системный подход к управлению банком, быстро проводить любые изменения в работе банка и принимать решения, повысить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.
1.1. Бизнес-моделирование, основные понятия и определения
Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнесмодель.
Бизнес-модель — это формализованное описание (например, графическое или табличное) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п.
Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.
- В нотации (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста.
- Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.
- Табличный.
- Текстовый.
Один из самых распространенных способов построения бизнесмоделей — это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи между ними (подчинение, включение и т.п.) и параметры каждого элемента.
Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример — это матрица (таблица) распределения ответственности в бизнес-процессах.
Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами.
Самый оптимальный вариант — это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.
Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка.
Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые успешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка.
1.2. Роль, значение и применение комплексной бизнесмодели банка
Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и глубине данной деятельности.
Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и, как следствие, построение комплексной бизнес-модели.
Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели.
1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слиянии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организационные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной деятельности становится довольно проблематичным.
2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тиражировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки разработали и используют комплексную бизнес-модель типового филиала, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструктуру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования.
3. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инструмент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрачности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнесмодели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и многое другое.
4. Комплексная бизнес-модель — это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка.
5. Комплексная бизнес-модель — один из ключевых факторов успеха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т.д.).
6. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых актуальных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения. Вместо обучения, тотального контроля и корректировки работы сотрудников сосредоточиться над более стратегическими задачами.
Рассказывает начальник управления развития сети банкоматов банка.
– Раньше я почти каждый день проводил совещания со всеми сотрудниками управления. Выяснял, как выполняются текущие задачи и проекты, какие есть проблемы, приходилось много объяснять сотрудникам, мотивировать их. И иногда выяснялось, что какая-то запланированная работа в конце недели все равно не сделана.
– Теперь благодаря комплексной формализации деятельности нашего управления в виде бизнес-моделей в совокупности с внедренными инструментами контроля, моя работа намного облегчилась. Теперь большую часть времени я посвящаю взаимодействию с партнерами банка и руководителями других подразделений. А каждый сотрудник управления имеет четкие планы и подробные инструкции, в соответствии с которыми должна выполняться работа. Все текущие результаты работы сотрудников выведены ко мне на компьютер.
1.3. Использование комплексной типовой бизнесмодели банка
Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если все банки будут с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно.
Любой банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех коммерческих банков можно выделить общие элементы в управлении и функционировании.
Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения.
Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка.
Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка (далее Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности.
Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнеспроцессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое.
Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка.
Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет банку:
- значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельности банка и других проектов организационного развития;
- быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы;
- внедрить в деятельность банка успешные практики из банковской отрасли;
- повысить качество банковского сервиса и внутренней деятельности;
- повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.
1.4. Принципы разработки бизнес-моделей банка
Перед тем как приступить к разработке бизнес-моделей, необходимо изучить и в дальнейшем всегда соблюдать следующие базовые принципы.
■ Системный подход.
Разрабатываемые бизнес-модели должны представлять собой систему, т.е. должны быть: согласованы, взаимосвязаны, актуальны, понятны. Также бизнес-модели должны отражать основные аспекты деятельности банка, различные факторы и варианты выполнения деятельности.
■ Стандартизация и унификация.
Бизнес-модели одного типа должны быть разработаны по единым методикам и стандартам, все бизнес-модели должны удовлетворять общим правилам бизнес-моделирования, описанным в настоящей главе.
■ Эффективность разработки.
Процесс разработки бизнес-моделей должен быть эффективным, т.е. тщательно спланированным, обеспеченным необходимыми ресурсами, автоматизированным.
■ Результативность использования.
Должны разрабатываться только те бизнес-модели, которые в данный момент необходимы банку, имеют большую важность и результативность использования. Разработка бизнес-моделей ради самой разработки или для того «чтоб было» недопустима.
■ Безопасность.
Должны быть разграничены права доступа к бизнес-моделям, установлены разные уровни конфиденциальности. Бизнес-модели и их использование должны минимизировать операционные и другие риски банка.
1.5. Структура и детальное описание элементов бизнес-модели банка
Бизнес-модель Банка включает 4 группы бизнес-моделей в соответствии с основными системами управления: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. В каждой группе находятся бизнес-модели по конкретным аспектам, соответствующим группе — системе управления (см. Рис. 1.1). 5-я группа «Объекты деятельности и ресурсы» является составной из различных вспомогательных бизнесмоделей.
Приведем детальное описание и состав каждой из пяти групп бизнес-моделей.
Рис. 1.1. Структура комплексной типовой бизнес-модели банка
1. Стратегическое управление
Бизнес-модели данной группы формализуют элементы стратегического управления банка. Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 3 книги. Основные элементы бизнес-моделей:
- Стратегия
- Бизнес-направление
- Стратегическая цель
- Показатель
1.1. Модель стратегий
Данная бизнес-модель описывает основные стратегии банка и их характеристики. Выделяют различные виды стратегий: продуктовые, клиентские, функциональные, финансовые и т.д.
1.2. Модель бизнес-направлений
Бизнес -направление — это стратегическое направление деятельности банка, которое выделено в соответствии типами клиентов, продуктов или рынков и приносит прибыль.
Бизнес-направления банка далее детализируются на продукты и услуги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 1.2). В основе дерева бизнес-направлений (продуктов и услуг) затем строится дерево основных бизнес-процессов банка.
Бизнес-модель Банка включает расширенную модель бизнеснаправлений, а также продуктов и услуг крупного универсального банка.
Рис. 1.2. Модель (дерево) продуктов и услуг банка
1.3. Модель стратегических целей
Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики стратегических целей банка.
Цель — это желаемое будущее состояние, которое может быть достигнуто при выполнении определенных бизнес-процессов и проектов.
Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC / KPI): Финансы, Клиенты, Процессы (технологии), Персонал и Развитие.
Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управления банка (бизнес-направление, департамент, отдел, должность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии опускаются до отделов и должностей.
Бизнес-модель Банка включает расширенное дерево стратегических целей, которые наиболее актуальны в различных коммерческих банках. Данное дерево декомпозировано до уровня бизнеснаправлений. К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты. Пример модели стратегических целей — см. Рис. 1.3.
Рис. 1.3. Стратегические цели банка (фрагмент)
1.4. Модель показателей KPI
Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики показателей (KPI).
Показатели могут разрабатываться, как в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI) — см. Рис. 1.4, так и в рамках других задач. Например, для оценки результативности отдельных бизнеспроцессов (операционные показатели), для оценки достижения отдельных стратегических целей.
Бизнес-модель Банка включает модель показателей KPI, которые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.
Рис. 1.4. Показатели KPI банка (фрагмент)
1.5. Модель проектов / стратегических инициатив
Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке. Проект — это деятельность, выполняемая однократно, ограниченная во времени (в отличие от бизнес-процесса) и направленная на достижение определенного результата.
Проекты могут способствовать достижению определенных стратегических целей банка — в таких случаях между ними устанавливается и отслеживается связь (проекция).
Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC / KPI в соответствии с целями, либо по другим критериям (см. Рис. 1.5). Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владелец (ответственный), ресурсы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки и т.д.
Бизнес-модель Банка включает перечень банковских проектов для достижения ключевых стратегических целей.
Рис. 1.5. Дерево проектов банка (фрагмент)
1.6. Стратегическая / счетная карта BSC
Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также другой необходимой информации.
В соответствии с уровнями стратегических целей выделяют разные уровни стратегических карт. Стратегическую карту верхнего уровня принято называть Корпоративной. Бизнес-модель Банка включает.
- Стратегическая карта Банка (Корпоративная)
- Стратегическая карта (Private Banking банка)
- Стратегическая карта (Корпоративный бизнес банка)
- Стратегическая карта (Розничный бизнес банка)
Счетные карты показывают перечень целей и их основных атрибутов: показатели, владелец (ответственный), проекты, единицы измерения и т.д. В счетные карты также могут заноситься планируемые и
фактические значения показателей для отслеживания достижения целей и принятия оперативных корректирующих воздействий.
Если нет необходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной / нескольких целей в виде модели окружения цели — см. Рис. 1.6.
Рис. 1.6. Модель окружения стратегической цели (счетная карта)
2. Управление бизнес-процессами
Бизнес-модели данной группы формализуют бизнес-процессы банка, все, что в них циркулирует (документы, материальные потоки и т.д.) и все, что с ними связано (структурные звенья, показатели и т.д.).
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Формализация бизнес-процессов выполняется в двух видах:
- Вертикальное описание бизнес-процессов или просто выделение всех бизнес-процессов в виде иерархического списка (дерева).
- Горизонтальное описание бизнес-процессов или детальное описание бизнес-процессов, указание взаимосвязей (бизнес-логики) между бизнес-процессами (процедурами, функциями) из дерева процессов.
Основные элементы бизнес-моделей данной группы:
- Процесс / функция
- Событие
- Связь (стрелка)
- Операторы (условие, И, ИЛИ, исключающее ИЛИ)
- Потоки (входы-выходы)
- Ссылки (внешние, междиаграммные)
- Операционные ресурсы
2.1. Модель (дерево) бизнес-процессов
Бизнес-модель Банка включает дерево всех бизнес-процессов банка до уровня функций (см. Рис. 1.7 и 1.8), выполняемых сотрудниками, схемы бизнес-процессов верхнего и среднего уровня в нотации IDEF0, нижнего уровня — в нотации Cross Functional Flowchart.
В Бизнес-модели Банка приняты следующие уровни бизнеспроцессов.
- 1-й уровень. 3 группы бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, управления.
Критерий: предназначение бизнес-процесса.
- 2-й уровень. Для основных бизнес-процессов: обслуживание физических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финансовых и межбанковских рынках и др.
Критерий: бизнес-направление.
- 3-й уровень. Для основных бизнес-процессов — критерий: тип банковского продукта / услуги. Например, Кредитование ФЛ или Расчетно-кассовое обслуживание ЮЛ.
- 4-й уровень. Для основных бизнес-процессов — критерий: конкретный банковский продукт / услуга. Например, Потребительское кредитование или Банковские счета ЮЛ.
2.2. Матрица (сеть) бизнес-процессов
Данная бизнес-модель представляет собой графический / табличный аналог дерева бизнес-процессов с указанием общих связей между процессами, а также атрибутов бизнес-процессов.
2.3. Модель окружения бизнес-процесса
Модель окружения бизнес-процесса создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (входывыходы, события начала-завершения) и атрибуты процесса (автоматизирующие его информационные системы, показатели, владелец, исполнители и многое другое). Пример модели окружения бизнеспроцесса «Изготовление банковской карты» показан на Рис. 1.9.
2.4. Модель бизнес-процесса (технологическая карта)
Модель бизнес-процесса представляет собой детальное описание бизнес-процесса, описание его бизнес-логики. Модель может быть выполнена в различных нотациях, которые рекомендуется использовать на разных уровнях дерева бизнес-процессов.
Условное обозначение: бизнес-процесс, подпроцесс.
Условное обозначение: процедура.
Бизнес-модель Банка включает детальные описания ключевых основных, обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов банка в нотации Cross Functional Flowchart (Технологические карты).
Пример технологической карты процедуры нижнего уровня «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 1.10.
Рис. 1.7. Дерево бизнес-процессов банка (верхний уровень)
Рис. 1.8. Дерево бизнес-процессов (детализация)
Рис. 1.9. Модель окружения процесса «Изготовление банковской карты»
Рис. 1.10. Технологическая карта процедуры «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата»
3. Управление персоналом и оргструктурой
Бизнес-модели данной группы формализуют организационную структуру банка, правила подчинения подразделений и должностей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций структурных звеньев в бизнес-процессах, компетенции и характеристики структурных звеньев. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:
- Подразделение
- Должность
- Бизнес-роль
- Требование к компетенциям
3.1. Модель организационной структуры
Одна из важнейших бизнес-моделей. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она в большинстве случаев четко определена в банке в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала.
Модель строится иерархически, от верхнего уровня к нижнему: топменеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности.
Существуют различные виды организационные структур: процессные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
При построении модели организационной структуры (см. Рис. 1.11, 1.12, 1.13) возможны два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:
- Руководитель находится на один уровень выше по иерархии относительно возглавляемого подразделения.
- Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения. Данный способ является более предпочтительным.
Бизнес-модель Банка включает организационную структуру банка до уровня должностей, подразделения, отделы и должности, имеющиеся в крупном универсальном коммерческом банке. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.
Рис. 1.11. Организационная структура банка (верхний уровень)
Рис. 12. Организационная структура банка (верхний уровень) — графическая схема
Рис. 1.13. Организационная структура банка (детализация)
3.2. Модель территориальной структуры
Модель территориальной структуры имеет большое значение для банков с крупной филиальной сетью. Данная бизнес-модель строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса вне кассового узла (ОКвКУ) и др. Позволяет визуализировать структуру и подчинение всех территориальных подразделений банка. При необходимости данная бизнес-модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.
3.3. Модель бизнес-ролей
Бизнес-роли предназначены для случаев, когда организационной структуры не достаточно для решения задач бизнес-моделирования. Примеры таких случаев.
- Когда нельзя поставить для функции одну конкретную должность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку клиента, любой сотрудник банка и т.п.
- Когда несколько структурных звеньев выполняют общие функции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству и т.п.
Данная бизнес-модель строится в виде дерева, либо простого списка (см. Рис. 1.14). В параметрах каждой бизнес-роли указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль.
Бизнес-модель Банка включает список типовых бизнес-ролей и комитетов банка.
Рис. 1.14. Перечни комитетов и ролей банка (фрагмент)
3.4. Матрица распределения ответственности
Данная бизнес-модель представляет собой таблицу, где по строкам указаны бизнес-процессы, по столбцам структурные звенья, а на пересечении строк и столбцов стоят условные обозначения: О — ответственный (владелец), И — исполнитель. Могут быть и другие обозначения. Матрица распределения ответственности имеет большое значение при анализе организационной структуры и бизнес-процессов банка, а также при формировании регламентирующей документации.
Бизнес-модель Банка включает распределение владельцев для всех бизнес-процессов верхнего уровня и распределение исполнителей для всех бизнес-процессов, имеющих детальное описание.
3.5. Модель компетенций и полномочий
Совокупность бизнес-моделей, которые задают описание знаний, прав и полномочий, требований и другой информации, которая в дальнейшем привязывается к должностям и процессам. Обычно в банке строятся следующие бизнес-модели:
- Карты знаний (Knowledge map). Они содержат такие элементы (записи), как: «проводить финансово-экономический анализ клиента», «администрировать АБС», «знать английский язык», «знать положения Банка России № 28-И, № 54-П», и т.п.
- Карты полномочий (Authority map). Они содержат такие элементы (записи), как: «подписывать договора», «открывать расчетные счета», «вести переговоры с VIP-Клиентами» и т.п. Часто карты полномочий проецируются на организационную структуру банка с целью зафиксировать и проконтролировать наличие определенных полномочий у тех или иных сотрудников банка.
4. Управление качеством
Бизнес-модели данной группы формализуют стандарты, требования, показатели, записи, результаты аудитов и другие материалы, которые используются при управлении качеством в банке. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:
- Стандарт / требование
- Показатель качества
- Фактор (проблема / отклонение / причина)
Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 6 книги.
4.1. Модель (дерево) стандартов и требований
Данная бизнес-модель содержит тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппированные по разделам в виде иерархического списка (см. Рис. 1.15). Для каждого Раздела / требования стандарта ISO 9001 следует назначить ответственного среди должностных лиц банка, бизнес-процесс, обеспечивающий выполнению требования, нормативные документы банка, в которых фиксируется выполнение требований, другие необходимые атрибуты.
Бизнес-модель Банка включает разделы и тексты стандарта ISO 9001 с привязкой к ответственным должностным лицам банка.
Рис. 1.15. Дерево требований (ISO 9001:2008)
4.2. Модель показателей качества (для ISO 9000)
Показатели качества служат для привязки к бизнес-процессам и оценки их качества в рамках системы менеджмента качества.
4.3. Модель проблем / отклонений
Данная бизнес-модель выполняется в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма причин-следствий). Она предназначена для выявления и анализа проблем / отклонений / причин, поиска путей решения в различных элементах управления и областях деятельности банка: бизнес-процессы и технологии, продукты и услуги, реализация стратегии, работа персонала и др.
Для выявления и анализа проблем / отклонений / причин выбирается один проблемный показатель, либо аспект деятельности банка. Затем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факторов определяются конкретные факторы. Пример данной бизнес-модели представлен на Рис. 1.16.
Рис. 1.16. Модель анализа причин неудовлетворенности Клиентов банка
5. Объекты деятельности и ресурсы
Бизнес-модели данной группы формализуют объекты деятельности и ресурсы, которые используются в других группах бизнес-моделей и при решении различных задач банка (организация документооборота, автоматизация, инвентаризация и т.д.). Основные элементы бизнес-моделей данной группы:
- Документ (или информационный поток)
- Информационная система (программный продут, модуль)
- Материальный ресурс (или материальный поток)
- Операционный ресурс
5.1. Модель библиотеки документов
Данная бизнес-модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, информационные письма др.), организовать к ним единый доступ сотрудников банка с разграничением прав.
Привязка документов и информационно-материальных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке.
В дополнении к данной бизнес-модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отменен, сдан в архив и т.д.
Данные статусы ставятся в соответствие документам библиотеки для повышения удобства их использования и избегания ошибок и недоразумений при работе.
Бизнес-модель Банка включает документы и информационные потоки, которые разделены по папкам в соответствии с деревом процессов и имеют следующую структуру (см. Рис. 1.17).
1. Внутренние нормативные документы банка.
- Основные нормативные документы СМК банка.
- Регламенты и стандарты бизнес-процессов банка.
- Нормативные документы по бизнес-процессам банка. Методики, порядки, правила, используемые в бизнес-процессах.
- Общие нормативные документы банка (без привязки к конкретным бизнес-процессам)
- Нормативные документы по продуктам и услугам банка. Тарифы, программы, условия предоставления банковских продуктов.
- Структурные регламенты банка. Положения о подразделениях, Положения о Комитетах, должностные инструкции.
2. Внешние нормативные документы банка.
3. Записи и формы документов банка.
- Записи, требуемые стандартом ISO 9001
- Формы документов по бизнес-процессам банка.
- Информационные и материальные потоки.
4. Документы по проектам.
Рис. 1.17. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)
5.2. Модель информационных систем и баз данных
Данная бизнес-модель имеет большое значение для ИТдепартамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позволяет структурировать все информационные системы (программные продукты и приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей, ИТ-функций с привязкой экранных форм, ссылок на базы данных. Семейство данных бизнес-моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архитектурой.
Модель банковских информационных систем служит и для проецирования ее на бизнес-процессы банка, с целью их автоматизации, разработки технических заданий.
Бизнес-модель Банка включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 1.18).
Рис. 1.18. Модель информационных систем банка (фрагмент) 5.3. Модель материальных ресурсов
Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной бизнес-модели. При помощи данной бизнес-модели можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им различные параметры и классифицировать (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.).
Бизнес-модель Банка включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кассета банкомата и т.д.
5.4. Модель операционных ресурсов
Данная бизнес-модель объединяет в себя семейство следующих моделей:
- Модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер и т.д.)
- Модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекоммуникаций.
- Модель хозяйственных ресурсов.
- Модель транспортных ресурсов.
- Карты помещений банка (схемы расположения мебели, бытовых объектов и т.д.)
- Карты средств безопасности и технической защиты банка (количество, типы и расположение камер наблюдения, средств контроля доступа СКД и т.д.)
- Модель банковского оборудования.
- И многое другое.
Модель операционных ресурсов имеет большое значение при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнеспроцессов банка. В данном случае на основе стоимости и количества используемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стоимость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать операционные ресурсы на бизнес-процессы и задать им количественные и стоимостные характеристики.
1.6. Взаимосвязь элементов бизнес-модели банка
Если нарисовать все связи между всеми элементами Бизнес-модели Банка на одной диаграмме, то получится запутанная сеть. Поскольку мы имеем более 20 основных бизнес-моделей, и из каждой бизнесмодели исходит в среднем около 2-х связей к другим бизнес-моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные связи в некоторых программных продуктах бизнес-моделирования называются проекциями, а способы задания связей — матрицами. Упрощенный вариант диаграммы связей бизнес-моделей показан на Рис. 1.19.
Бизнес-модели, в которых больше исходящих проекций, будем называть первичными (по аналогии первичных документов в бухгалтерском учете). Бизнес-модели, в которых больше входящих проекций, будем называть синтетическими, так как они состоят из первичных бизнес-моделей.
Отметим, что большинство бизнес-моделей, входящих в состав Бизнес-модели Банка, являются первичными. Перечислим некоторые синтетические бизнес-модели.
- Модель стратегических целей
- Стратегическая / счетная карта BSC
- Модель (дерево) бизнес-процессов
- Модель бизнес-процесса (технологическая карта)
Обоснования их причисления к данному типу даны далее. Рассмотрим и прокомментируем входящие проекции для всех бизнес-моделей (см. Табл. 1.1). Исходящие проекции можно построить по аналогии.
Рис. 1.19. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка
Таблица 1.1. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка
№ |
Бизнес-модель |
Входящие проекции |
Комментарии |
1 |
Модель стратегий |
Модель организационной структуры |
За реализацию каждой стратегии должна отвечать определенная структурная единица банка. |
2 |
Модель бизнеснаправлений |
Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры |
Каждое бизнес-направление соответствует определенному бизнес-процессу и структурным звеньям. |
3 |
Модель стратегических целей |
Модель стратегий Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив Модель организационной структуры |
У цели должен быть показатель, владелец (ответственный). Цель должна соответствовать определенной стратегии. Для достижения цели также может реализовываться специальный проект / стратегическая инициатива. |
4 |
Модель показателей KPI |
|
|
5 |
Модель проектов / стратегических инициатив |
Модель организационной структуры |
У проекта должен быть ответственный и определенные исполнители (рабочая группа). |
6 |
Стратегическая карта BSC |
Модель стратегических целей |
По определению стратегической карты — она состоит из стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. |
7 |
Счетная карта BSC |
Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив Модель организационной структуры |
По определению счетной карты — она состоит из перечня стратегических целей и их характеристик (показателей, проектов, владельцев). |
8 |
Модель (дерево) бизнес-процессов |
Модель показателей KPI Модель организационной структуры Модель показателей качества Модель информационных систем |
Каждому бизнес-процессу в дереве могут быть поставлены в соответствие показатели, которые измеряют его результативность и качество, владельцы и исполнители, информационные системы, которые его автоматизируют. |
9 |
Матрица (сеть) бизнес-процессов |
По аналогии дереву бизнеспроцессов. |
|
10 |
Модель окружения бизнес-процесса |
Более 10 бизнес-моделей |
На данной модели указываются все возможные характеристики и связи бизнес-процесса. |
11 |
Модель бизнеспроцесса (технологическая карта) |
Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры Модель библиотеки документов Модель материальных ресурсов |
На модели бизнес-процесса показывается взаимосвязь (бизнес-логика) его подпроцессов, которые берутся из дерева бизнес-процессов. Для каждого процесса на модели указывается его исполнитель, входы-выходы и другие необходимые атрибуты. |
12 |
Модель организационной структуры |
Модель показателей KPI |
Каждому структурному звену (подразделению, либо должности) могут быть присвоены показатели KPI. На основе этого может строиться система мотивации. |
13 |
Модель бизнесролей |
Модель организационной структуры |
Согласно определению бизнес-роли, она включает в себя несколько структурных звеньев, решающих общую задачу. |
14 |
Матрица распределения ответственности |
Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры |
Матрица распределения ответственности сама по себе является проекцией процессов на оргструктуру. |
15 |
Модель компетенций и полномочий |
Модель организационной структуры |
Для каждого структурного звена могут быть указаны требования к его компетенциям, правам и полномочиям. |
16 |
Модель (дерево) стандартов и требований |
Модель организационной структуры Модель (дерево) бизнес-процессов |
Для каждого требования / раздела стандарта должен быть ответственный, а также бизнес-процесс, который реализует требование. |
17 |
Модель показателей качества |
Модель организационной структуры |
За каждый показатель качества должен быть назначен ответственный. |
1.7. Методика разработки и внедрения бизнес-модели банка
Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга.
Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.20).
1. Организационная диагностика и бизнес-анализ.
На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей, их актуальности, согласованности и правильности построения.
2. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей группы по проекту.
Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.
3. Приобретение и внедрение программного продукта бизнесмоделирования.
Профессиональный программный продукт бизнесмоделирования (например, Business Studio) позволит значительно повысить эффективность проекта.
4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка.
На основе данного типового плана, а также методик по разработке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать состав и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.
5. Разработка бизнес-моделей.
Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Банка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В какой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.21).
5.1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Стратегическое управление». Это диктуется главными правилами менеджмента и развития предприятия. Прежде чем приступать к реализации проекта развития предприятия, необходимо четко сформулировать цели и стратегии развития.
5.2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управление персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.
5.3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы, необходимо иметь бизнес-модели библиотеки документов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в бизнес-процессах.
5.4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты деятельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнеспроцессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более статичной, поэтому в ней сложно проводить оперативные и частые изменения.
5.5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построению бизнес-моделей группы «Управление качеством».
Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а затем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнесмоделей, которые были рассмотрены ранее. Синтетические бизнес-модели строятся на основе первичных бизнес-моделей.
6. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнесмоделям.
Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной формализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнесмодели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнесмоделей, включающие текстовое описание и характеристики бизнес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших трудозатрат (иногда, по нажатию одной кнопки в меню).
7. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до сотрудников банка, обучение сотрудников (при необходимости).
Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (использовались сотрудниками банка и были им понятны), их следует поместить в открытый доступ. При необходимости следует провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.
Более подробная информация о регламентации в банке представлена в Главе 4 книги.
В заключении отметим, что данная методика применима для разработки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.
Рис. 1.20. Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка
Рис. 1.21. Последовательность разработки бизнес-моделей
1.8. Анализ и совершенствование бизнес-моделей
Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все необходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых банков этого вполне достаточно и можно уже считать достойным результатом.
Можно пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и совершенствование деятельности банка» на основе разработанных бизнес-моделей. Приведем список нескольких методов, используемых при анализе и совершенствовании 4-х групп бизнес-моделей.
1. Стратегическое управление
- SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)
- Контроллинг (анализ показателей и реализации стратегии)
2. Управление бизнес-процессами
- Функционально-стоимостной анализ (+ имитационное моделирование бизнес-процессов)
- Анализ и оптимизация бизнес-логики процессов
- Оптимизация бизнес-процессов на основе расчета трудоемкости (включая имитационное моделирование бизнес-процессов)
- Анализ автоматизированности бизнес-процессов
- Анализ фрагментарности бизнес-процессов (минимизация организационных разрывов)
3. Управление персоналом и оргструктурой
- Анализ матрицы распределения ответственности
- Анализ матрицы гибкости сотрудников
- Анализ эффективности труда
- Анализ социометрической матрицы
- Оптимизация масштаба управляемости
4. Управление качеством
- Анализ показателей качества
- Аудит системы менеджмента качества (СМК)
- Причинно-следственный анализ
Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка — см. Рис. 1.22. Данная схема показывает, что недостаточно проанализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятельность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к бизнес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в организации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят довольно трудно и встречают массу сопротивлений среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам работы.
Для успешного внедрения изменений необходимо разработать детальный план перехода к состоянию «как надо», а также мероприятия внутреннего PR по повышению лояльности сотрудников к изменениям.
Для управления изменениями в крупных банках существуют специальные нормативные документы (например, Положение об управлении изменениями) и структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей. Они могут проводиться по заявкам подразделений банка, при изменении внешней среды банка (требования клиентов и рынка, указания регулирующих органов и т.д.).
Рис. 1.22. Схема развития и оптимизации деятельности банка резюме
Итак, еще раз подчеркнем, что разработка и активное использование в банке комплексной бизнес-модели является одним из ключевых факторов успеха, который способствует развитию банка, повышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнеспроцессов и реализации стратегических целей. Но разработка бизнесмоделей не должна проводиться только ради тотальной формализации деятельности банка. На основе бизнес-моделей должны выполняться реальные практические задачи, например: обучение сотрудников, внедрение информационных систем и систем управления, управление бизнес-процессами и др.
При разработке комплексной бизнес-модели рекомендуется использовать типовую бизнес-модель банка, чтобы «не наступать на одни и те же грабли» и не повторять с нуля весь путь, который уже проделали многие банки, внедрившие у себя комплексную бизнес-модель.